УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ
НАЕМ ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИЯТИЕ
Наем на работу – это ряд действий, которые осуществляются предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения его целей (рис.8.1).
|
|
|
 |  | ||||
 |
|
 |
Рисунок 8.1 – Схема найма персонала
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Процесс привлечения персонала в предприятие представлен на рис.8.2.
1-й этап: Разработка стратегии привлечения персонала
Стратегия привлечения персонала в предприятие должна отвечать как общей стратегии развития предприятия, так и его кадровой стратегии.
2-й этап: Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.
Для анализа содержания работы используют такие методы:
1) наблюдение (используют, если анализируются рутинные работы);
2) анализ информации, полученной от непосредственных исполнителей и их руководителей;
3) метод прямого систематического анализа состояния работы (анализируются: пункты ответственности; рабочие взаимоотношения; требования, предлагаемые работой; условия работы; проверка выполнения работы).
 |
Рис. 8.2. - Процесс привлечения персонала
На основе анализа содержания работы целесообразно составить должностную инструкцию (прил.А). В этом документе коротко излагаются основные задачи, необходимые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.
3-й этап привлечения персонала: определение требований к кандидатам на вакантную должность.
При разработке требований к содержанию работы целесообразно применять профессиограмму.
Профессиограмма – это описание и обоснование системы требований, которые выдвигаются определенной деятельностью, специальностью или профессией к человеку.
Профессиограмма включает сведения, которые:
- характеризуют саму профессиональную деятельность (психологическая профессиограмма);
- описывают требования к человеку, который включен в эту деятельность, к его психике как перечень профессионально необходимых качеств (психограмма).
4-й этап: принятия решения относительно мотивации и перспектив карьерного роста будущих работников. Кандидата следует информировать не только о требованиях работодателя к его квалификации, опыту и личным, но и об условиях будущей работы, включая ее оплату, корпоративную культуру, карьерный рост и др.
5-й этап: выбор источников набора персонала (рис.8.3).
Выделяют такие источники набора персонала:
- внутренние (в рамках предприятия);
- внешние (за пределами предприятия).
 |
Рис. 8.3 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала
К внутренним источникам набора персонала относятся:
- работники предприятия (внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация и т.д.);
- друзья, знакомые и родственники работников предприятия;
- бывшие работники предприятия;
- бывшие кандидаты на вакантные должности.
К внешним источникам набора персонала в предприятиеотносятся:
- средства массовой информации (СМИ);
- Интернет;
- неформальные каналы;
- образовательные организации;
- профессиональные клубы и ассоциации;
- агенты-распространители;
- переманивание работников;
- биржи труда и агентства по трудоустройству (деньги, как правило, берутся с соискателей);
- рекрутинговые агентства (деньги, как правило, берутся с работодателей).
ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Процедура отбора персонала предусматривает ряд этапов (рис. 8.4).
Рис. 8.4 - Процедура отбора персонала
1. Предварительный отбор претендентов
Цель предварительного отбора – снизить затраты по найму за счет сокращения количества претендентов, подлежащих оценке.
Предварительный отбор осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые предъявляются предприятием и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику (опыт, образование, квалификация, привычки, возраст).
Предварительный отбор осуществляется менеджером по персоналу на основе анализа резюме (приложение Б) или анкеты претендента (приложение В).
Резюме представляет собой способ информирования работодателя о наиболее важных характеристиках претендента на получение рабочего места в данном предприятии.
В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента выделяют такие виды резюме:
- хронологическое (последовательно приводится информация о претенденте, начиная с последних событий в профессиональной деятельности);
- функциональное (составляется претендентами, которые имеют опыт работы в ряде предприятий, которые специализируются в определенных сферах деятельности; в нем дается последовательное изложение квалификационного развития по каждому из направлений карьерного роста);
- профессиональное (делается акцент на профессиональных достижениях претендента в определенной сфере деятельности, важных для успешной работы на вакантной должности в данном предприятии).
На практике чаще всего используется комбинация перечисленных типов.
Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводится на основе анализа первичной анкеты, которая заполняется претендентом в момент первого посещения предприятия.
2. Проведения отборочного собеседования
Первичное собеседование проводится специалистом отдела кадров.
Цель отборочного собеседования – более детальное знакомство с претендентом, позволяющее определить его пригодность к выполнению будущей работы.
В процессе отборочного собеседования необходимо получить информацию по следующим блокам:
1. Автобиографические данные.
2. Общеобразовательный уровень.
3. Практический опыт.
4. Характеристика последнего места работы.
5. Получаемое вознаграждение.
6. Индивидуальные характеристики.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:
1. Структурированное: при его проведении используется предварительно определенный перечень вопросов.
2. Полуструктурированное: заранее готовятся только основные вопросы, которые обеспечивают схематичность беседы. Ответы даются в свободной форме.
3. Неструктурированное: проводится в свободной форме, предусматривает лишь предварительное определение тем будущей беседы.
4. Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
5. Панельное: проводится специально созданной комиссией;
6. Групповое (интервью с группой кандидатов);
7. Один на один.
Оценка претендента
Цель оценки претендента – выявления его потенциала, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе.
Экспертами (конкурсной комиссией) проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степени владения ними. Кандидат, который наибольшей мерой владеет всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.
В процессе отбора работников на вакантные должности могут применяться такие документы:
1) квалификационные карты: с их помощью можно осуществить структурированную оценку кандидатов на вакантную должность (по каждой характеристике) и сравнить кандидатов между собой.
Их недостатки: сосредоточение на технических, формальных характеристиках кандидата; отсутствие учета индивидуальных характеристик и потенциала профессионального развития работника.
2) карты компетенции (портрет идеального работника предприятия): во время оценивания кандидата карта компетенции используется как квалификационная карта - компетенция претендента сравнивается с компетенцией идеального работника. Важным дополнением карты есть описание компетенции, то есть детальная характеристика каждого качества идеального работника предприятия.
3) профессиограммы, психограммы.
Наиболее распространенные методы оценки кандидатов на вакантную должность:
- тестирование;
- отборочные испытания: для их проведения предварительно разрабатывается перечень вопросов, которые подбираются с учетом специализации и специфики вакантной должности; их цель – проверка уровня знаний претендента;
- оценочные испытания: используются с целью проверки имеющихся умений и навыков;
- групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций, ролевые игры): применяют, когда есть возможность собрать кандидатов вместе, и специалист, который занимается отбором, оценивает их преимущества и недостатки в процессе использования разных процедур оценки;
- собеседование:
а) личное (проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе; при этом акцентируется внимание на выявлении тех характеристик, на которые ориентировано данное собеседование);
б) групповое (проводится с несколькими кандидатами; его цель – информирование претендентов об условиях работы или общее обсуждение определенного круга вопросов).
4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей с бывшего места работы и других лиц, которые хорошо знают претендента.
5. Медицинский осмотр: заполнение медицинской анкеты, специальные медицинские осмотры, проверки, диагностики.
6. Проведения итогового собеседования относительно найма.
Итоговое собеседование проводится, как правило, с непосредственным руководителем.
Основная задача итогового собеседования – выяснить степень ценности квалификации, опыта, потенциала и других характеристик претендента, в том числе и личностных, для предприятия и вакантной должности.
7. Принятие окончательного решения о найме.
Окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение. Указанные вопросы регламентируются действующим на предприятии Положением о найме.
Наем работника на работу завершается обсуждением и оформлениемтрудового контракта (договора) (приложение Д).
В Украине трудовые договора по срокам действия бывают таких видов:
- договора, которые заключены на неопределенный срок;
- договора, которые заключены на определенный срок;
- договора, которые заключены на время выполнения определенной работы.
4. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, которые влияют на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Профессиональная ориентация включает:
1) профпропаганду - формирование у молодежи интереса к определенным видам работы, исходя из потребностей предприятия, разъяснение престижности определенных профессий, воспитание чувства уважения к этим профессиям;
2) профконсультации - помощь молодому человеку в выборе рода трудовой деятельности с учетом его желаний и потребности предприятия в кадрах;
3) профессиональный подбор – определение круга профессий, наиболее оптимальных для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;
4) профотбор - исследование, которое специально организуется с целью определения пригодности человека к данной работе.
Профориентация как этап в трудоустройстве работников позволяет:
1) познакомить с возможными вариантами трудоустройства;
2) профессионально определиться человеку (чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал);
3) сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения относительно вида деятельности.
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ
Трудовая адаптация – это взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на постепенной врабатываемости работника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях работы.
К целям трудовой адаптации новых работников относятся:
1. Уменьшение стартовых затрат.
2. Снижение тревожности и неуверенности у нового работника.
3. Сокращение текучести кадров.
4. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.
5. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, положительного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Выделяются два направления адаптации:
1) первичная, то есть приспособление молодых работников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений);
2) вторичная, то есть приспособление работников, которые имеют опыт профессиональной деятельности (тех, что меняют объект деятельности или свою профессиональную роль).
Выделяют следующие аспекты трудовой адаптации:
1. Психофизиологический аспект: предусматривает приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям работы.
2. Социально-психологический аспект: предусматривает приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе.
3. Профессиональный аспект: предусматривает постепенное совершенствование трудовых способностей (проф. навыков, знаний и т.п.).
4. Организационный аспект: предусматривает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.
Управление процессом трудовой адаптации - это активное влияние на факторы, определяющие его ход, сроки, снижение неблагоприятных следствий и т.п.
По отношению к молодым работникам процесс управления трудовой адаптацией предусматривает определенные мероприятия (рис. 8.5).
|
|
 | ||
 | ||
 | ||
 |
Рис. 8.5 – Содержание процесса управления трудовой адаптацией
Эффективная программа трудовой адаптации работников включает три основные направления:
1. Введения в предприятие (должно оказывать содействие усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией).
2. Введения в подразделение (знакомство нового работника с работой подразделения и с его работниками).
3. Введение в должность (непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и предприятия в целом).
Успешность трудовой адаптации зависит ряда условий:
-престижность и привлекательность профессии, специальности;
- объективность деловой оценки персонала;
- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки работника;
- гибкость системы обучения персонала;
- особенности социально-психологического климата в коллективе;
- особенности адаптируемого работника.
Приложение А