ОЦЕНИВАНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ПРЕДПРИЯТИИ
Тема 9. ОЦЕНИВАНИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Деловое оценивание персонала предприятия: сущность,
требования, виды, содержание и методология.
2. Оценивание специалистов и руководителей в предприятии.
3. Аттестация персонала предприятия.
1. ДЕЛОВОЕ ОЦЕНИВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ, СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДОЛОГИЯ
Деловое оценивание персонала– это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, качеств) требованиям должности или рабочего места.
Требования к проведению делового оценивания персонала предприятия:
1) объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват довольно продолжительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
2) оперативность - своевременность и скорость оценивания, регулярность его проведения;
3) гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценивания, доведение его результатов до всех заинтересованных лиц;
4) демократизм - участие общественности, привлечение к оцениванию коллег и подчиненных;
5) единство требованийоценивания для всех работников однородной должности;
6) простота, четкость и доступность процедуры оценивания;
7) результативность - обязательное и оперативное применения действующих мероприятий по результатам оценивания;
8) максимально возможная механизация и автоматизацияпроцедуры оценивания.
Различают два основных вида делового оценивания персонала предприятия:
1. Оценивания кандидатов на вакантную должность.
2. Текущее периодическое оценивание работников предприятия.
Деловое оценивание кандидатов на вакантную должность состоит из таких этапов:
1. Анализ анкетных данных.
2. Сбор информации о кандидате.
3. Проверочные испытания.
4. Собеседование.
Текущее периодическое оценивание работников предприятия состоит из таких этапов:
1. Оценивание результатов работы и факторов, которые определяют степень их достижения.
2. Анализ динамики результативности работы за определенный период, а также динамики состояния факторов, которые влияют на достижение результатов.
Показатели делового оценивания персонала предприятия можно поделить на такие группы:
1) результативность работы;
2) профессиональное поведение;
3) личные качества.
К методам определения конкретной величины оценки персонала предприятия относятся:
1) метод шкалирования (характеристика определенного значения устанавливается на шкале для каждого работника);
2) метод упорядочения рангов (несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения);
3) метод альтернативных характеристик (отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения);
4) метод парного сравнения;
5) метод принудительного распределения;
6) метод эталона;
7) метод заданной балльной оценки;
8) матричный метод;
9) оценка с помощью многоквадратной матрицы;
10) методы ситуативной оценки;
11) другие методы оценки.
Метод шкалирования может быть представлен в двух формах:
- метод градации;
- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.
При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрированный ниже:
Показатель:
Соблюдение установленных
(согласованных) сроков 1 2 3 4 5
редко часто не в основном с некоторыми всегда
придерживается исключениями
При использовании метода оценочных шкал с описанием количественной оценки числовое значение шкалы интерпретируется более подробным описанием образа действий, которое отвечает данному числовому значению (табл. 9.1).
Таблица 9.1 - Описание количественных оценок шкалы
| Показатель оценки: сотрудничество | ||||
| 5 балл. | 4 балл. | 3 балл. | 2 балл. | 1 балл. |
| Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственную мысль и может положительно влиять на другие, учитывает мнение окружающих, конструктивно воспринимает критику. | Красивая способность к сотрудничеству; имеет собственную мысль, которая ценится другими, учитывает мнение окружающих, положительно воспринимает критику | Способный к сотрудничеству, собственную мысль ставит на передний план, в целому хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мысль окружающих и критику. | Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, содержится от выражения собственной мысли, остается незаметным. | Не показывает склонности к сотрудничеству. |
При использовании метода упорядочения рангов по каждому показателю оценки складывается ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: работник 1 >работник 2 > работник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается добавлением отдельных рангов.
Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе работника. Оценщик отмечает соответствие и несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Метод попарного сравнения позволяет обнаружить высочайшие рейтинги у разных работников по определенным показателем оценки с помощью последовательного сравнения работников один за другим.
В определенных случаяхруководители подразделений завышают оценки своих подчиненных. С целью избежания данных явлений применяется метод принудительного распределения, в соответствии с которым заранееопределяются проценты распределения работников, которые оцениваются, по рейтингам (например, 25% работников – с отличным рейтингом; 20% работников – с рейтингом, выше среднего; 25% работников – со средним рейтингом; 15% работников – с рейтингом, ниже среднего; 15% работников – с низким рейтингом).
Сущность метода эталона состоит в сравнении оцениваемых работников с реальным лицом, которое является наилучшим по определенным критериям.
Содержание метода заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного количества баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, но учитывает только текущие результаты.
Матричный метод оценки предусматривает комбинацию некоторых предыдущих методов. В соответствии с ним эксперты оценивают работников в баллах по трех группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, которые влияют на результативность работы.
Для каждого из параметров определяется «вес» соответственно вкладу, который влияет на конечные результаты работы. Каждый балл умножается на соответствующий «вес», дальше они суммируются, в результате чего получают общий балл, который оценивает успехи данного работника (табл. 9.2).
Таблица 9.2 - Таблица оценки качеств работника
(баллы)
| Фамилия ____________________ | Должность ______________________ | ||||||||||
| Функции | Деловые качества | Личные качества | |||||||||
| А | Б | В | Г | А | Б | В | Г | А | Б | В | Г |
| «Вес» каждой позиции (А-Г) | |||||||||||
Оценка с помощью многоквадратной матрицы (рис.9.1) может быть представлена на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера – скорости реакции и настойчивости.
 |
Рис. 9.1 - Матрица деловых качеств
К методам ситуативной оценки относятся:
- оценка критических ситуаций;
- оценка поведения, которое демонстрируется.
При оценке критических ситуаций разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти описания и являются «критическими ситуациями». На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в которых фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях. При аттестации эти записи используются как основа для обсуждения работы работника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, поскольку позволяют ему быть объективным при анализе ситуаций и оценке деятельности работника.
Для оценки поведения, которое демонстрируется, разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Сущность этого метода состоит в том, что стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, которые непосредственно относятся к наиболее важным аспектам работы.
К другим методам оценки персонала относятся: свободная характеристика, оценка уровня достижения цели.
Свободная характеристика (описание сильных и слабых сторон деятельности работника) - простой и недорогой метод оценки, в особенности, если в дополнение к характеристике используется какой-нибудь другой метод (например, графическая шкала оценки). Характеристика служит основой для подготовки аттестационного собеседования с работниками, так как, в отличие от других методов, свободная характеристика не ограничивает темы для обсуждения.
Оценка уровня достижения цели выступает элементом управления по целям. Соответственно этому предполагается, что работник вместе с руководителем обсуждает и устанавливает цели на будущий период, планирует необходимые ресурсы и мероприятия, включая обучение работника. По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей или причины, которые воспрепятствовали их достижению.
ОЦЕНИВАНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ПРЕДПРИЯТИИ
Оценивание специалистов предприятия проводится по разным направлениям (рис.9.2).
Рис.9.2 - Направления оценивания работы специалистов предприятия
Один из подходов к оцениванию сложности работы - расчет отношения средней величины окладов работников подразделения, занятых аналогичными роботами, к величине оклада конкретного специалиста.
Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени.
Коэффициент качества работы специалистов определяется по методикам, которые действуют на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы.
Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как: количество авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработках и их внедрении, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест с учетом их значимости и т.д.
Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим количеством лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п.
Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (более чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.
Оценивание социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера.
Общая методология оценивания работы руководителей (рис.9.3) исходит из того, что работа руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения.
 |
Рис. 9.3- Направления оценивания работы руководителей