Тема 3.2 Руководство, власть и лидерство в организации

Руководитель и его функции. Типы руководителей: ориентированные на себя и на организацию.

Понятия «власть» и «влияние». Источники власти в организации. Баланс власти руководителя и подчиненного. Формы власти и влияния, их достоинства и недостатки (Р. Френчи и Б. Рейвин).

Сущность понятия «лидерство». Теории личностных качеств лидера (Д. Хант и Р. Осборн, Р. Стогдилл, У. Беннис и др.). Поведенческий подход к лидерству (К. Левин, исследования университета штата Огайо, «решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон, системы лидерства по Р. Лайкерту). Концепции ситуационного лидерства (континуум лидерского поведения Р. Танненбаума-У. Шмидта, модель эффективного лидерства Ф. Фидлера, теория «путь-цель» Р. Хауса и Т. Митчелла, модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшарда и др.). Современные теории лидерства (субституты и нейтрализаторы лидерства С. Керра и Дж. Джермиера, «двигатели» лидерства Н. Тичи).

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют не одинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

Но руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной силы и власти.

Во-вторых, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения.

В-третьих, он, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива.

В-четвертых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра.

В-пятых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

Официальные права и обязанности руководителей, в том числе и по отношению к подчиненным, регламентируются такими документами, как Устав организации, Положение о ней или о структурном подразделении.

Но, помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины. Руководитель не должен без особой надобности отдавать распоряжения через голову, даже если это и требует дополнительного времени, допускать фаворитизма, интересоваться мнением подчиненных о себе и время от времени задаваться вопросом, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить свои обязанности.

Власть есть предпосылка всякой сколько-нибудь успешной управленческой деятельности. Без власти руководитель не в состоянии выполнять свои функции и осуществлять свои замыслы. Власть проявляется в способности и возможности оказывать целенаправленное воздействие на поведение (деятельность) людей. Реализуется она посредством влияния на поведение других.

Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а, чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Во многом она зависит от окружения руководителя и, прежде всего, от его подчиненных. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается его подчиненными.

В противодействии власти руководителя люди могут заходить довольно далеко. Приходится признать, что возможности реализации руководителем своих властных полномочий ограничены позицией подчиненных. Иными словами, обладает властью не только он, но фактически также подчиненные. Так возникает проблема баланса власти, разумное решение которой обусловлено адекватным пониманием руководителем источников власти.

Во всякой организации, основывающейся на частной собственности, источник власти заключен именно в институте собственности. Тот, кто овладевает капитализируемой собственностью, обретает право власти, которая от него может быть передана управляющим (менеджерам). У наемного персонала, в сущности, нет иного выхода, кроме как принять эту власть. Собственник всегда найдет возможность освободиться от неугодного работника. Тот, конечно, и сам может отказаться от работы в фирме. Но, как резонно заметил Р. Фалмер, «непохоже, что работник ежедневно делает выбор между подчинением начальнику и потерей работы. Гораздо больше похоже на то, что принимаются некоторые решения о том, подчиняться ли с удовольствием или с неохотой». Практика изобилует примерами того, как собственники увольняют, если считают нужным, даже именитых управляющих. Так поступил Дж. Форд, уволив без предупреждения управляющего своей компанией Ли Якокка. Иное дело – власть управляющего над подчиненными, но и она – производная от права собственности.

Но как бы ни была сильна власть менеджера, ему приходится определенным образом корректировать ее с учетом своей зависимости от подчиненных. Для эффективного осуществления формальной власти требуется находить решения, которые, с одной стороны, гарантируют обеспечение интересов организации, а с другой – исключают опасность конфронтации и социальных конфликтов. Такие решения, требующие не просто знаний и опыта, но и мудрости, доступны, к сожалению, далеко не всем руководителям.

Конкретные формы власти в организации многообразны. Существует несколько разновидностей их классификации. Широко известна классификация по признаку отношения людей к власти, которую предложил Макс Вебер:

· власть традиционная,базирующаяся на вере в ценность и незыблемость традиций и установлений, на инерцию мышления;

· власть легитимная,основанная на убеждении в разумности существующего порядка вещей, на вере в правовой порядок и функциональную компетентность руководителей;

· власть харизматическая,поддерживаемая убежденностью в чуть ли не сверхъестественных качествах руководителя, в его способностях удовлетворить интересы коллектива.

Веберовская типология, основанная на сугубо субъективных критериях, оказала воздействия на многих социологов. Так, французский юрист Ж. Бюрдо рекомендует в историческом плане выделить следующие три основных типа власти: безличную(анонимную), когда обладателем власти является коллектив в целом; институционализированную,воплощенную в государственных учреждениях и институтах; личную(персональную), к которой прибегают дня усиления эффективности власти. Режим личной власти при этом оправдывается якобы действующей общей тенденцией к персонализации власти в одном лице, к повышению роста бюрократического аппарата и расширению его полномочий.

Во всякой организации носителями властных полномочий являются руководители различных уровней иерархии управления, выполняющие различные функции. Все они взаимосвязаны и работают на единую конечную цель. Среди организационных структур, как известно, встречаются линейные, функциональные, штабные структуры (службы), между ними формируются отношения власти по вертикали и горизонтали, обусловливаемые как характером их служебных обязан­ностей, так и местом, занимаемым ими в иерархии управления. Линейные структурыобеспечивают прямое непосредственное руководство подчиненными. Каждый линейный работник представляет собой звено в цепи команд: получает предписание от вышестоящего и отдает распоряжения нижестоящим. Функцио­нальные структурыбазируются на разделении между ними функций, включая общие и специальные. Штабнымипринято называть обслуживающие или обеспечивающие службы. Успешная работа управляющей системы возможна только при аргументированных отношениях между названными структурами (полная формализация этих отношений нецелесообразна и практически невозможна).

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти, предложенных Френчем и Рэйвеном: принуждение, вознаграждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти,включаются следующие источники власти: власть примера, экспертная власть, право на власть, впасть информации, потребность во власти.

Власть примера(эталонная власть) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эту власть называют харизматической властью. Черты харизматической личности: личность излучает энергию и заряжает ею окружающих, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Недостатки: ограниченность этого типа власти, связана с тем, что разумная власть менее устойчива, чем смелая вера, при помощи которой влияют харизматические личности. Она действует медленнее и формируется более длительное время. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Законная власть (право на власть). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как-бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информациибазируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание напотребности во власти,как желании иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти,входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решениякак источник власти проявляется втой степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждениекак источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Исполнитель верит, что вли­яющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удов­летворению насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Ее недостаток – создание жесткой системы контроля, что требует высоких затрат. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, "на страхе далеко не уедешь". Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределений ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый "дефицит" ресурсов.

Власть связейстроится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Наряду с традиционными формами и источниками власти, в современном менеджменте формируются две формы партнерского влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния являетсяубеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать – он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель об­ладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоятьизменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии,что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, чток нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетво­рит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения – отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.

Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.

Формы убеждения: выступления руководителей, индивидуальные беседы, организационная дискуссия.

Процедура убеждения: 1) должна быть строго индивидуальной; 2) учитывать особенности убеждаемых, их эмоциональный настрой; 3) необходимо создать атмосферу доверия и благожелательности; 4) убеждающий должен глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит четко, ясно, логично; 5) логика рассуждений; 6) логика мышления.

Логические доводы при убеждении используют двояко: так, чтобы вызвать благожелательное отношение к своему мнению или отрицательное отношение к противоположным точкам зрения. В процессе убеждения доводы превращаются в психологические приемы, которые аппелируют к чувствам, желаниям, мотивам.

Успех убеждения зависит от: 1) упорядочения доводов; 2) выделения главных доводов; 3) использование приемов; 4) соблюдения чувства такта; 5) обстановки; 6) внешности и манеры убеждающего.

Самая слабая сторона такого влияния – медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпо­читающий метод убеждения, каждый раз, когда онили она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Влияние через участие работников в управлении идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Слово лидер многозначно, переводиться с английского языка на русский, как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Как указывают О.С. Виханский и А.И. Наумов, основные подходы к лидерству выделяют, используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности):

ЕСТЬ ПОВЕДЕНИЕ ДИНАМИКА ПОВЕДЕНИЯ РАБОТЫ   НЕТ ПОВЕДЕНИЯ	ТИП 2 АНАЛИЗ ОБРАЗЦОВ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ УЧЕТА СИТУАЦИИ	ТИП 3 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ЛИДЕРА
ТИП 1 АНАЛИЗ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ БЕЗ УЧЕТА СИТУАЦИИ	ТИП 4 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ХАРАКТЕРА ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРА

НЕТ УЧЕТА ЕСТЬ УЧЕТ

СИТУАЦИИ СИТУАЦИИ

УРОВЕНЬ СИТУАЦИОННОСТИ

Рисунок. Типы подходов к изучению лидерства.