Основные категории населения и трудовых ресурсов.
   НАСЕЛЕНИЕ
| |||||||||||||
Моложе трудоспособного возраста
 
|   Трудоспособного возраста
|   Старше трудоспособного возраста
| |||||||||||
 Не занятое экономической деятельностью
Х
| Имеют занятие, приносящее доход |  Занятое экономической деятельностью
| Не занятое экономической деятельностью Х | ||||||||||
Трудоспособное население в рабочем возрасте
 
| Нетрудоспособное население рабочего возраста (в т.ч. инвалиды) Х | ||||||||||||
 Занятое экономической деятельностью
| Не занятое экономической деятельностью (в т.ч. безработные) | ||||||||||||
| |||||||||||||
| ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ (потенциальные трудовые ресурсы) | |||||||||||||
Лекция №3. ПР. Расчет показателей трудовых ресурсов.
Демографический метод ориентирован на источники формирования трудовых ресурсов:
Т = Нтв - И1,2 + Рподр + Рпенс,
где, Т – трудовые ресурсы;
Нтв – численность населения трудоспособного возраста;
И1,2 – инвалиды 1 и 2 группы в трудоспособном возрасте;
Рподр – работающие подростки;
Рпенс – работающие пенсионеры.
Задача№1
Население трудоспособного возраста составляет 80 млн. чел.,
В том числе неработающие инвалиды 1 и 2 групп – 1,2 млн. чел.,
Работающие подростки – 0,1 млн. чел.,
Работающие пенсионеры – 4,5 млн. чел.
Определить численность трудовых ресурсов.
Т = 80 - 1,2 + 0,1 + 4,5 = 83,4 млн. чел.
Экономический метод ориентирован на фактическую занятость трудовых ресурсов:
Т = Тз + Тдх + Ту + Тб + То
где, Т3 — численность занятого населения;
Тдх-численность лиц трудоспособного возраста, занятых в домашнем хозяйстве и уходом за детьми;
Ту — численность учащихся с отрывом от производства в возрасте 16 лет и старше;
Тб — численность безработных;
То — численность остальных незанятых лиц в трудоспособном возрасте.
Задача №2
Общее кол-во ТР – 55 млн. чел.
численность занятого населения –43 млн. чел;
численность лиц трудоспособного возраста, занятых в домашнем хозяйстве и уходом за детьми – 1,4 млн. чел;
численность учащихся с отрывом от производства в возрасте 16 лет и старше – 1,8 млн. чел.;
численность безработных – 5,6 млн. чел;
Найти количество не занятых лиц в трудоспособном возрасте.
Т = 55 - (43 + 1,4 + 1,8 + 5,6) = 3,2 млн. чел
Расчет показателей трудовых ресурсов за период времени
| Численность трудовых ресурсов на начало периода (Тнп) | |||
| Численность естественного пополнения ТР (Теп) | Численность естественного выбытия ТР (Тев) | Численность миграционного пополнения ТР (Тмп) | Численность миграционного выбытия ТР (Тмв) |
| Естественный прирост (убыль) ЧТР (ЕПтр) | Миграционный прирост (убыль) ЧТР (МПтр) | ||
| Общий прирост (убыль) ЧТР (ОПтр) | |||
| Численность трудовых ресурсов на конец периода (Ткп) |
Расчет показателей трудовых ресурсов за период времени производится по формулам:
Ткп = Тнп + Теп - Тев + Тмп - Тмв
Ткп = Тнп + ЕПтр + МПтр
Ткп = Тнп + ОПтр
Задача №3
ЧТР на начало периода - 12,1 млн. чел.
Численность естественного пополнения ТР – 600 тыс. чел
Численность естественного выбытия ТР – 850 тыс. чел
Численность миграционного пополнения ТР – 1,2 млн. чел.
Численность миграционного выбытия ТР – 460 тыс. чел.
Узнать ЧТР на конец периода.
Ткп = 12,1 + 0,6 - 0,85 + 1,2 - 0,46 = 12,59 млн. чел.
Задача №4
ЧТР на конец периода- 84,78 млн. чел.
Численность естественного пополнения ТР – 950 тыс. чел
Численность естественного выбытия ТР – 136 тыс. чел
Численность миграционного пополнения ТР – 5,24 млн. чел.
Численность миграционного выбытия ТР – 893 тыс. чел.
Узнать ЧТР на начало периода.
Тнп = 84,78 - (0,95-0,136+5,25-0,893) = 79,609 млн. чел.
Лекция №4. ПР. Оценка характеристики занятости, расчет уровня безработицы.
Экономически активное население — это часть населения, предлагающая свой труд для производства товаров и услуг. Эта категория охватывает всех лиц, которые создают рынок труда (в части предложения рабочей силы) для производства товаров и услуг.
 
| |
Занятость — это деятельность граждан, связанная с удовлетворением их личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая им, как правило, заработок, трудовой доход.
| Безработица — наличие в стране людей, составляющих часть экономически активного населения, которые способны и желают трудиться по найму, но не могут найти работу.
|
| - выполняли работу по найму за вознаграждение, деньги или с ними расплачивались в натуральной форме, а также иную работу, приносящую доход; - временно отсутствовали на работе по причине: болезни или травмы; выходных дней; ежегодного отпуска; различного рода отпусков и т.д. - выполняли работу без оплаты на семейном предприятии. | - не имели работы (либо занятия, приносящего доход); - искали работу; - готовы были приступить к работе. |
Полная занятость — это существующая в течение длительного времени ситуация, при которой рынок труда находится в равновесии. Это означает, что все люди, желающие работать, заняты в производственном процессе и увеличить число работающих ненасильственными методами невозможно. Тем самым можно говорить и о максимальном объеме производства, поскольку все доступные в данный момент экономические ресурсы используются на полную мощность.
В плановой экономической системе полна занятость равна уровню естественной безработицы и не должна превышать 3,5-6,5% от общего числа трудовых ресурсов.
Факторы, влияющие на занятость и безработицу:
- экономическая ситуация в стране;
- демографическая ситуация;
- инвестиционная политика региона;
- внешнеэкономические связи страны;
- государственная политика занятости.
Наиболее острой проблемой для российского рынка труда остается неэффективная занятость, которая в основном связана с отсутствием у предприятий необходимых финансовых ресурсов для реконструкции и технической модернизации производства. Накопление неэффективной занятости снижает мобильность рабочей силы, ведет к падению производительности труда и уровня квалификации работников. То есть проблема кадрового потенциала и ограниченность возможностей инвестирования в современные технологии обуславливают низкий уровень производительности труда, выступающей в качестве определяющего фактора экономического развития. Также одним из открытых проявлений неэффективной занятости остается неполная занятость.
Государственная политика занятости определяется целями и задачами, поставленными государством в данной сфере: что надо сделать, чего достичь и как это сделать, какими средствами, методами, способами. Она имеет несколько уровней: федеральный, региональный и локальный (местный).
Активная политика занятости – совокупность мер, проводимых государством, направленных на снижение уровня безработицы.
Приоритетные направления такой политики: мероприятия, связанные с предупреждением (профилактикой) увольнения работников для сохранения рабочих мест, содействие в трудоустройстве, профессиональная ориентация, профессиональное обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, финансирование создания новых рабочих мест, организация общественных работ и временной занятости, развитие гибких форм занятости, квотирование рабочих мест, поддержка малого бизнеса, освобождение на определенный период от налогообложения.
Пассивная политика занятости – совокупность мер, проводимых государством, направленных на сглаживание негативных последствий безработицы.
Основные направления: выплата пособий безработным и предоставление услуг по подбору рабочего места через государственную службу занятости, оказание иной материальной помощи, осуществление неденежных форм поддержки безработных, оформление досрочного выхода на пенсию.
Проведение активной государственной политики занятости населения в Российской Федерации осуществляется путём подготовки и реализации федеральной и региональных программ содействия занятости населения, которые формируются исходя из ситуации на рынке труда, с учетом прогноза его социально-экономического развития.
Лекция №5. ПР. Оценка экономических показателей, напрямую зависящих от безработицы.
Численность ЭАН:
Рэан = Тз + Тб + Тир,
где Тз- численность занятого населения
Тб - численность безработного населения
Тир - численность населения, ищущего работу самостоятельно
Коэффициент (уровень) ЭАН:
Кэан = (Рэан/Р)*100%,
где Р - численность населения
Коэффициент занятости населения:
Кзан = (Тз/Рэан)*100%
Коэффициент безработицы:
Кбез = ((Тб+Тир)/Рэан)*100%
Задача№1
Имеются данные о количестве населения области:
| Среднегодовая численность населения | |
| Численность населения трудоспособного возраста | |
| Численность инвалидов 1 и 2 группы в трудоспособном возрасте | |
| Численность занятого населения | |
| Численность работающих пенсионеров | |
| Число работающих подростков | |
| Число официально зарегистрированных безработных | |
| Число ищущих работу самостоятельно |
Найти:
Численность трудовых ресурсов,
численность ЭАН,
уровень ЭАН,
коэффиценты занятости и безработицы.
1. Т = 3680 - 42 + 40 + 22 = 3700
2. Рэан = 3312 + 156 + 84 = 3552
3. Кэан = (3552/7560)*100% = 46,98%
4. Кзан = (3312/3552)*100% = 93,24%
5. Кбез = ((156+84)/3552)*100% = 6,76%
Задача №2
Имеются данные о количестве населения области:
| Среднегодовая численность населения | |
| Численность занятого населения | |
| Численность лиц трудового возраста, занятых в домашнем хозяйстве и уходом за детьми | |
| Численность лиц, учащихся с отрывом от производства в возрасте от 16 лет и старше | |
| Число официально зарегистрированных безработных | |
| Число ищущих работу самостоятельно |
Найти:
Численность трудовых ресурсов,
численность ЭАН,
уровень ЭАН,
коэффиценты занятости и безработицы.
1. Т = 5326 + 562+68+126+34 = 6116
2. Рэан = 5326+126+34 = 5486
3. Кэан = (5486/9625)*100% = 56,99%
4. Кзан = (5326/5486)*100% = 97,08%
5. Кбез = ((126+34)/5486)*100% = 2,92%
Лекция №6. Роль планирования в организации. Формы планирования. Виды планов. Основные стадии планирования.
Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем, необходимый для развития предприятия.
Организация в процессе планирования определяет свои действия на некоторый временной промежуток, характер действий и их последовательность.
Между процессом управления и планированием существует жесткая взаимосвязь и взаимозависимость. Управление призвано добиваться целей, поставленных планированием, и держать данный процесс под постоянным контролем.
В ходе планирования обсуждаются и принимаются управленческие решения относительно:
- распределения ресурсов;
- координации деятельности подразделений;
- координации с внешней средой;
- создание эффективной внутренней структуры;
- контроля за деятельностью;
- развития организации в будущем.
Виды планирования:
По степени охвата сфер деятельности выделяют:
- общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);
- частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).
По объектам функционирования выделяют:
- планирование производства;
- планирование сбыта;
- планирование финансов;
- планирование кадров.
По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:
- краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)
- среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)
- долгосрочное планирование (больше 5 лет).
По возможности внесения изменений выделяют:
- жесткое (не предполагает внесения изменений);
- гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).
Основные этапы планирования:
· -процесс определения системы целей;
· - процесс сочетания целей и средств их достижения;
· - процесс доведения целей до непосредственных исполнителей.
Планирование в организации осуществляется в следующем порядке:
1. Разрабатывается миссия предприятия
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры и направления деятельности;
3. Производится оценка и анализ внешних и внутренних факторов;
4. Определяются стратегические альтернативы;
5. Выбирается конкретная стратегия и пути достижения цели;
6. Разрабатывается тактический план
7. Разрабатываются оперативные планы.
Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.
С помощью Бизнес-плана:
· вырабатывается стратегия выживания предприятия
· составляется план проведения реорганизационных мероприятий
· организуется управление предприятием в условиях кризиса
· обосновывается необходимость и возможность предоставления предприятию финансовой поддержки.
Структура бизнес-плана:
1. Резюме (информация о компании)
2. Идея предлагаемого проекта, анализ современного состояния отрасли.
3. Маркетинговые исследования, определение целевой аудитории и её покупательский потенциал.
4. Организационный план.
5. Производственный план.
6. Финансовый план.
7. Оценка рынка сбыта.
8. Возможные риски.
9. Приложения
Лекция №7. Организация как объект. Классификация организаций.
Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.
| Формальные – организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательств и установленных регламентов. | Неформальные – организации, которые действуют не в рамках законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. |
Виды организаций:
Классификация организаций по ОПФ в РФ
Лекция №8. Внутренняя и внешняя среда организации. Сильные и слабые стороны организации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.
Среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, контактные аудитории);
Среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события и пр.).
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации.
SWOT-анализ дает широкое, но поверхностное представление об исследуемом объекте.
| Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
| Внутренняя среда | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Внешняя среда | Возможности | Угрозы |
Разбор swot-анализа на примере Apple Iphone
| Сильные стороны: - использование инноваций - совместимость со своим ПО - легкость в использовании - соотношение цены и качества - известность бренда | Слабые стороны: - Высокая цена - узкий ассортимент - образ не соответствующий цене |
| Возможности: -разработка передовых инноваций и дальнейшее внедрение в модели на старую "базу" - Партнерство с любой компанией - Возрастающий спрос | Риски: - высокая конкуренция - Давление на цены - Трудность в распространении на азиатские рынки |
Лекция №9 Организационная структура управления. Типы структур управления. Определение организационной структуры.
Организационная структура -документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия.
Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Линейная структура
Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,
2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,
3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,
4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) проявление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Функциональная структура управления
Заключается в том, что:
1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,
2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),
3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции является обязательным для производственных подразделений.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,
2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,
3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,
4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) проявление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура
1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;
2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;
3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям
Преимущества:
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.
Недостатки:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;
2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.
Требования к структуре управления.
1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.
Лекция №10 Концепция и миссия системы управления. Роль менеджера в системе управления коллективом исполнителей. Управленческие отношения. Эффективность управления коллективом исполнителей. И организационная культура управления.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные
положения и нормы, которым должны следовать руководители
и специалисты в процессе управления персоналом.
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.
Психология управления изучает иерархические взаимоотношения работников в условиях организации, а также условия оптимизации этих взаимоотношений в целях повышения производительности труда, личностного развития работников и трудовых коллективов.
К психологическим факторам относятся:
– морально-психологический климат в коллективе;
– сплоченность работников;
– психологическая совместимость людей в коллективе;
– уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.
На формирование морально-психологического климата воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей (цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое распределение работы и обязанностей и др). Важное значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства.
Быстрее сплачивается коллектив, где руководитель энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей. При слабом управлении этот процесс идет медленнее, и в дальнейшем потребуется больше усилий для сплочения коллектива.
Психологическая совместимость работников в коллективе достигается при соблюдении следующих условий:
– совместимость характеров, типов темпераментов;
– высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.
Менеджер должен:
– знать и использовать склонности людей, их позиции для формирования доверия;
– распределять работу и обязанности так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;
– создавать условия для личной безопасности людей;
– содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в труде;
– устранять причины, порождающие деструктивную деятельность людей;
– развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия;
– обеспечивать распространение объективной информации;
– формировать систему контроля за работой. Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений) зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. Здесь важно использовать такой инструмент психологического влияния как мнение трудового коллектива. Степень конформизма зависит от количественного состава коллектива.
Лекция №11 Основные методы управления коллективом исполнителей: их достоинства и недостатки; характер воздействия. Человеческий фактор. Психологические особенности группы.
Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
- административные;
- экономические;
- социально-психологические.
Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности.
Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.
Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Психологические особенности группы.
Принадлежности к группе — одна из ведущих в развитии личности.
Обязательными элементами любой группы являются цели, общие нормы, санкции, групповые ритуалы, отношения, совместная деятельность, вещная среда.
Первый признак — наличие интегральных психологических характеристик, включающих общественное мнение, психологический климат, групповые нормы, групповые интересы, установки, которые формируются по мере развития группы.
Второй признак социальной группы — наличие свойств группы как единого целого. Социальная группа имеет композицию и структуру, групповые процессы, групповые нормы и санкции, социальный контроль.
Третий признак группы — осознание людьми принадлежности к группе, который лежит в основе самоопределения личности.
Четвертым признак группы - установление определенных отношений между ее членами.
Высшей формой организованной группы считается коллектив.
Совместимость — это эффект сочетания, взаимодействия индивидов, который показывает максимальную удовлетворенность партнеров друг другом при достаточно высоких энергетических затратах и значительной взаимной идентификации.
Сработанность — это эффект сочетания, взаимодействия индивидов, который показывает максимально возможную успешность (в совместной работе) при минимальных энергетических затратах (на деятельность, взаимодействие) на фоне значительной субъективной удовлетворенности совместной работой и высокого взаимопонимания.
Сплоченность — это характеристика единства, взаимосвязанности индивидов.
Первая стадия развития коллектива характеризуется предъявлением требований только со стороны его руководителя. Это довольно низкий уровень группового сплочения. Люди еще не готовы к общим действиям и групповые нормы пока еще не выработаны.
Вторая стадия вызвана развитием социальных отношений. Формируются групповые нормы и действия. Все большее количество людей способны к согласованным действиям. Требования руководителя поддерживаются наиболее активными членами группы. Создается социальный актив, лидерство.
На третьей стадии в коллективе достигнута согласованность действий всех членов группы. Групповые нормы и действия выработаны. Ожидания, нормы и санкции становятся общими для всех членов коллектива. Социальный контроль со стороны лидера снижается.
Лекция №12 ПР. Системы оплаты труда персонала.
Трудовое законодательство (ст. 135 ТК РФ) под системой оплаты труда определяет совокупность правил определения заработной платы.
1. Повременная – форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по установленной ставке или окладу за фактически отработанное время.
2. Сдельная – форма оплаты труда за фактически выполненный объём работы (изготовленную продукцию) на основании действующих расценок за единицу работы.
Заработная плата работника за месяц (Зпм) при установленной часовой тарифной ставке работника данного разряда (Тч) определяется по формуле:Зп.м. = Тч* Чф,
где Чф – фактически отработанное количество часов в месяце.
Прямая сдельная система оплаты труда – когда труд работников оплачивается по сдельным расценкам непосредственно за количество произведенной продукции (операций) по следующей формуле:
Зсд = Ред*В,
где Зсд – сдельный заработок;
Ред – расценка;
В – количество произведенной продукции.
Сдельно-премиальная:
Зсд.пр=Зсд+Зпр или Зсд. пр. = Зсд * (1+Ппр/100) ,
где Зсд.пр – сдельный заработок при сдельно-премиальной оплате труда;
Зпр – премия за выполнение (перевыполнение) установленных показателей;
Ппр– процент премии за выполнение показателей премирования.
Сдельно-прогрессивная оплата труда предусматривает начисление заработной платы следующим образом:
- за объём работы в пределах трудовой нормы – по стабильной расценке;
- за объём работы, превышающий нормы выработки – по повышенным расценкам.
Задача №1
Работнику-сдельщику установлена часовая тарифная ставка 100 руб. Норма времени на изготовление единицы продукции – 1 час. Расценка за единицу продукции – 100 руб. (100 руб.: 1 час.). Работник в соответствии с документом о выработке изготовил за месяц 150 изделий.
Расчет заработной платы:
100 руб. х 150 изделий = 15000 руб.
Задача №2
Работник бухгалтерии отработал за месяц 136 часов. За одну смену он отрабатывает 8 часов. В конце месяца он получил зарплату в 15 550 рублей. Определить тарифную ставку за час работы и за каждый отработанный день.
Расчет заработной платы:
136 часов : 8 раб. часов = 17 дней
15 550 рублей : 136 часов = 114 рублей/час
15 550 рублей : 17 дней = 912 рублей/сутки
Задача№3
Анечка, работая на автомобильном заводе, изготовила 468 деталей, перевыполнив план на 60 деталей. За каждую изготовленную деталь она получила по 130 рублей. За каждую перевыполненную деталь еще 20 рублей сверху.
468 деталей – 60 деталей = 408 деталей (по плану)
408 деталей * 130 рублей за деталь = 53 040 рублей (основной оклад)
60 деталей * (130+20) рублей = 9000 рублей премия
53 040 руб + 9000 руб = 62 040 рублей
Задача №4
Продавец с месячным окладом 20 000 руб. в соответствии с табелем учета использования рабочего времени из 20 рабочих дней отработал 17 дней. Положением о премировании предусмотрена выплата ежемесячной премии в размере 25% от оклада.
Расчет заработной платы:
20 000 руб.: 20 дней = 1000 (оплата за день)
1000 руб х 17 дней = 17 000 руб. (повременная оплата труда)
17 000 руб. х 25 / 100 = 4 250 рублей (премия)
17 000 руб. + 4250 руб. = 21 250 рублей (повременно-премиальная оплата труда).
Лекция №13 Поиск сотрудников через интернет-ресурсы. Составление резюме. Правила проведения собеседования.
Пути поиска сотрудников:
1. Через создание объявления на сайте (rabota.ru, yandex.rabota.ru, hh.ru и т.д.)
2. Через агенство по подбору персонала (рекрутинг).
HR-manager - менеджерами по персоналу (HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы").
Прежде, чем составить объявление о наборе персонала, HR-менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:
Причина открытия вакансии
Почему в вашей компании оказалось свободное место для того или иного специалиста? Связано ли это с уходом с должности предыдущего работника или с расширением организации?