Организационная структура и принципы ее построения

Сущность и виды планирования

Планирование – это разработка последовательности действий (построение плана будущих действий), позволяющих достигнуть желаемого.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремиться определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности организации.

Выделяют различные виды планирования:

1) по степени охвата:

§ общее - охватывающее всю сферу деятельности организации;

§ частное - охватывающее определенные сферы деятельности.

2) по содержанию планирования:

§ стратегическое – поиск новых возможностей;

§ тактическое – создание определенных предпосылок;

§ оперативное – реализация возможностей.

3) по сферам функционирования:

§ планирование производства;

§ планирование сбыта;

§ планирование персонала и т.д.

4) по срокам:

§ краткосрочное – полугодовое, квартальное, месячное, недельное;

§ среднесрочное – от 1 до 5 лет;

§ долгосрочное – от 5 лет и более.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

1. анализ перспектив развития организации (прогнозирование);

2. оценка и выбор вариантов развития;

3. установление целей и задач;

4. разработка программы действий и составление графика работ;

5. определение необходимых ресурсов;

6. контроль за достижением целей.

Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов:

§ принцип единства – все составные части системы должны развиваться в одном направлении (любые изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений);

§ принцип участия – привлечение к планированию тех, кого оно непосредственно затрагивает;

§ принцип непрерывности – процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно;

§ принцип гибкости – обеспечение возможности внесение в планы уточнений (изменений) в связи с изменяющимися условиями деятельности (непредвиденными обстоятельствами);

§ принцип точности – составление с такой степенью точности, которая позволит его реализовать.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (к чему стремиться?) и определение тактики (как это может быть достигнуто?).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегия – набор правил и приемов, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Деятельность по стратегическому планированию должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Процесс стратегического планирования является непрерывным и состоит из следующих этапов:

Рисунок 1.1. Процесс стратегического планирования

Миссия – определение перечня направлений деятельности организации, выделение приоритетов, определяющих ее образ. Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других.

Миссия содержит следующие компоненты:

§ указание на продукцию и услуги, предлагаемые организацией;

§ указание на основных потребителей и клиентов;

§ указание на политику организации в области новых технологий;

§ указание на систему ценностей организации, этические принципы ее деятельности;

§ указание на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами;

§ указание на обязательства перед обществом, которые организация берет на себя.

На основе миссии выделяют отдельные конкретные направления деятельности организации – цели организации.

Существуют несколько типов целей:

a) долгосрочные и краткосрочные (временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла);

b) экономические (повышение показателей хозяйственной деятельности) и неэкономические (улучшение условий труда, формирование имиджа организации);

c) материальные (получение продукции), стоимостные (ожидание финансового результата) и социальные (улучшение взаимоотношений между людьми).

К целям предъявляются следующие требования:

§ конкретность и измеримость (цифровое выражение);

§ ориентация во времени;

§ достижимость (реалистичность);

§ совместимость целей фирмы и целей ее подразделений.

Анализ внешней и внутренней среды состоит в систематическом изучении и оценки факторов, относящихся к организации, и оценки деловой обстановки.

При анализе сильных и слабых сторон используют метод SWOT – анализа, который заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз. Составляется матрица SWOT и устанавливается взаимосвязь факторов между собой:

	Возможности внедрение на новые рынки сбыта расширение спектра товаров быстрый рост рынка и т.п.	Угрозы появление новых конкурентов медленный рост рынка изменение вкусов покупателей неблагоприятная налоговая политика государства и т.п.
Сильные стороны: компетентность наличие финансовых ресурсов наличие собственных технологий признанное лидерство на рынке преимущества в стоимости товара и т.п.	СиВ (сила и возможности) Максимально использовать	СиУ (сила и угрозы) Устранение угроз
Слабые стороны низкая прибыль узкий ассортимент продукции наличие устаревшей техники отсутствие достаточного финансирования неудовлетворительный имидж на рынке и т.п.	СЛиВ (слабость и возможности) Преодоление слабых сторон	СЛиУ (слабость и угрозы) Избежание ситуации

Затем формулируются различные варианты стратегии, и выбирается лучший. Выбор зависит от следующих факторов: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени. Возможны следующие варианты стратегии:

§ стратегия стабильности – поддержка существующих направлений;

§ стратегия роста – расширение производства, освоение новых рынков сбыта;

§ стратегия сокращения – исключение некоторых направлений деятельности;

§ комбинированная стратегия – любое сочетание всех стратегий.

Реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности организации, разработке ее политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала.

Оценка стратегии заключается в оценке контролируемого объекта и пересмотре ранее поставленных задач в связи с появлением новых обстоятельств.

Таким образом, цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей и клиентов.

Тактическое планирование

Тактическое планирование – это планирование действий для наиболее эффективного достижения стратегических целей.

При определении тактики разрабатываются способы решения поставленных задач на ближайшее время и лица, ответственные за их реализацию. Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определение того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие.

Подготовка плана включает:

1) сбор и анализ информации о деятельности организации;

2) определение основных задач, необходимых для достижения целей;

3) уточнение ролей и делегирование полномочий;

4) оценка затрат времени;

5) определение ресурсов;

6) проверка сроков и коррекция плана действий.

Составной частью тактического планирования является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем организации.

Таким образом, тактические планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки. Они ориентируют подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение рентабельности.

Организация. Типы структур организаций

Организационная структура и принципы ее построения

Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников между собой для эффективного взаимодействия между ними, т.е. создание структуры управления организацией.

Организационная структура – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В структуре управления организацией выделяют следующие понятия:

1. элементы структуры – отдельные работники организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления;

2. горизонтальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения на одном уровне;

3. вертикальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения при многоуровневой (иерархической) системе;

4. линейные отношения – отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного (например: директор - начальник цеха – мастер – рабочий);

5. функциональные отношения – отношения, при которых руководитель принимает решения только в одной из функциональных сфер (например: начальник производственного отдела – начальник отдела маркетинга – главный бухгалтер);

6. межфункциональные отношения – отношения, возникающие между руководителями одного и того уровня (например, между начальниками разных цехов).

При построении организационных структур используются следующие принципы:

1) соответствие целям и задачам организации;

2) функциональное разделение труда и соответствующий объем полномочий работников;

3) соответствие социально-культурной среде и условиям, в которых предстоит функционировать организации;

4) целесообразность числа звеньев с точки зрения управления и экономичности;

5) возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегии организации.

Типы структур организаций

Структуры управления различны и определяются следующими объективными факторами и условиями:

§ масштабы бизнеса (малый, средний, крупный);

§ производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

§ характер производства (массовый, серийный, единичный);

§ сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

§ уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

§ квалификация работников.

Процесс создания организационной структуры включает 3 основные этапа:

1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление соотношения полномочий различных должностей;

3. определение должностных обязанностей.

В современном мире существует множество классификаций организационных структур. Наиболее широкое распространение получила классификация по взаимодействию с внешней средой, в которой выделяется 2 типа структур управления:

1) механические (иерархические или бюрократические) – структуры с высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, наличием множества правил и норм поведения персонала. К ним относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, штабные структуры.

2) органические – структуры, которые характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. К ним относятся: матричные, проектные и бригадные структуры.

Наиболее распространенные виды структур:

1. Линейная структура – линейный руководитель единолично отвечает за работу нижестоящих подразделений, непосредственно подчиняясь вышестоящему начальнику. Используется в малом бизнесе с несложным производством.

Рисунок 2.1. Линейная структура управления

2. Функциональная структура – руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных подразделений, специализирующихся в определенной области деятельности, которые дают непосредственные распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Рисунок 5.2. Функциональная структура управления

3. Линейно-функциональная структура – линейный руководитель принимает решения относительно любых действий своих подчиненных, в функциональные руководители консультируют его и помогают принять правильное решение.

Рисунок 5.3. Линейно-функциональная структура управления

4. Дивизиональная структура – структура, в которой в качестве основного структурного элемента выделяются производственные отделения во главе с менеджером, в подчинении которого находятся функциональные службы. Выделение структурных подразделений происходит в зависимости от критерия:

§ по видам товаров и услуг;

§ по группам потребителей;

§ по географическим регионам.

Рисунок 5.4. Дивизиональная структура управления

5. Матричная структура – структура, основанная на принципах двойного подчинения. Исполнители подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

Рисунок 5.5. Матричная структура управления

Таким образом, для эффективного управления организацией необходимо создать соответствующую организационную структуру, в состав которой входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы организации функции.

Мотивация и потребности

Составляющие мотивации

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей.

Мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Потребность – нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Цель – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Кроме того, причина поведения человека зависит от различных стимулов. Выделяют 4 основные формы стимулов:

1) принуждение (замечание, выговор, увольнение);

2) материальное поощрение (заработная плата, премия, путевки);

3) моральное поощрение (благодарности, звания, грамоты);

4) самоутверждение (изобретение, получение дополните6льного образования).

Мотивационный процесс происходит циклически и выглядит следующим образом:

Рисунок 3.1. Схема протекания мотивационного процесса

Влияние мотивации на поведение человека в организации зависит от множества факторов:

§ заработная плата (справедливое вознаграждение за труд);

§ рабочая среда (обстановка, гибкий график);

§ стабильность (работа, положение);

§ собственное развитие (обучение, повышение квалификации);

§ полезность работы (результаты труда);

§ интерес к работе.

Однако влияние мотивации на поведение человека очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Критерии мотивации

Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют следующие основные критерии мотивации:

§ удовлетворение от выполненной работы;

§ реализация собственной точки зрения в улучшении своей работы;

§ чувство незаменимости для коллектива;

§ стремление к успеху;

§ признание и соответствующее поощрение;

§ информация о работе и о качестве труда работника;

§ высокий самоконтроль;

§ повышенные требования к работникам;

§ организация производства и соответствующая организация рабочих мест.

Результаты работы организации в целом зависят от деятельности каждого работника. Повышению эффективности работы способствует сплоченность коллектива, что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей.

В организации различают индивидуальную и групповую мотивации. Существует взаимосвязь между индивидуальной и групповой мотивацией, которая состоит в сочетании индивидуальных и групповых целей и интересов. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это улучшает психологический климат в коллективе, повышает производительность труда. Эффективность работы группы зависит от ее численности (5-10 человек), состава (профессионализма), сплоченности и функциональных возможностей каждого.

Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, основными принципами формирования которой являются: высокий уровень этики, справедливая оценка труда, стимулирование ответственности, развитие инициативы, уважения к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала.

Теории мотивации

Представления о возможностях мотивации труда работниках отражены в различных теориях мотивации.

Теории мотивации разделяют на 2 группы:

1) Содержательные– основаны на изучении потребностей человека, влияющих на мотивы поведения. К ним относятся:

§ Теория иерархии потребностей А.Маслоу – поведение личности направляется потребностью, наиболее сильной в данный момент. Маслоу выделил 5 групп потребностей, образующих иерархическую структуру («пирамида потребностей» Маслоу), причем удовлетворение потребностей происходит снизу-вверх, т.е. когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к удовлетворению следующей потребности более высокого уровня.