Глава II: Организация стратегического маркетинга на предприятии: ОАО
“Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии”
В последние годы происходит постепенное вытеснение Аэрофлота
(официальное название авиакомпании — ОАО “Аэрофлот — Российские
Международные Авиалинии”) с рынка международных перевозок. Если в 1970 году
удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международных
перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время — лишь 1,7%. Это
свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международных
авиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений. В 1989 году
Советский Союз смог занять только 18 место в мире по общему объему
авиатранспортной работы, выполненной на международных линиях, и лишь 26
место — по международным грузовым перевозкам. Впереди оказались не только
авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран, которые мы
еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная
Корея.
Все это свидетельствует о необходимости коренной перестройки
управления всей внешнеэкономической деятельностью отрасли.
В ходе развития радикальной экономической реформы по мере
демонополизации и децентрализации процессов управления, поэтапного
сокращения и ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня
использования экономических рычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА)
должно перейти от централизованного управления хозяйственной деятельностью
своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми
участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих
услуг.
Постепенная переориентация экономики России на рынок обусловливает
необходимость адаптировать всю структуру управления авиатранспортным
производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям.
Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления —
маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования
рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые
организационных структур управления деятельностью компании. Отделения
маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий,
которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке,
проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех
служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда
функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых
служб и подразделений (в частности, подразделений стратегического
управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных
структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и
способных совершенствоваться.
Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на
международный рынок со всей остротой ставит перед работниками
авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией
маркетинга и практического его использования на уровне основного
производственного звена — предприятия. Стратегический маркетинг означает
качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он
требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА,
воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во
главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е.
вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского
спроса.
Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени
обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру,
где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является
открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют
с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более
общей системы мирового хозяйства.
В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает
продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и
грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с
этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих
транспортному процессу.здесь речь идет не о самом перемещении как таковом,
а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с
перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для
потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в
расчет при оценке потенциального спроса на рынке.
Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар — перемещение.
Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его
производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь
косвенным путем.
Основной задачей управления стратегического маркетинга является
разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных
перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.
Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим
стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти
групп:
1.Группа планирования - отвечает за составление планов стратегического
маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В
плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей
авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков,
маркетинговые стратегии по каждому региону и т.д. План тактических
мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет
гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.
2.Группа АСБ - разрабатывает основные направления развития системы.
Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту
сокращается в несколько раз.
3.Группа развития рынка — это подразделение.в которое поступает
информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка
авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное
внимание.в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту
самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах.на улице и т.д.
Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для
прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики
маркетинга.
4.Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным
международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов
по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.
5.Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой
рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.
Рассматривая организацию стратегического маркетинга в компании,
следует уделить внимание такому важному ее компоненту, как стратегическое
планирование маркетинга.
Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки
долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности
воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается.
Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе
прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и
краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из
выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать
оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических
возможностей и наличия ресурсов.
Стратегический план маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов,
что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и
обеспечить устойчивое движение к намеченным целям.
Заключительным этапом стратегического планирования является разработка
системы контроля — сюда включается контроль продаж и прибыльности
авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по
основным направлениям.система маркетингового контроля Аэрофлота содержит
информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют
намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке
воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.
Заключение
Таким образом можно сделать вывод, что во второй главе приведен
пример предприятия с широко внедряемой стратегией маркетингового
планирования.
Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей
эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит
переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей
становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться
продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще
продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не
выдерживают конкуренции с западными аналогами.
Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших
крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения вих
развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них
достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области
специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.
Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация
деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С
помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности
покупателей (Агенты по продажам приобретают не сверло в четверть дюйма, а
отверстие в стене того же диаметра.)
Литература
1. Фатхутдинов Р.А. «Производственный менеджмент» - М.: ЗАО «Бизнес- школа»
2011г.
2. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на
предприятии» (Internet)
3.Ольга Ландау «Стратегический план маркетинга» (Internet)
4. «Маркетинг» №2, 2009г.
5. «Маркетинг в России и за рубежом» № 3, 2009г.
6. «Корпоративный менеджмент» № 5, 2010г.
7. «Корпоративный менеджмент» № 3, 2011г.