Стадии развития организации

 

Стадия Факторы	«Рождение»	«Детство»	«Отрочество»	«Ранняя зрелость»	«Расцвет сил»	«Поздняя зрелость»	«Старение»	«Обновление»
Первичные цели	Выживание	Краткосрочная прибыль	Ускоренный рост	Систематический рост	Сбалансированный рост	Уникальность, образ	Обслуживание	Обновление
Тип лидера	«Новатор»	«Оппортунист»	«Консультант»	«Участник»	«Корпоративный деятель»	«Государственный деятель»	«Администратор»	«Реорганизатор»
Организационный характер	Борьба	Достижение	Изменение	Расширение, диверсификация	Системная ориентация	Зрелость, самоудовлетворенность	Ориентация на сложившиеся структуры	Ориентация на перемены
Организационный образ	В центре внимания — организация	Местный	Секционный	Национальный	Многонациональный	Международный	Самодовольный	Самокритичный
Концентрация энергии	На новом	На конкуренции	На завоеваниях	На координации	На интеграции, управлении	На приспособлении	На продолжении существования	На обновлении, развитии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существование	Удержание доли рынка	Многосторонний рост	Централизация и автономность	Равновесие интересов	Стабильность	Омоложение
Тип планирования	С предвидением будущего	Текущее	Планирование продаж, бюджета	Планирование заказов, специализация	Сложный, комплексный	Социально-политический	Экстраполяция	Созидательный
Метод управления	Единоличный	Управление, осуществляемое малой группой единомышленников	Делегирование полномочий	Децентрализованный	Централизованный	Коллегиальный	Основанный на традициях	Состязательный, поощряющий
Организационная модель	Максимизация прибыли	Оптимизация прибыли	Плановая прибыль	Устойчивое положение	Социальная ответственность	Социальный институт	Бюрократическая	Подражание птице Феникс

 

По сути, это высшая степень зрелости. Главная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда. Основная цель — развитие организации, т.е. сохранение достигнутых результатов; в области руководства эффект достигается вследствие координации действий [64, с. 28].

«Обновление».Организация в состоянии «подняться из руин», как птица Феникс из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи [58, с. 82].

Главная задача — омоложение в области НОТ. Главная цель — обеспечение оживления всех функций организации.

На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на определенные продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации задачами руководителя становятся:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и при необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;

• анализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создавать необходимые условия для поддержки и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией, и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое принесет наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, устанавливает связи с новыми рынками и поставщиками.

Развитие организации должно предполагать формирование навыков, определенной компетенции на каждой фазе, готовность к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе.