ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Глава 18

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Значение организационных изменений

Виды и причины сопротивления организационным изменениям

Подготовка и осуществление нововведений

Основная проблема в осуществлении

изменений — необходимость поддерживать

на очень высоком уровне энергию людей.

Линда Уочнер

Постоянное движение вперед стало характернейшей чертой нашего времени.

Особенно остро это ощущают те, кому приходится руководить меняющимися людьми в меняющихся ситуациях. Чтобы «усидеть в седле» и не потерять контроль над временем, нужно очень точно оценивать и использовать человеческий фактор.

Руководителю постоянно приходится отвечать на одни и те же вопросы:

1. Каким образом заблаговременно обнаружить потребность в изменениях в организации?

2. Почему само слово «перемены» так пугает многих людей?

3. Почему порой даже самые, казалось бы, очевидные и неизбежные новшества встречаются людьми в штыки?

4. Что можно сделать, чтобы преодолеть или нейтрализовать сопротивление работников изменениям в процессе работы подразделения?

5. Как осуществить инновации с минимальными затратами энергии?

На самом деле люди оказывают сопротивление в основном не переменам, не новшествам, а тем методам, с помощью которых руководитель пытается осуществить эти перемены.

Организационные изменения — это освоение компанией новых идей или моделей поведения [14, с. 371]. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Перемены — постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах его организма. Уже при рождении, попадая в абсолютно новую среду, младенец испытывает шок, учится адаптироваться к изменениям. Самый первый его вдох зависит от способности человеческого существа приспособиться к переходу из одной окружающей среды в принципиально иную. И в течение всей оставшейся жизни, каждый час, каждую минуту мы сталкиваемся с новыми и новыми проблемами [21, с. 341—342].

Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) — государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги; многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания — не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности [14, с. 373].

Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.

Осознание менеджментом потребности в переменах — основа всех последующих действий по созданию нового продукта или технологии. Очевидно, что обнаружение крупных проблем не представляет каких-либо трудностей. Но если менеджмент уверен, что дела в компании идут отлично, следует прибегнуть к специальным системам контроля. Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может «прозевать» момент, когда наступает пора отреагировать на перемены [14, с. 374].

Если организация стремится сохранить темпы производства и быть конкурентоспособной в бизнесе, то она не сможет избежать радикальных изменений. Открытый и динамичный характер организации вызывает необходимость изменений.

Ускорение изменений в наш век электроники, возрастание роли сферы услуг, обострение глобальной конкуренции лишь обостряют интерес к данной проблеме.

Типология изменений организации.Итак, если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее структуру, задачи, технологию и человеческий фактор.

Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным и реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации [20, с. 529]. Быть проактивным — значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера — это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий [21, с. 343].

Многие из ежедневных организационных изменений не являются чем-то значительным, а воздействуют на небольшую группу сотрудников, происходят постепенно, достаточно предсказуемо. Например, при разработке новых процедур или при присоединении к групповой работе новых сотрудников постоянному персоналу, как правило, не приходится радикально изменять свое поведение в процессе труда.

В то же время менеджмент должен быть готовым к радикальным, затрагивающим основы текущей деятельности организации переменам: поглощение конкурирующей компанией, выкуп контрольного пакета акций и последующая реструктуризация организации, техническая перестройка предприятия и т.д. Поведение менеджеров в подобных ситуациях (как негативных, так и позитивных) предполагает поддержку находящихся в состоянии эмоционального шока работников и выведение их в новое состояние равновесия [21, с. 344].

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся [20, с. 529—530]:

• основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операции, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

• цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности [4, с. 529];

• применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы. Основным правилом технологических изменений является осуществление изменения «снизу вверх», т.е. технологические идеи, как правило, генерируются сотрудниками низших уровней организации, которые лучше сотрудников других уровней осознают возможные преимущества новых технологий и обладают опытом, необходимым для ее внедрения [15, с. 386];

• управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.

Успех структурных перемен обеспечивает использование подхода «сверху вниз»: структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, их недовольство может стать сигналом для менеджмента [14, с. 389]; организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации — обучение; человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;

-эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов [57, с. 492].