УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть IV
ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
Глава 19
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ
Управление профессиональной карьерой персонала в организации
Система служебно-профессионального продвижения персонала
Работа с кадровым резервом
Профессионализм — это стабильность результата.
Марк Твен, писатель
В последние годы проблема карьеры приобрела особую актуальность, что вызвано реформированием всех основных сфер общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного восприятия. То, что раньше считалось порождением буржуазного общества, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации, ее конкурентоспособности.
Карьера — постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно рассматривать и в узком, и в широком смысле.
В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью, понимая под ней целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.
В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни — профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера — это не только продвижение по службе.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Карьера — это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях [29, с. 400]:
• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); • центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему доступа к неформальным источникам информации, выполнение им отдельных важных поручений руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриоргани-зационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач [29, с. 401]:
1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5) повышение качества процесса планирования карьеры;
6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
7) изучение карьерного потенциала сотрудников;
8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это свидетельствует о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и показатели, которых он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Одной из форм планирования карьеры является упоминавшаяся ранее система пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе, — и все это в рамках одной компании.
Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Стремление иметь гарантии сохранения работы обусловлено следующими причинами:
• страх быть уволенным, создающий нервозную обстановку и снижающий производительность труда;
• страх сокращения рабочих мест вследствие применения нового оборудования, который приводит к торможению технического развития производства;
• большая текучесть кадров, которая обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда увольняются высококвалифицированные работники.
Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят ее рассматривать, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации заинтересованы в качестве и эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.
Японцы придерживаются твердого мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность проанализировать все функции компании, занимая какую-либо должность не более трех лет. Считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. В результате снижается объем специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет), но одновременно возрастает целостное представление об организации [29, с. 401—402].
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 19.1) [104, с. 117-121].
Таблица 19.1