Підходу в управлінні підприємством і в умовах сервіс-орієнтованої архітектури
Вступ
Сучасний розвиток ІТ технологій приходить до висновку, що сервіс-орієнтована архітектура є найбільш зручним підходом до створення розподілених додатків. Розподілений додаток, що складається з компонент - сервісів, кожен з яких виконує чітко задану операцію. У рамках взаємодії між компаніями, доводиться узгоджувати не тільки і не стільки бізнес-процеси, скільки інформаційні системи, що їх автоматизують. При цьому потрібно розуміти, що спочатку при їх створенні ніхто не думав про необхідність такого узгодження і більшість інформаційних систем (ІС) таких можливостей не має. У цьому випадку основна задача при вдосконаленні процесів - це побудувати інтеграційну взаємодію між кількома інформаційними системами, що автоматизують різні процеси. Тому для полегшення задач крос-платформної автоматизації багато компаній розробники і системні інтегратори беруть участь у розробці незалежних стандартів для опису і виконання бізнес- процесів.
Головна мета впровадження сервіс-орієнтованої архітектури (SOA) - забезпечення більш близького відповідності між бізнесом та ІТ-технологіями.
Якщо ІТ-середовище буде безпосередніше і точніше відбивати потреби бізнесу і що протікають у ньому процесів, то бізнес зможе набагато швидше реагувати на мінливі вимоги ринку. Один з аспектів вирішення цього завдання - моделювання базових бізнес-процесів і перетворення їх у функціональні ІТ- артефакти, здатні виконуватися автоматично в рамках механізму бізнес-процесу.
Інструментом реалізації SOA виступають системи управління бізнес-процесами (Business Processes Management Systems, ВРМS-системи). В системах даного типу бізнес-процеси описуються за допомогою мови Business Process Modeling and Execution (BPEL). BPEL можна використовувати для моделювання або для опису бізнес-процесів з метою моделювання або для створення виконуваного бізнес-процесу.
Для того щоб забезпечити швидку реорганізацію ІТ не обов’язково змінювати цілі системи або повністю відновлювати їх. Достатньо знайти спосіб
використовувати вкладені в ІТ засоби так, щоб ефективно досягати мети, яка
стоїть перед організацією. Таким засобом стала сервіс-орієнтована архітектура
як підхід до розробки інформаційних систем. Використання сервіс-орієнтованої
архітектури стає найбільш розповсюдженим та ефективним підходом до управління БП саме тому дана область повинна бути вивчена як середа розробки БП.
Методологічні положення розробки та використання процесного
підходу в управлінні підприємством і в умовах сервіс-орієнтованої архітектури
Бізнес - процес - це «сукупність операцій, перетворюючих матеріальні та, або інформаційні потоки у відповідні потоки з іншими властивостями».
Бізнес-процес здійснюється відповідно до управляючими директивами, виробленими на основі цілей діяльності, з споживанням фінансових, енергетичних, трудових і матеріальних ресурсів і має обмеження з боку інших процесів зовнішнього середовища. Процес можна розбити на субпроцеси, наприклад, на отримання замовлення, доставку продукції, контроль за оплатою рахунків дебіторами, які можна описати більш детально, але принцип процесного управління буде скрізь один: опис потоку роботи від однієї людини до іншої. Не існує жорстких правил щодо того, наскільки широко або вузько слід описувати процеси, і організації приходять до різних поглядів, навіть коли процеси, які вони описують, схожі. На практиці це не має значення за умови, що описані процеси являють собою повні і цілісні потоки роботи і ніякі етапи не пропущені. Це ж застосовується до опису субпроцесів, на які повинні, природно, розбиватися великі процеси.
В основі оцінки діяльності підприємства лежить цінність його продукції та послуг для споживача. При використанні процесної моделі управління всі бізнес-процеси підприємства розбиваються на основні і забезпечуючі, у залежності від того, хто є їх споживачем, кінцевим користувачем процесу.
Так, у будівельній компанії етап розробки проектно-кошторисної документації безпосередньо впливає на серію будинку, його планування, що, в кінцевому рахунку, безпосередньо позначається на споживчій вартості даного об'єкта. Споживачеві важлива і серія дому, і його конструкція, тобто це є частиною основного бізнес-процесу. З іншого боку, споживач безпосередньо не бачить результату процесів управління персоналом, які, у свою чергу, складаються з таких елементів, як планування та реалізація програм навчання співробітників, оцінка ефективності праці і винагорода за хорошу роботу. Споживачеві неважливо, як виконуються ці процеси, але вони грають не останню роль у забезпеченні основної діяльності. Тому вони відносяться до області забезпечуючих процесів, які є сполучними у життєдіяльності організації.
Основні бізнес-процеси - ті, які додають споживчу вартість і, як правило, безпосередньо впливають на продукт або послугу, що надаються клієнтові.
Забезпечуючі процеси - внутрішні процеси підприємства, важливі з точки зору організації його діяльності. Вони можуть бути необхідними для будь-якого процесу, що додає споживчу вартість, але самі при цьому вартість не додають. Основні бізнес-процеси перетворюються в ланцюжок нарощування цінності. Ланцюжок доданої цінності утворюється з основних бізнес-процесів шляхом виключення забезпечуючи кроків з основної діяльності.
Розподіл всіх процесів на основні та допоміжні, відстеження нарощування споживчої вартості служать основою для модифікування діяльності підприємства.
Відповідно до бізнес-процес має такі характеристики:
• показник ефективності - величина, яка використовується для кількісної оцінки результатів процесу;
• вихід - результат виконання процесу, який надається його «одержувачу» (поза всередині організації);
• процес - послідовність дій, робіт або процедур, які необхідно провести для перетворення входу у вихід;
• вхід - інформація, дані, матеріали, і т.п., використані процесом для формування виходу;
• власник процесу - організаційна одиниця, яка відповідає за результати виконання процесу;
• схема бізнес-процесу - графічне представлення послідовності дій, виконуваних для формування виходу процесу. Містить інформацію про ресурсах, які споживаються і затраченого часу.
Виділяють такі типи моделей процесів :
• «як є» - процеси описуються в їх поточному стані. Вказується кількістьдеталей, необхідний для виділення проблемних областей і ідентифікації можливостей перетворення.
• «як повинно бути» - процеси розглянуті так, як наказують інструкції і наказує керівництво. Опис містить деталі, наочно демонструють недосконалість існуючого методу Т, управління та інструкцій;
• «як могло б бути» - за основу беруться оптимізовані, теоретично здійсненні процеси. Увага звертається на деталі, які дозволяють підкреслити бачення ідеальної практики;
• «як буде» - викладається рішення щодо перетворення, яке буде запроваджене.
Реінжиніринг бізнес-процесів за М. Хаммеру і Д. Чампі - це «підхід доуправління підприємством, який передбачає фундаментальне і радикальне переосмислення основних бізнес-процесів». Разом з тим, більш загальне поняття - бізнес-інжиніринг - може бути витлумачено як 1 «технології управління, засновані на інформаційних моделях підприємства: організаційно- функціональної структури, бізнес-процесів, життєвого циклу продукту, а також моделях зовнішнього середовища». У бізнес-інжинірингу в розділ кута ставиться процесний підхід, де об'єктом управління є бізнес-процеси на підприємстві.
Реінжиніринг передбачає заміну старих методів управління новими, більш сучасними і на цій основі різке поліпшення основних показників діяльності підприємств. Метою реінжинірингу бізнес-процесів є системна реструктуризація матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, спрямована на спрощення організаційної структури, перерозподіл і мінімізацію використання різних ресурсів, скорочення термінів реалізації потреб клієнтів, підвищення якості їх обслуговування.
Проведення реінжинірингу бізнес-процесів - складне завдання, що вимагає відповідних людських ресурсів. М. Робсон і Ф. Уллах виділяють ключові ролі в процесі реінжинірингу: власник процесу, лідер команди, комунікатор, учасник команди, зовнішній консультант і координатор.
Власник процесу займається вимірюванням і вдосконаленням ефективності всього процесу. Його роль полягає в тому, щоб робити все необхідне для забезпечення продуктивності, ефективності та адаптованості всього процесу і кожної з його складових частин.
Не менш важливою є роль лідера команди по здійсненню проекту реінжинірингу бізнес-процесів. На неї підбирається менеджер, досконально знає процес і що володіє необхідними якостями керівника.
У силу важливості й масштабності ре інжинірингових проектів, з'являються помічники-комунікатори, мета яких - спостерігати за процесом роботи груп і зробити так, щоб у ході зборів ніщо не шкодило якістю та кількістю результату.
Роль консультанта по процесах - за допомогою комбінації педагогічних, розвиваючих та комунікативних прийомів витягати відповіді із співробітників організації і забезпечувати їм необхідну підтримку при впровадженні.
У великих організаціях, де одночасно йде кілька проектів, існує потреба у координатора, який відповідає, за злагоджену роботу всіх частин проекту та забезпечення необхідної підтримки командам, а також за забезпечення необхідного зв'язку між різними проектами.
Учасники команди отримують підтримку і методичне забезпечення від консультанта і помічника, і їхня колективна обов'язок - разом зі своїм лідером використовувати надану їм методику для реінжинірингу того чи іншого бізнес-процесу.
Розглянемо моделі процесного управління. Ця модель на етапі формування системи управління підприємством пропонує наступний ланцюжок ітерацій.
1. Опис об'єкту управління (основних виробничих бізнес-процесів), виділення параметрів спостереження та управління.
2. Опис цілей і критеріїв ефективності функціонування об'єкта (кожного бізнес-процесу).
3. Опис регламентів (бізнес-процесів) управління щодо виділених власників бізнес-процесів.
4. Створення адаптивних циклічних контурів управління на кожному ієрархічному рівні відповідальності.
5. Визначення структури цільових показників ефективності операційної діяльності підприємства і вибір стратегій їх досягнення. Це дає можливість синтезувати карту збалансованої системи показників ефективності підприємства.
6. Вибір стратегічного шляху переходу від моделі «як є» до моделі «як повинно бути». Цей перехід може здійснюватися такими двома способами:
Застосування для управління діяльністю і ресурсами організації системи
взаємопов'язаних процесів може називатися "процесним підходом". Таке визначення процесного підходу в ISO 9001:2000, дещо обмежено, оскільки не містить у собі власне технології управління процесом. Згідно з п. 4.1 ISO 9001:2000 організація для побудови процесноорієнтованої системи повинна:
виявити процеси, необхідні для системи управління якістю та їх застосування всередині організації;
визначити послідовність процесів та їх взаємозв'язок;
визначити критерії та методи, необхідні для аналізу результативні процесів;
забезпечити наявність ресурсів та інформації, необхідних для підтримки ходу реалізації цих процесів та їх моніторингу, та спостерігати;
вимірювати і здійснювати аналіз процесів;
реалізовувати заходи, необхідні для досягнення запланованих результатів та постійного поліпшення цих процесів.