ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТА РЕИНЖИНИРИНГА БП 4 страница

Для больших и сложных заказов применяют схему, согласно которой функции разработчика отделяют от функций заказчика и администратора и выполняются другой организацией.

Схема организации работ имеет вид:

 

	Пользователь
Исходные данные для проектирования	Данные для обработки	Результаты обработки данных
	Заказчик, администратор
ТЗ, исходные данные для проектирования и финансирования		Проектная документация ТП
	Разработчик

 

Рис. 14. Схема организации работ при наличии сложного заказа

 

К преимуществам данной схемы можно отнести: рациональное распределение функций между сторонами, участвующими в создании и эксплуатации ЭИС; возможность привлечения к разработке специализированных организаций (НИИ, СКБ).

Однако эта схема имеет недостатки:

1) отсутствие прямой связи между разработчиком и пользователем, что создает трудности в своевременном получении и детализации исходных данных для проектирования;

2) определенные трудности при приеме проекта в эксплуатацию из-за желания администраторов получить методологическое обеспечение задач, максимально соответствующее идеальным условиям эксплуатации, что в свою очередь, требует больших сроков и объемов по доработке проекта.

В том случае, если заказчик – большая организация, которая курирует разработку нескольких проектов ЭИС, применяют следующую схему.

	Пользователь	Данные для обработки
Исходные данные для проектирования		Администратор
		Эксплуатационная документация
	Заказчик
ТЗ, исходные данные для проектирования и финансирования		Проектная документация ТП
	Разработчик

Рис. 15. Схема организации работ
при полном разделении функций участвующих сторон

 

Данная сема характеризуется тем, что на заказчика возлагаются функции сопровождения, заказа и приемки проектов нескольких ЭИС. Преимуществами данной схемы являются:

1) более высокая степень специализации работников, следовательно, более высокий профессиональный уровень;

2) возможность организованного контроля за сроками и качеством работ.

Отделение заказчика от разработчика позволяет последнему привлекать к своей работе организации – соисполнителей разных уровней иерархии, что в свою очередь позволяет использовать труд специализированных и профессиональных организаций.

Основными документами, регулирующими отношения заказчика и проектировщика, являются ТЗ и договор на проведение работ.

	Заказчик
	ТЗ	Договор
	Головная организация
	Частное ТЗ	Частный договор
	Организация – исполнитель 1-го уровня		Положение о взаимодействии соисполнителей
	Частное ТЗ	Частный договор
	Организация – исполнитель 2-го уровня

Рис. 16. Схема организации работ
с использованием организаций-исполнителей

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТИРОВАНИЕМ ЭИС

В общем случае организационная структура управления проектированием регулирует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в организации, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, порядок функционально – технических связей, возникающих в процессе управления.

Формы управления, применяемые в организациях – разработчиках ЭИС, зависят от выполняемых работ. Формирование организационных форм управления осуществляется по функциональному и проектному (целевому) и матричному принципам.

Функциональный принцип построения структуры организации используется при выполнении задач проектирования постоянного характера. Для выполнения каждого вида задач (постановки задачи, создание информационного обеспечения) формируются функциональные подразделения из специалистов определенного профиля. Подобная структура организации обладает высокой степенью централизации управления. Встречается весьма редко.

Наиболее часто используется проектный принцип. На основе этого принципа формируется организационное подразделение – проектная группа, предназначенная для одноразовой разработки ЭИС. Специалисты проектной группы образуют автономную организационную единицу, руководитель которой имеет соответствующие полномочия и несет полную ответственность за результаты деятельности проектного коллектива, который после выполнения работ может быть расформирован.

Матричное построениеорганизационных структур предполагает формирование в организации – разработчике ЭИС из специалистов функциональных подразделений проектных групп для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не теряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта (ответственность по проекту) и у руководителя функционального подразделения (организационная ответственность).

Проект ЭИС состоит из разнородных элементов: информационных, программных, технических, поэтому возникает объективная потребность в разделении труда в коллективе разработчиков. Разделение , как правило, осуществляется на основе одного из двух следующих принципов: пооперационного (технологического) или подсистемного.

Разделение труда на пооперационной основе базируется на свойстиве декомпозиции процесса проектирования ЭИС на технологические операции, которые выполняются отдельными специалистами. В этом случае требуется четкая регламентация взаимодействий между операциями (системный аналитик, программист, оператор).

Разделение труда на технологической основе затруднительно по следующим причинам:

1) невысокий уровень типизации технологических операций проектирования ЭИС;

2) невозможность получения объективно – точной качественной оценки промежуточных результатов проектирования;

3) отсутствие объективных критериев нормирования труда специалистов;

4) низкая степень стандартизации и унификации компонентов ЭИС.

Подсистемное разделение труда базируется на свойстве декомпозируемости проекта на подсистемы, каждая из которых независимо от числа технологических операций проектирования разрабатывается отдельной группой специалистов. В этом случае предполагаются стандартизация и унификация интерфейсов между подсистемами на каждом этапе процесса проектирования ЭИС Это приводит к системной специализации разработчиков (специалисты по экспертным системам., техническому обеспечению).

На практике при разделении труда в проектных коллективах возможно использование обоих вышеназванных принципов. Выбор целесообразного разделения труда зависит от ряда факторов, влияющих с разной степенью на решение проблемы. Наиболее существенными являются следующие:

1) потенциал коллектива разработчиков;

2) объем и сложность разрабатываемых проектов;

3) технология проектирования системы;

4) модель жизненного цикла системы.

Степень влияния каждого фактора в конкретных случаях приводит к большому разнообразию разделения труда и связанных с ним организационных форм управления проектированием ЭИС. При этом, как правило, используются три типовые организационные структуры проектной группы: открытая, централизованная, децентрализованная.

Открытая организационная структура отличается тем, что закрепленного организационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива является неформальным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квалифицирован. Обязанности на отдельных этапах распределяются между разработчиками в соответствии с их знаниями, опытом, способностями. Административный руководитель в группе осуществляет, как правило, следующие действия:

1) взаимоотношения с заказчиком;

2) планирование и контроль сроков;

3) распределение ресурсов и координация работ;

4) отчетность перед руководством организации.

Такая организационная группа формируется из 7–10 человек для творческих решений задач и рекомендуется для выполнения работ на ранних стадиях проектирования системы – проведения обследования предметной области, анализе и разработке концепции проекта. Такая численность проектировщиков дает возможность полного обмена информацией между ними, а также возможность иметь относительно невысокие затраты на администрирование. Открытая структура позволяет варьировать количество разработчиков, привлекая для выполнения работ более квалифицированных специалистов, что способствует повышению качества проекта.

Централизованная организационная структура проектной группы предусматривает в качестве руководителя специалиста высокой квалификации, осуществляющего администрирование и техническое руководство. Он же является основным посредником между группой, заказчиком проекта и внешними организациями. Данная структура наиболее приемлема для решения задач, имеющих жесткие ограничения по срокам и затратам на разработку системы. Численность такой группы до 7 человек. Особенностью является четкое распределение функций и полномочий между специалистами. Результаты работы каждого предоставляются в распоряжение всех участников процесса проектирования. Недостаток заключается в отсутствии проявления инициативы конкретных исполнителей.

Примером централизованной организационной структуры может служить группа главного специалиста. В такой роли может выступать главный конструктор проекта. В его группу входят главный специалист, его заместитель, аналитики (постановщики задач), программисты.

Главный специалист выполняет следующие функции:

1) отвечает за разработку концепции проектируемой ЭИС и соответствие проектных решений требованиям пользователя;

2) выполняет совместно с аналитиками декомпозицию системы;

3) контролирует сроки проектирования и полноту проектной документации;

4) несет ответственность за разработку проекта во всех аспектах.

Главный специалист осуществляет непосредственное управление проектом и определяет стратегию проектирования.

Заместитель главного специалиста ориентирован на тактические вопросы проектирования ЭИС, на анализ альтернатив в разработке проектных решений. Заместитель находится в курсе всех вопросов проекта и любой момент может взять на себя роль руководителя.

Аналитики и программисты осуществляют непосредственно разработку частей проекта.

Достоинствами данной организации труда являются применение нисходящего проектирования, повышение качества проектных решений, интенсивное обучение и эффективное использование начинающих разработчиков. В этом случае предъявляются высокие требования к квалификации и организаторским способностям главного специалиста.

Децентрализованная организационная структураимеет свойство двух вышеизложенных структур. Данная организационная структура применяется в коллективах с большой численностью сотрудников (более 10), осуществляющих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач. В этом случае руководитель проекта осуществляет управление группой старших специалистов, отвечающих за разработку крупных частей системы, а те, в свою очередь, осуществляют руководство младшими специалистами, которые поддерживают между собой горизонтальные связи в процессе проектирования. Как правило, подгруппы объединены по технологической специализации.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы особенности разработки проекта как вида деятельности?

2. Каковы стадии жизненного цикла проекта как вида деятельности проектной организации?

3. Что понимается под управлением проектом?

4. Каков состав лиц, участвующих в разработке и эксплуатации проекта ЭИС?

5. Перечислите принципы разделения труда в проектных организациях.

6. Определите особенности централизованной и децентрализованной организационной структуры проектной группы.

ЛЕКЦИЯ 11
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЕМ ЭИС

Управление проектирование ЭИС в функциональном аспекте рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Под процессами управления понимают действия, связанные с решением конкретных задач или реализацией функций управления, к которым относятся:

1. Процессы инициации, связанные с принятием решения о начале выполнения проекта или какого – либо очередного этапа или его фазы;

2. Процессы планирования – совокупность процедур, связанных с определение целей и критериев успеха проекта и разработкой рабочих схем их достижения;

3. Процессы исполнения, предназначенные для координации людей и других ресурсов для выполнения плана;

4. Процессы анализа, дающие возможность определить соответствие плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принять решение о необходимости корректирующих воздействий;

5. Процессы оперативного управления и регулирования – совокупность процедур, предназначенных для определения необходимых корректирующих мер, их согласования, утверждения, применения;

6. Процессы завершения – процессы формализации выполнения проекта и составления отчетности.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной степенью интенсивности на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления связаны между собой результатами; результат выполнения одного – информация для выполнения другого. Процессы управления связаны между собой входами и выходами.

Входы – документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется