ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА КОММЕРЦИИ, ЛОГИСТИКИ И ЭКОНОМИКИ ТОРГОВЛИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по администрированию в торговле
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Исполнитель:
студент гр. 3Э1
Васина Е.С. ______________
дата подпись студента
Руководитель: к.э.н.,
доцент Гаянова В.М.
Допущена к защите:
______________
дата подпись руководителя
Курсовая работа
защищена: ______________
______________
дата оценка подписи
не менее двух членов
комиссии
Екатеринбург
2016 учебный год
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Сущность организационных структур управления предприятием 5
1.1 Понятие, значение организационных структур управления предприятием 5
1.2 Классификация организационных структур управления предприятием 8
1.3 Пути совершенствования организационных структур управления предприятием, их эффективность 16
2 Анализ организационных структур управления предприятием на примере торгового предприятия 19
2.1 Общая характеристика предприятия и анализ его экономической деятельности 19
2.2 Оценка действующей организационной структуры управления
предприятием 31
3 Рекомендации по улучшению организационной структуры управления предприятием 37
Заключение 38
Список использованных источников 39
ВВЕДЕНИЕ
Главная задача любого торгового предприятия - это получение максимальной прибыли. В свою очередь гибкая, правильно и грамотно выбранная структура управления предприятием, тоже влияет на осуществление данной цели.
Разработки, исследования, внедрения организационных структур управления нашли широкое отражение как в зарубежной экономической литературе (И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Лэнда, М. Мескона, А. Хоскинга и др.), так и в отечественной: (А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, А.Р. Каньковской, О.Т. Лебедева, Э.Е. Старобинского и др.)[6, с. 23]. Но, до сих пор формирование организационных структур управления предприятий не до конца решены.
Актуальность курсовой работы вызвана необходимостью анализа организационной структуры управления предприятием и ее совершенствования и эффективности.
Задачи написания курсовой работы:
- раскрыть понятие, значение, классификацию организационных структур управления предприятием;
- провести анализ организационных структур управления предприятием;
- выявить пути совершенствования и эффективности организационных структур управления предприятием;
- охарактеризовать торговое предприятие на примере ЗАО супермаркет «Кировский», показать его структуру управления;
- проанализировать организационную структуру управления предприятием на примере ЗАО супермаркета «Кировский» города Екатеринбург;
- произвести рекомендации к структуре управления ЗАО супермаркета «Кировский» города Екатеринбург.
Целью курсовой работы является исследования в области анализа организационной структуры управления предприятием.
Объектом исследования является ЗАО супермаркет «Кировский» города Екатеринбург. Предметом исследования выступает организационная структура предприятия.
Курсовая работа содержит материал теоретического и практического значения.
1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 ПОНЯТИЕ, ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Любое предприятие имеет организационную структуру управления, где определяются соответствующие связи между работниками, подразделениями, отделами, распределяются ответственность и подчинение управленческого персонала. На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.
Организационная структура управления – это документ, который схематически отражает состав, соподчиненность, распределение работ, взаимодействие между управленческими органами и подразделениями предприятия, где происходят определенные отношение по потоку информации и команд [2, с. 83].
Она определяет внутри организации распределение полномочий и ответственности. Проектирование организационных структур управления связано с определением:
- степени централизации и децентрализации функций, числа уровней управления;
- состава и содержания функций управления;
- функций каждого звена всех уровней;
- подчиненностью между звеньями;
- числа линейных и функциональных звеньев каждого уровня [2, с.83].
Выбор организационной структуры управления зависит от целей, от стратегических планов, от организационно-правовой формы предприятия, от сферы деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент), от масштабов предприятия (объем производства, численность персонала), от сложности производства, от рынков, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности, от используемых технологий и информационных потоков внутри и вне фирмы, от обеспеченности ресурсами, от подразделений организации, от организации труда, от организации с людьми. Также от взаимодействия организации с внешней средой [4, с.32].
К любой организационной структуры управления предъявляются требования:
- направленность на достижение цели;
- согласование интересов (введение в структуру юридической, социологической, кадровых служб, организации советов трудового коллектива);
- перспективность;
- способность к развитию (из-за постоянного совершенствования производства, внешних факторов);
- экономичность (способствовать производительности труда, рациональному процессу управления);
- индивидуализация (творческий потенциал) [4, с.34].
Нужно соблюдать норму управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю, т.к. рост количества подчиненных приведет к увеличению обязанностей руководителя, это ослабит контроль за работой подчиненных. Существуют два подхода определения нормы управляемости: опытно-статистический, расчетно-аналитический.
Опытно-статистический подход - основан на методе аналогий, сравнение штатной численности персонала со штатной численностью аналогичной структуры. Он прост, поэтому распространен, не требует особых затрат труда.
Расчетно-аналитический – основан на анализе факторов: затраты рабочего времени, количество взаимосвязей (общие взаимоотношения, взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, между подчиненными), объем информации, характер работ. Для общего количества связей используют уравнение:
(1)
где C – количество связей;
N – количество подчиненных.
А норма управляемости линейного руководства зависит от типа производства продукции: мелкосерийного, единичного, массового, крупносерийного. В отраслевых перечнях указаны нормы управляемости , которые используются при определенном типе производства [9, с.36].
Схема организационной структуры управления имеет статическое положение подразделений, должностей и характер связи между ними.
Различают связи: линейные - административное подчинение, функциональные - по сфере деятельности без прямого административного
подчинения, межфункциональные - между подразделениями одного и того же уровня.
Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Предприятие создается как иерархическая структура.
1.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Рассмотрим классификации организационных структур управления предприятием. По признаку делятся: по внешнему виду иерархии; по видам дробления; по степени централизации; по степени сложности; по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.
Типы управления организацией: бюрократический и органический.
Бюрократический тип – рациональность, ответственность и иерархичность, жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют:
- четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, где нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
- наличие правил и норм, обеспечивающих выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Эффективен в крупных, сверхкрупных организациях, где нужно обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Помогает в решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Но есть недостатки: нет роста потенциала людей, используют часть способностей, которая нужна для выполняемой работы, а так же нет возможности управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
Органический тип структур управления - проводит радикальные изменения, к приспособляемости организации к реальной действительности, где импровизация ценится выше, чем планирование. Имеет высокую гибкость, меньшую связанность нормами и правилами, использование в качестве базы групповой организации труда Решения принимаются на основе обсуждения, а не держатся на традициях, авторитете, правилах; доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; главные факторы - миссия и стратегия развития организации; творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; распределение работы между сотрудниками - не их должностями, а характером решаемых проблем; готовность к проведению прогрессивных изменений. Происходят изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Существует несколько видов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, матричная, дивизиональная, множественная. [10, с.97].
Линейная структура управления [9, с.36]. Для этой структуры характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) — исполнители.
Во главе подразделения находится руководитель, осуществляет руководство подчиненным персоналом, имеет все функции управления, его решения обязательны для выполнения подчиненными работниками, сам - подчинен вышестоящему руководителю.
Рассмотрим линейные структуры управления на рисунке 1.
Рисунок 1 – Линейная структура управления [8, с.177]
Здесь иерархия руководителей, например: мастер участка, старший мастер участка, начальник цеха, директор предприятия, т.е. сосредоточение в одних руках всех функций руководства. В этой структуре вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Эта структура подходит для простых форм организаций, хорошо работает в малых и средних предприятиях (парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.), многое зависит от авторитета и от профессионализма руководителя. Эта структура логическая, определенная, не гибкая [8, с.71].
Преимущества: простота, конкретность заданий(каждый ответственен за выполнение определенного задания), оперативность и точность управленческих решений, стимулирование развития компетентности.
Недостатки: эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией, несложной технологией, сильная загрузка руководителя, высокие требования к его квалификации, увеличенное время прохождения информации, малая гибкость.
По мере роста предприятия, линейная структура преобразуется в линейно-штабную.
Функциональная структура управления - усложняется производство, создается необходимость специализации отделов, участков, самих работников цехов, происходит деление организации на элементы, имеющие свои функции и задачи.
Рассмотрим функциональную структуру управления на рисунке 3.
Рисунок 3 – Функциональная структура управления [8, с.177]
В этой структуре характерна вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Функциональная структура управления применяется на крупных предприятиях.
Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, меньше загружено высшее руководство, чем при линейной структуре, уменьшение времени прохождения информации
Недостатки: сложность контроля. Недостаточная гибкость управления. Отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия [8, с.71].
Линейно-функциональная система управления - форма управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении..." [11, 121].
Рассмотрим линейно-функциональную структуру управления на рисунке 4.
Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления [8, с.178]
Линейно-функциональная структура управления имеет «шахтное» построение и специализацию управленческого процесса. Зависит от обязанностей заместителей руководителя - функциональных руководителей, например: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга. Линейно-функциональную структуру управления используют: банки, больницы, крупные отели, вузы.Основные связи при линейно-функциональной структуре являются линейные, а дополняющие - функциональные.
Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна, где необходимо выполнять множество рутинных, часто повторяющихся операций.
Достоинства: расширение возможностей принятия компетентных решений, сокращение времени на решение технологических вопросов производства.
Недостатки: трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей [8, с.73].
Линейно-штабная структура управления – это комбинированная структура, имеющая свойства линейных и линейно-функциональных структур. Здесь для различных решений задач в помощь линейным руководителям создаются штабы, которые готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.
Рассмотрим линейно-штабную структуру управления на рисунке 5
Рисунок 5 - Линейно-штабная структура управления [4, с.38]
Этим и отличается от линейной структуры управления. Штабы не наделяются исполнительной властью, они готовят управленческие решения, проводят консультации, а распоряжений исполнителям не дают. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление по ключевым позициям организации.
Матричная структура управления-представляет собой решетчатую организацию, имеет двух и более руководителе.
Исполнители подчиняются: непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта и руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Она применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.
Рассмотрим матричную структуру управления на рисунке 6.
Рисунок 6 - Матричная структура управления [8, с.179]
Переход к матричным структурам идет лишь часть предприятия, где успех зависит от профессиональных качеств руководителей проектов и способных выступить в проектной группе в роли лидеров. Она эффективна, хотя система двойного и множественного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
Применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям(телекоммуникационные компании, авиакосмическое предприятие). Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Достоинства: гибкость, ускорение внедрения инноваций, эффективная реализация проектов.
Недостатки: сложность информационных связей, наличие двойного подчинения, сложность структуры, возникновение конфликтов [8, с.74].
Дивизиональная организационная структура - распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам, создаются свои подразделения по производству, снабжению, сбыту.
Рассмотрим дивизиональную структуру управления на рисунке 7.
Рисунок 7 - Дивизиональная структура управления [8, с.178]
Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции, для географического расширения рыночных зон, для удовлетворения спроса. Используется в крупных фирмах (Сбербанк, Русский Алюминий, Сoca-Cola,).
Достоинства: обеспечивает высокую эффективность в отдельных подразделений, разгрузка вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач.
Недостатки: Сложность информационных связей, рост расходов на управленческий персонал [8, с.75].
Множественная - которая объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Крупные предприятия, где сочетают виды структур управления, т.е. используют множественные структуры. Например, филиальная структура управления применяется для всего предприятия, а в филиалах - линейно-функциональная [8, с.76].
Надеюсь, в будущем появится еще больше структур управления, где каждая будет отвечать потребностям определенному предприятию, а так же структуры управления будут простыми и гибкими.
1.3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ, ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Совершеннее структура управления, следовательно - эффективнее и результативнее работа предприятия. Для этого необходимо соблюдать:
Оптимальность – число ступеней управления довести до минимума. Чем меньше ступеней, тем эффективнее управление.
Экономичность – оптимальное разделение управленческого труда.
Оперативность – быстро принимать управленческие решения. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность.
При совершенствовании организационной структуры управления нужно получить чёткие, однозначные ответы на следующие вопросы:
- соответствует ли структура управления основным целям, стоящим перед производственной системой (хозяйственным органом) - целям функционирования и развития;
- существуют ли чёткие целевые функции у всех её структурных подразделений, закреплённые за ними документально наряду с ответственностью и правами;
- обеспечивает ли организационная структура решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;
- соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру организационной структуры управления и необходимости эффективного решения задач;
- обеспечивает ли структура управления оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.
На эффективность деятельности организации влияют сразу три фактора:
- реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
- политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Основные элементы организационной структуры управления - состав и структура функций управления; количество работников для реализации каждой управленческой функции; профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления; состав самостоятельных структурных подразделений; количество уровней управления и распределение работников между ними; порядок информационных связей.
Из этого следует, что чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства (оказания услуг).
Поэтому организационная структура должна быть: адекватной, адаптивной (уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды), надежной (достоверность передачи информации), гибкой, динамичной (быстро реагировать на совершенствование технологии производства, появление инноваций, изменение спроса), специализированной, простой, оптимальной (с соблюдением рациональных связей между уровнями и звеньями управления), экономической, оперативной.
Существует десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
- сокращение размеров подразделений и укомплектование их более
квалифицированным персоналом;
- уменьшение числа уровней управления;
- групповая организация труда как основа новой структуры управления;
- ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
- создание условий для гибкой комплектации продукции;
- минимизация запасов;
- быстрая реакция на изменения;
- гибко переналаживаемое оборудование;
- высокая производительность и низкие затраты;
- безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Чем совершеннее структура управления предприятия, тем результативнее и эффективнее работа самого предприятия.
2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО СУПЕРМАРКЕТ «КИРОВСКИЙ»
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Рассмотрим на примере одного из сети магазинов ЗАО супермаркет «Кировский» по адресу: Россия, Свердловская область, 620072, г. Екатеринбург ул. Сиреневый бульвар, 2.
Сеть магазинов ЗАО супермаркет «Кировский» - одна из развитых в Свердловской области, работает успешно более 28 лет. Всего существует 170 магазинов и торговых центров в Екатеринбурге и 22 городах Свердловской области (Нижний Тагил, Новоуральск, Ревда, Лесной, Асбест, Первоуральск, Березовский, Качканар, Серов Невьянск, Кушва и т.д.).
Дата основания ЗАО супермаркета «Кировский» 23.10.1987 года. Со дня основания предприятия им руководит Игорь Иванович Ковпак.
В 1993 году магазин приватизирован и имеет форму собственности - ЗАО супермаркет Кировский.
ЗАО супермаркет «Кировский» имеет свою гербовую печать, свой устав, является юридическим лицом.
Режим работы: с понедельника по пятницу с 08:00 до 23:00, в субботу и воскресенье – с 09:00 до 23:00, без перерыва на обед. Сотрудники работают по ленточному графику, первая смена с 07:45 до 15:00, вторая смена с 15:00 до 23:00. Общая численность работников составляет: директор, заместители заведующей, администраторы торгового зала, продавцы, расфасовщики, кассиры - всего 85 человек.
Он расположен вблизи от общественного транспорта, в многонаселенном районе города, находится в отдельно стоящем двухэтажном здании, общей площадью 6300 кв. м, из них 4000 кв. м составляет торговая площадь.
Для покупателей есть большая парковка.
Положительные стороны ЗАО супермаркета «Кировский»:
- удобное расположение;
- методы продажи выбраны правильно;
- приемлемые цены;
- скидки на товары, дисконтные карты 5%;
- большая парковка.
За 2013 год товарооборот составил 20,8 миллионов рублей. За 2014 год товарооборот составил 22,9 миллионов рублей. За 2015 год товарооборот составил 25 миллионов рублей.
Основной вид деятельности магазина - розничная торговля продуктами питания и сопутствующими товарами. К основной деятельности предприятия относится реализация большого ассортимента продовольственных товаров: мясная, рыбная и молочная продукции, колбасные и хлебобулочные изделия, овощи и фрукты, консервы, детское питание, соки, алкогольные и безалкогольные напитки, бакалейные товары. А так же имеется отдел непродовольственных товаров: товары для дома и отдыха, детские игрушки, сувениры, предметы одежды, бытовая химия, средства гигиены, открытки, журналы и книги. Существуют и дополнительные услуги: действуют специальные цены, а так же скидки по дисконтным картам 5%, комплектация продовольственных и непродовольственных товаров, помощь покупателям в совершении покупки.
На предприятии форма обслуживания комбинированная, преобладает самообслуживание.
ЗАО супермаркет «Кировский» рассчитан на обслуживание большого количества покупателей. Проанкетировав посетителей магазина (приложение), провела анализ потребителей, рассмотри таблицу 6.
Таблица 6 – Анализ потребителей ЗАО супермаркет «Кировский»
| Покупатели | В процентах. % |
| Мужщины | |
| Женщины | |
| До 25 лет | |
| С 25 лет до 35 лет | |
| С 35 лет до 55 лет | |
| С 55 лет и выше | |
| Работают | |
| Учатся | |
| Пенсионеры | |
| С достатком до 10000 тыс. руб. | |
| С достатком до 20000 тыс. руб. | |
| С достатком до 30000 тыс. руб. | |
| С достатком выше 30000 тыс. руб. | |
| Нравится наше качество | |
| Нравится ассортимент |
Из таблицы следует, что посещают в основном магазин работающие - 60% и пенсионеры -35%, со средним уровнем дохода – 40%, в возрасте с 25 до 55 лет – 70 %, в основном покупают женщины -60%, довольны качеством и ассортиментом - 70%.
В основном реализуются товары отечественных производителей. Многие продукты: мясная, молочная продукция, хлебобулочные, колбасные изделия, овощи и т.д., поставляется из Екатеринбурга и области.
Ликероводочные изделия, бытовая химия, некоторые фрукты – в основном товары зарубежного производства. Работают как с крупными фирмами, компаниями, так и с частными лицами. Среди ее поставщиков такие компании как: Екатеринбургский и Тагильский хлебозаводы, Ирбитский молокозавод, Рефтинская и Первоуральская птицефабрики. Рассмотрим поставщиков в таблице 7.
Таблица 7 – Анализ потребителей ЗАО супермаркет «Кировский»
| Поставщики | |
| Областные, в % | Федеральные, в % |
Из таблицы следует, что более 60% товарооборота составляют продовольственные товары местных производителей, в свою очередь магазин «Кировский» активно их поддерживает.
Среди конкурентов супермаркета «Кировский» такие известные в городе Общество с ограниченной ответственностью «Магнит», ЗАО "Пятерочка" и другие. Рассмотрим их.
Магазин «Магнит» ориентирован на качественный, широкий и разнообразный ассортимент, как в ЗАО супермаркете «Кировский», с доступными ценами. Проводятся различные скидки и акции, но нет дисконтных карт.
Магазин «Пятерочка» является одним из лидеров по количеству магазинов. В 2015 году сделали во всех магазинах ремонты, поменяли дизайн, расширили площади помещений, магазин стал ярче и уютнее. Но, в отличие от супермаркета «Кировский» нет скидок по дисконтным картам.
Рассмотрим товарооборот конкурирующих торговых предприятий в таблице 8.
Таблица 8 – Товарооборот конкурирующих торговых предприятий
| Показатели | Магнит | Кировский | Пятерочка |
| Товарооборот, тыс. руб. | |||
| Товарооборот на одного оперативного работника, тыс. руб. | |||
| Радиус круга на матрице |
Из таблицы видим, что товарооборот больше у ЗАО супермаркет «Кировский».
Рассмотрим критерии привлекательности рынка в таблице 9.
Таблица 9 - Критерии привлекательности рынка
| Критерии | Весовой коэффици-ент | Бальные оценки | Взвешенные оценки | ||||
| Магнит | Кировский | Пятерочка | Магнит | Кировский | Пятерочка | ||
| Доля рынка | 0,3 | 1,2 | 1,5 | 0,9 | |||
| Темп роста рынка | 0,25 | 1,25 | 0,75 | ||||
| Рентабельность | 0,15 | 0,45 | 0,75 | 0,6 | |||
| Уровень обслуживания | 0,1 | 4,5 | 0,4 | 0,45 | 0,3 | ||
| Доступ к поставщикам | 0,1 | 0,4 | 0,5 | 0,4 | |||
| Инфляци онная уяз вимость | 0,1 | 3,3 | 3,5 | 0,35 | 0,3 | 0,35 | |
| Итого: | 22,5 | 27,5 | 20,5 | 3,8 | 4,75 | 3,3 |
Из таблицы видим, что привлекательность рынка больше у ЗАО супермаркета «Кировский», затем - «Магнит».
Рассмотрим оценку бизнеса торговых предприятий в таблице 10.
Таблица 10 – Оценка силы бизнеса
| Критерии | Весовой коэффи-циент | Бальные оценки | Взвешенные оценки | ||||
| Магнит | Кировский | Пятерочка | Магнит | Кировский | Пятерочка | ||
| Мощность предприятия | 0,3 | 1,2 | 1,5 | 0,9 | |||
| Темпы роста продаж | 0,25 | 1,25 | 0,75 | ||||
| Ценовая конкурентноспособ ность | 0,2 | 0,8 | 0,6 | ||||
| Ассортимент | 0,1 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | |||
| Качество обслуживания | 0,1 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | |||
| Иммидж торговой марки | 0,05 | 0,2 | 0,2 | 0,15 | |||
| Итого: | 21,5 | 4,75 | 3,1 |
Из таблицы видим, что лидирует ЗАО супермаркет «Кировский», на втором месте «Магнит», на третьем – «Пятерочка».
На основании данных таблицы 8, построим лепестковую диаграмму по критериям оценки силы бизнеса конкурирующих торговых предприятий на рисунке 4.
Рисунок 4 – Критерии оценки силы бизнеса конкурирующих торговых предприятий
Из диаграммы следует, что у ЗАО супермаркет «Кировский» критерий оценки силы бизнеса высокий, чем у «Магнит» и «Пятерочка», а самый низкий показатель у «Пятерочка».
Рассмотрим анализ товарооборота супермаркет «Кировский». Начнем с Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ЗАО супермаркета «Кировский», рассмотрим их в таблице 11.
Таблица 11 – Основные экономические показатели деятельности ЗАО супермаркета «Кировский»
| Показатель | 2014 г. | 2015г. | Отклонение | Темп роста, % |
| Товарооборот в действующих ценах, млн.руб. | 109,0 | |||
| в сопоставимых ценах, млн. руб. | 104,8 | |||
| Валовой доход, млн.руб. | 131,0 | |||
| % к товарообороту | 19,2 | 3,2 | 120,0 | |
| Издержки обращения, млн.руб. | 117,9 | |||
| % к товарообороту | 10,66 | 11,51 | 0,85 | 107,97 |
| Прибыль от реализации, млн.руб. | 157,15 | |||
| % к товарообороту | 5,34 | 7,68 | 2,34 | 143,82 |
| Прочие доходы, млн.руб. | 101,19 | |||
| Прочие расходы, млн.руб. | 100,0 | |||
| Валовая прибыль, млн.руб. | 159,39 | |||
| Текущий налог на прибыль, млн.руб. | 244,4 | 389,4 | 159,33 | |
| Чистая прибыль, млн, руб. | 977,6 | 1557,6 | 159,33 | |
| % к товарообороту | 4,27 | 6,23 | 1,96 | 145,8 |
Из данных таблицы 11 видно, что товарооборот ЗАО супермаркет «Кировский» в действующих ценах за 2015 год увеличился на 2100 млн. рублей или на 9% по отношению к 2014 году, а в сопоставимых ценах – на 1100 млн. руб., или на 4,8%. На развитие товарооборота большое влияние оказало повышение продажных цен.
Сумма валового дохода стала больше прошлого года на 131,0%, его удельный вес в 2015 г составил 19,2%, что больше 2014 г на 3,2%.
В 2015 году снизился удельный вес издержек обращения по отношению к
к товарообороту 2014 года – их уровень в товарообороте составил 11,51% . Прибыль от реализации за 2015 год по сумме увеличилась на 699 млн. руб., а удельный вес повысился на 157,15 %.
Прочие доходы в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 1.19%, а расходы остались такими же.
Валовая прибыль за 2015 год по сравнению с 2014 годом увеличилась 159,39%.
Чистая прибыль за 2015 год по сумме увеличилась на 159.33%.
Анализ равномерности плана товарооборота супермаркета «Кировский» выполним с помощью расчета коэффициента равномерности в таблице 12.
Таблица 12 - Исходные данные для расчета коэффициента равномерности выполнения плана товарооборота ЗАО супермаркета «Кировский» по месяцам года
| Месяцы | Объем товарооборота, млн. руб. | 
| 2
| ||
| план | фактический | % выполнения (xi) | |||
| Январь | 110.9 | 1.9 | 3,6 | ||
| Февраль | 106.5 | -2.5 | 6.25 | ||
| Март | 110.41 | 1.41 | 1.98 | ||
| Апрель | 109.56 | 0.56 | 0.31 | ||
| Май | 106.61 | -2.39 | 5.71 | ||
| Июнь | 106.75 | -2.25 | 5.06 | ||
| Июль | 109.39 | 0.39 | 0.15 | ||
| Август | 109.52 | 0.52 | 0.27 | ||
| Сентябрь | 108.8 | -0.2 | 0.04 | ||
| Октябрь | 110.75 | 1.75 | 3.06 | ||
| Ноябрь | 110.6 | 1.6 | 2.56 | ||
| Декабрь | |||||
Год, 
| 29.99 |
Из таблицы следует, что среднеквадратическое отклонение плана товарооборота по отдельным периодам. Полученный коэффициент равномерности свидетельствует, что в данном случае план товарооборота 97.8% выполняется достаточно равномерно.
Для наиболее полного представления о результатах производства супермаркета «Кировский» рассмотрим в таблице 13.
Таблица 13 – Анализ динамики объема товарооборота ЗАО супермаркета «Кировский»
| Годы | Объем товарооборота, млн. руб. | Темпы роста, % | |
| цепные | базисные | ||
| t + 1 (2011год) | - | - | |
| t + 2 (2012год) | 106% | 106% | |
| t + 3 (2013год) | 105% | 112% | |
| прошлый год (2014год) | 110% | 124% | |
| отчетный год (2015год) | 109% | 135% |
Из таблицы видим, что объем товарооборота ЗАО супермаркета «Кировский» увеличился на 35%, среднегодовой темп роста объема товарооборота составил 7,8%, наблюдается ежегодное увеличение товарооборота, так в отчетном году объем товарооборота увеличился на 109%.
Рассмотрим в таблице 14 анализструктуры товарооборота ЗАО супермаркета «Кировский».
Таблица 14 - Анализ структуры товарооборота ЗАО супермаркета «Кировский»
| Товарные группы | Удельный вес в товарообороте, % | 
| 
| |
2014 год, 
| 2015 год, 
| |||
| Мясо-птица | 20,6 | 0,6 | 0,36 | |
| Рыба | 15,4 | 14,7 | -0,7 | 0,49 |
| Гастрономические товары | 12,6 | 12,9 | 0,3 | 0,09 |
| Бакалейные товары | 8,2 | 8,8 | 0,6 | 0,36 |
| Фрукты-овощи | 7,2 | 7,3 | 0,1 | 0,01 |
| Кондитерские товары | 8,3 | 8,0 | -0,3 | 0,09 |
| Винно-водочные товары | 19,2 | 18,2 | -1 | |
| Прочие товары | 9,1 | 9,5 | 0,4 | 0,16 |
| Всего | 100,0 | 100,0 | - | 2,56 |
Из таблицы следует, что в отчетном году наибольший удельный вес предприятия занимал по реализации мясо-птицы 20,6%, винно-водочные товары -18,2, рыбы – 14,7%.
В отчетном году по сравнению с прошлым годом повысился удельный вес: мясо-птица, бакалейные товары – на 0,6%, прочие товары на 0,4%; гастрономические товары – на 0,3%; фрукты-овощи – на 0,1; снизился удельный вес: винно-водочных товаров – на 1, рыбы – на 0,7%, кондитерские товары – на 0,3. В целом по супермаркету «Кировский» существенных изменений товарооборота в структуре не произошло.
На объем супермаркета «Кировский» оказывают влияние факторов: связанные с товарными ресурсами, с численностью работников и производительностью их труда, с наличием и эффективностью использования основных фондов и режима работы супермаркета «Кировский».
Рассмотрим фактор в таблице 15, связанный с товарными ресурсами, влияющие на объем товарооборота через изменение величины запасов товаров на начало и конец года, поступление и выбытие товаров.
Таблица 15 - Расчет влияния на объем товарооборота ЗАО супермаркета «Кировский» факторов, связанных с товарными ресурсами, способом разниц (млн. руб.)
| Показатели | 2014 год | 2015 год | Отклонение (+; -) | Влияние на объем товарооборота (+; -) |
| Объем товарооборота | +2100 | +2100 | ||
| Запасы товаров на начало года | +2097 | +2097 | ||
| Поступление товаров | +1000 | +1000 | ||
| Выбытие товаров | 3,6 | +0,6 | -0,6 | |
| Запасы товаров на конец года | +996 | -996 |
Из таблицы следует, что в 2015 г. объем товарооборота за счёт увеличения запасов на начало года возрос на 2097 млн. руб., за счёт увеличения поступления товаров увеличился на 100 млн.тыс. руб., за счёт увеличения выбытия товаров уменьшился на 60 млн.тыс. руб.
Рассмотрим влияние на объем товарооборота супермаркета «Кировский» трудового фактора - численность работников и производительность их труда в таблице 16.
Таблица 16- Показатели по труду ЗАО супермаркета «Кировский»
| Показатели | Прошлый год 2014 | Отчетный год 2015 | Изменение | |
| +; - | % | |||
| Объем товарооборота в фактических ценах, млн. руб. | +2100 | +9,17 | ||
| Индекс цен | - | 1,09 | +0,9 | +90 |
| Объем товарооборота в сопоставимых ценах, млн. руб. | +1100 | +4,8 | ||
| Среднесписочная численность работников, чел. | +1 | +1,19 | ||
| Производительность труда одного работника в фактических ценах, млн. руб. | +21 | +7,89 | ||
| Производительность труда одного работника в сопоставимых ценах, млн. руб. | +9 | +3 |
Из таблицы следует, что в 2015г. По сравнению с прошлым среднесписочная численность рабочих возросла на 1 человека (1,19%).
Производительность труда одного работника в фактических ценах увеличиласьна 21 млн.тыс. руб.
Таким образом, в отчетном 2015 году по сравнению с прошлым 2014 годом за счет увеличения среднесписочной численности работников объем товарооборота супермаркета «Кировский» увеличился на 279 млн. руб.
За счет повышения производительности труда одного работника объем товарооборота возрос на 824 млн. руб. За счет повышения цен на товары объем товарооборота увеличился на 994 млн. руб.
Рассмотрим влияние на объем товарооборота супермаркета «Кировский» факторы, связанные с наличием основных фондов, эффективностью их использования и режимом работы в таблице 17.
Таблица 17 - Анализ эффективности использования рабочих (условных) мест и режима работы ЗАО супермаркета «Кировский»
| Показатели | 2014 год | 2015 год | Изменение | |
| +; - | % | |||
| Объем товарооборота в фактических ценах, млн. руб. | 9,17 | |||
| Количество условных рабочих мест | 1,19 | |||
| Количество дней работы предприятия | 0,28 | |||
| Продолжительность работ предприятия в день, ч. | ||||
| Выработка на одно условное рабочее место в час, млн. руб. | 51,34 | 55,23 | 3,89 | 7.58 |
Из таблицы следует, что количество рабочих мест в супермаркете «Кировский» увеличилось на одно, количество дней работы увеличилось на 1 день, время работы осталось прежним, выработка на одно условное рабочее место в час возросла на 7,58, за счёт увеличения рабочих мест объем товарооборота увеличился на 2726,1 млн. руб., за счёт увеличения количества дней работы объем товарооборота увеличился на 654,5 млн. руб., за счет увеличения выработки на одно рабочее место в час объем товарооборота повысился на 1760,7млн.руб.
2.2 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Рассмотрим оценку организационной структуры ЗАО супермаркета «Кировский».
Использован графический подход при описании организационной структуры ЗАО супермаркет «Кировский», так как он наиболее удобный, где видны связи подчинения, к какому типу и существующие должности.
Организационная структура управления ЗАО супермаркет «Кировский» имеет состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, значит организационная структура управления ЗАО супермаркет «Кировский» имеет линейно-функциональный вид.
Рассмотрим организационную структуру управления ЗАО супермаркета «Кировский» на рисунке 8.
| Директор | ||||||||||
| Отдел кадров | Товароведы | Администраторы | Старшие кассиры | |||||||
| Продавцы | Кассиры |
Рисунок 8 – Организационная структура управления ЗАО супермаркета «Кировский» на рисунке 8
Из рисунка 8 видим, что в ЗАО супермаркет «Кировский» директор является главной фигурой магазина, от его профессиональных способностей, знаний и умения правильно организовать работу зависит успешная работа, прибыль, эффективность торгового предприятия.
Организационная структура управления ЗАО супермаркета «Кировский» характеризуется:
- наличием стандартов и правил;
- четким разделением труда (квалифицированные специалисты);
- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями
- высокой иерархией управления.
Управление ЗАО супермаркет «Кировский» осуществляется директором на основе единоначалия, ему подчинены все нижестоящие руководители.
Сделана единая вертикальная линия руководства и прямой путь воздействия на подчиненных. Руководитель охватывает все стороны деятельности предприятия. Достоинства данной структуры управления ЗАО супермаркет «Кировский» заключается в простоте, экономичности, надежности.
Как у любой организационной структуры управления предприятием есть свои достоинства и недостатки, слабые и сильные стороны ЗАО супермаркет «Кировский». Сильные - простота подбора руководителей каждого звена, оперативность принятия и реализация управленческих решений, простота реализации функций управления; слабые - возможность излишней жесткости в управлении, разобщенность горизонтальных связей в производственных системах.
Директор магазина ЗАО супермаркет «Кировский» контролирует операции магазина в пределах полномочий и порядка, установленных вышестоящим руководством: вышестоящими органами торговой сети и владельцем торгового предприятия.
Он должен обладать необходимым техническим опытом, уметь руководить, иметь организаторские способности, быть лидером, иметь знания по каждому виду товара, его специфики, ценообразования, способов реализации.
Работу по составлению планов в самом магазине, рекламе товаров и основные операции поручает другим сотрудникам, но ответственность за конечные результаты несет сам директор.
Контроль за положением дел в магазине зависит от взаимодействия с сотрудниками.
Общение двухстороннее: вниз – до самого последнего подчиненного и вверх – к высокому руководству.
Важное значение для эффективного взаимодействия – это полное понимание подчиненными указаний, правил и инструкций.
Необходимо общение управляющего со всеми подчиненными, например проведение собраний. Собрания нужны для решения проблем, а так же их предупреждения.
Где решаются три основные задачи: информационные, инструкционные, а так же сплочение коллектива. Информируют о стратегии компании, планах продаж и продвижении товаров, о графике работы о заработной плате, как она начисляется, ожидается ли повышение в ЗАО супермаркет «Кировский».
Организационная структура составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в ЗАО супермаркет «Кировский».
Штатным расписанием установлено общая численность работников ЗАО супермаркет «Кировский» - 85 человек.
Рассмотрим профессиональный состав персонала, который представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Профессиональный состав персонала ЗАО супермаркет «Кировский»
| Наименование | Количество человек |
| Общая численность рабочих, чел | |
| Директор | |
| Заместитель директора | |
| Отдел кадров | |
| Администратор | |
| Товаровед | |
| Кладовщик | |
| Приемщик | |
| Бухгалтер | |
| Старший кассир | |
| Кассир | |
| Продавец | |
| Упаковщик товара | |
| Грузчик | |
| Уборщик | |
| Электрик | |
| Слесарь | |
| Дворник |
Из данной таблицы 2 видно, что наибольшая численность ЗАО супермаркет «Кировский» 28 человек продавцы, у них основная работа по продаже товара: консультирование покупателей, подача товара в торговый зал, с наличием всех соответствующих товару ценников.
Также наиболее значимой единицей являются кассиры – их всего 16 человек. Работа кассиров ЗАО супермаркет «Кировский» заключается: в осуществлении продажи товара, в скорости и правильности расчета, в обеспечении высокой культуры обслуживания покупателей в отчете сумм выручки согласно отчетам.
Для успешной работы ЗАО супермаркет «Кировский» любое организационное звено должно четко знать и соблюдать свои функции. Рассмотрим их.
У отдела кадров задача подбора квалифицированных сотрудников, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности.
Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.
Товаровед по закупке товаров должен иметь высокую квалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себя ответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров, где эффективный порядок закaза может оказаться решающим условием для успешной работы магазина. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточными отделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движение ходовой продукции и мешают управлению запасами.
Отсутствие товара на полках магазина означает уменьшение продаж и потеря клиентов.
Администратор ЗАО супермаркет «Кировский» непосредственно работает с персоналом. Основные задачи - эффективное использование персонала, совершенствование производственных отношений между сотрудниками магазина и обеспечение максимального развития каждого из них.
Продавец подчиняется администратору торгового зала и старшему продавцу. Помощь покупaтелям в выборе товара, выкладка товаров, наличие и соответствие ценников, чистые витрины - это заслуга продавцов.
Старший кассир магазина отвечает за все денежные операции.
Кассир административно подчиняется непосредственно администратору торгового зала, по отчетности – старшему кассиру.
Ошибка на кассовом чеке, неправильно отбитый товар, не соответствие суммы, указанной на маркировке товара и суммы указанной на кассовом чеке, все это может свести к нулю все усилия, предпринимаемые во всех отделах магазина для удовлетворения и привлечения покупателей.
Из этого следует, что каждый работник ЗАО супермаркет «Кировский», обязан правильно организовать свою работу, ответственно относится к ней, к своим обязанностям, повышать квалификацию, быть вежливым, понимающим по отношению к покупателям, так как это формируют имидж ЗАО супермаркета «Кировский», а так же влияет на прибыль, эффективность и успешную работу самого предприятия.
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Проанализировав организационную структуру управления ЗАО супермаркет «Кировский», увидела, что в целом отвечает требованиям.
Можно посоветовать реструктуризацию, так как это обеспечивает конкурентоспособность предприятия и его выживание.
Так же рекомендую совершенствовать структуру управления ЗАО супермаркет «Кировский», сделать ее более гибкой.
Можно попробовать новые подходы, новые цели.
А так же попробовать разработать новую организационную структуру управления и сравнить ее со старой.
Необходимо повышать уровень профессионализма, отправлять работников на курсы, повышать квалификацию, получать высшее образование, развитие творческой личности у работников.
Уменьшить нагрузку директора от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале ЗАО супермаркета «Кировского».
Провести социологические исследования, которые помогут проанализировать обстановку на предприятии, морально-психологический климат, улучшить стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и найти пути их разрешения.
Все эти рекомендации необходимы для улучшения организационной структуры управления ЗАО супермаркета «Кировского», а так же для продолжения стабильной, эффективной работы предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В своей курсовой работе раскрыла понятие, значение, классификацию организационных структур управления предприятием, пути совершенствования организационных структур управления предприятием, их эффективность.
На примере ЗАО супермаркета «Кировского» составила характеристику предприятия, показала анализ экономической деятельности.
Провела оценку действующей организационной структуры управления ЗАО супермаркета «Кировский». Данная структура управления предприятия имеет линейно-функциональный вид. Показала сильные и слабые стороны организационной структуры ЗАО супермаркета «Кировский».
Подготовила рекомендации по улучшению организационной структуры управления ЗАО супермаркета «Кировский».
Из этого можно сделать следующие выводы. Организационная структура ЗАО супермаркета «Кировского» отвечает требованиям, но хотелось бы сделать ее еще более гибкой. Для лучшей работы предприятия необходимо повышение квалификации, обучения работников данного предприятия. А так же уменьшить нагрузку директора ЗАО супермаркета «Кировского». Каждое структурное звено, каждый работник организационной структуры данного предприятия должен вносить свой вклад для поддержания имиджа, повышения прибыли и эффективности работы ЗАО супермаркета «Кировский».
Несмотря на экономические внешние условия, ЗАО супермаркета «Кировского» продолжает стабильно и эффективно работать, получать прибыль, улучшать качество продукции и работы персонала.
Поставленные цели и задачи в курсовой работе выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Агарков А.П. Экономика и управление на предприятия: учебник для бакалавров. – М.: Издательство – торговая корпорация «Дашков и Ко» 2013 -400 с.
2 Балашов А.П. Теория организации организационное поведение: учебное пособие – М: ИНФРА – М, 2014. – 304с.
3 Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2015 – 384с.
4 Грибов В.Г., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник – М.: КУРС: НИЦ ИНФРА – М, 2013 – 448 с.
5 Иванова Л.В. Менеджмент. Практикум: учебное пособие для студентов вузов – М.: ЮНИТИ _ ДАНА, 2012 -191 с.
6 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, Москва ИНФРА – М 2010
7 Ким С.А. Теория управления: учебник – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016 – 240 с.
8 Комаева Л.Э., Дзагоева М.Р., Дзакоев З.Л. Адаптивные организационные структуры управления предприятий в нестабильной среде хозяйствования: Монография. —М.: ИНФРА-М, 2015. – 200 с.
9 Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» - 3-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2006.-360 с.
10 Половцева Ф.П.Коммерческая деятельность: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 224 с.
11 Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.. 1999.
12 Туровец О.Г., М.Н. Бухалков, В.Б. Родинов Организация производства и управления предприятием: учебник – М.: ИНФР А-М, 2015.- 506 с.