Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персона­лом предлагает О.Н. Громова.

1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью фи­нансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. По­этому необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интере­сов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов.

2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную перспективу и сопряжена с высокой степенью риска. Она требует привлечения ра­ботников с гибким проблемно-ориентированным мышлением, их оценку на основе четко оговоренных критериев с акцентом на качество работы.

3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшнего уров­ня, во главу угла ставит краткосрочный наем, жесткий подход к отбору и расстанов­ке персонала, оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение со­перничества, учет заслуг. Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников в своей области.

4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой специализации, строгой формальной оценке, оплате на основании заслуг. Развитие персонала здесь ограничено, а продвижение связано с наличием необхо­димых навыков.

5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга, их оценки на основе по­лученных финансовых результатов, привлечения персонала к участию в управлении, Сами стратегии управления персоналом образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению персоналом.

Исходные документы для формирования кадровой политики организации.

Структура кадровой службы

Многие функции по управлению человеческими ресурсами, прежде находившиеся в ведении экономических, производственно-технических служб, на сегодняшний день реализуются службами человеческих ресурсов, службами персонала, иначе – кадровыми. Новые термины становятся всё более популярными. Интеграция кадровых функций свидетельствует о реальном паритете (а в ряде случаев – и приоритете) человеческих ресурсов над финансовыми и техническими. При этом кадровые службы непосредственно выходят на анализ кадровых инвестиций, разработку программ привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования руководителей и других работников. Как правило, эта служба возглавляется вице-президентом или другим руководителем второго эшелона, подчиняющимся непосредственно главному исполнительному руководителю. В ряде фирм руководитель кадровой службы называется «директор по персоналу», «директор, человеческие ресурсы» и не находится в прямом подчинении у высшего руководителя, в оставшихся компаниях кадровую службу возглавляют «управляющие», «администраторы» и другие руководители. В трети крупных компаний эти руководители входят в состав высшего стратегического руководства, то есть непосредственно участвуют в разработке и определении долгосрочного курса компании, важнейших хозяйственных решений. Большое влияние на построение и структуру службы персонала оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов на предприятиях фирмы. При наличии такового фирма выделяет сектор трудовых отношений в составе кадровой службы, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации.

В службах персонала крупных компаний иногда возникает специализация по признаку контингента персонала. Кадровые подфункции, содержащие однородные характеристики, в рамках кадровой службы в соответствующее подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, т.к. в них преобладает новаторская деятельность). На построение службы персонала значительное влияние оказывает общая организационная структура и размеры компании. Чем компания крупнее и чем более она децентрализована, тем, как правило, выше доля специалистов кадровых служб в составе управления. В небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего один-два специалиста (включая руководителя) и один-два вспомогательных работника. При численности персонала от двухсот до трёхсот человек кадровая служба включает 2-3 специалиста при двух вспомогательных сотрудниках. В компаниях численностью до пятисот занятых руководитель может иметь в подчинении от одного до четырёх специалистов и не более трёх вспомогательных работников.

В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе. Его функции выполняет линейный руководитель, при расширении деятельности нанимают работника для выполнения учётно-канцелярской работы, а затем и специалиста по кадрам. При этом считается, что если численность персонала достигла 50 человек, наступает предел, за которым экономия на специалистах ведёт к серьёзным потерям эффективности. При численности персонала, равной примерно одной тысяче человек, кадровая служба (10-13 сотрудников) обычно состоит из руководителя, 5-6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. Большое значение имеет также соотношение «синих» и «белых» воротничков. Чем выше доля последних в числе занятых, тем в целом выше доля кадровиков в персонале организации. Функции кадровых служб изменяются по мере развития социально-экономических отношений в стране. Ещё не так давно основу кадровой службы на предприятии составляли подразделения по учёту и трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.

Другой важнейшей функцией службы персонала было оформление личных дел и регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями. Эти традиционные функции сохранились и поныне, но не являются определяющими. Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб и распределению между ними. Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учёта и делопроизводство ни в одной из обследованных отраслей не превышают 12% в общем фонде времени кадровой службы. Четвёртая часть времени приходится на программы управления персоналом, то есть на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, психологического климата и др. С учётом программ создания и поддержания равных условий занятости (8%) деятельность организационно-аналитического характера занимает 1/3 всего времени.

В обязанности кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой фирме она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом фирма проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе средств фирмы. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм курирует вопросы, связанные с начислением заработной платы. Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы человеческих ресурсов (порядок мест): (1) отношения с профсоюзом и занятыми, (2) отбор и набор персонала, (3) повышение квалификации работником, (4) социально-кадровое развитие и организационное развитие, (5) организация заработной платы и научная организация труда, (6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий, (7) планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом, (8) разработка и ведение программ социального страхования, (9) оформление и анализ увольнений, (10) оценка работников, (11) тарификация работ.

Многие крупные компании считают необходимым проводить социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные фирмы вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают технологические службы, службы трудовых стандартов или специальные центры повышения производительности). Большинство организаций наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку организационной структуры управления, социально-кадровое развитие фирмы, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям). В состав службы персонала (управления человеческими ресурсами), как правило, входят следующие структурные подразделения:

- Отдел кадров объединённой службы. Выполняет функции организации, набора и отбора персонала, включая тестирование. Осуществляет: ввод в должность новых работников, организацию прохождения службы и планирование карьеры, оценку деятельности, профессиональную ориентацию, собеседования с увольняемыми.

- Отдел труда и заработной платы. Осуществляет: анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и премирования, пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

- Сектор учёта. Отвечает за ведение личных дел и трудовой статистики, подготовку справочных материалов для руководства компании.

- Отдел подготовки персонала. Осуществляет: производственное обучение, включающее инструктаж новых работников, производственное ученичество по перспективным программам для подготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы, специальное обучение инструкторов по обучению, мастеров, техников, управляющих, подготовку учебных материалов, возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы, операции с библиотечным фондом, корпоративные издания (многотиражка и другие), сбор рационализаторских предложений, отношения с внешними учебными центрами, учёт и статистику по программам обучения.

- Отдел социального страхования и развития сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфрастуктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием и разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например: коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев), система пенсионного обеспечения, помощь в правовой защите для работников фирмы, выплата компенсации при увольнениях, организация питания, организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

- Отдел исследований: изучение вопросов кадровой политики и отношений, включая сбор внешней информации, проведение обследований на предприятиях фирмы, запуск и анализ результатов экспериментов, разработку отчётов, предложений, консультаций, руководств и др. обследования состояния морально-психологического климата и по конкретным вопросам, подготовку справочных материалов, разработку форм документооборота для кадровой службы, разработку правил, стандартных приёмов и процедур кадровой работы. Ревизии трудовых отношений, сбор данных и представление отчётов администрации о стоимости жизни, уровне заработной платы на рынке труда, представление предложений по системам заработной платы, отпусков и т.д. других компаний, сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) (утверждены Министерством экономики от 01.10.1997) (извлечение)

 

VI. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Настоящие Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (далее - Методические рекомендации) не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников (персоналом) предприятия в ходе их реформирования.

2. Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта -функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие

-элементы:

-определение общей стратегии;

-планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

-привлечение, отбор и оценка персонала;

-повышение квалификации персонала и его переподготовка;

-система продвижения по службе;

-высвобождение персонала;

-построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологиче­ских связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг управление затратами на персонал.

3. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структур­ные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

4.При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать по­ложения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т. е, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потреб­ности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности раз­вития и реализации способностей работников и т. п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть от­ражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных под­разделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития пред­приятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение обьемов производства) при ограниченности соответствую-щик предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов ра­ботников предприятия.

5. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия;

-определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количест­во производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т, д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т. ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспо­могательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

-провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

-определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных тре­бований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

-определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

6. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

-оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

-разработать критерии отбора персонала;

-распределить новых работников по рабочим местам.

7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

-определить содержание работ на каждом рабочем месте;

-стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

-определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

-проводить оперативный контроль за работой персонала;

-осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

8. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

-планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

-выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном за­ведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.);

-работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

-планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

-определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

9. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

-планирование затрат на персонал;

-разработка и внедрение систем заработной платы;

-определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

-анализ причин высвобождения персонала;

-выбор вариантов высвобождения персонала;

-обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

11.Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т. е. рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

12. В случае если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформиро­вания предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их на­мерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава разли­чающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осу­ществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

-сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

-сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

-найти новое место работы по своей прежней специальности;

-пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т. ч. с переездом на новое место жительства);

-уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

-какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т. п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенса­ций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесооб­разно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т. д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформи­руемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемо­го предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго кри­терия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобожде­ние членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т. п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ре­сурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

13. В случае если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т. д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

14. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предпри­ятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудо­вых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые бу­дут финансировать ее реализацию.