Поясните связь модели Европейской премии EFQM (Business Excellence) c треб-ниями и рекомендациями ст-тов ISO серии 9000 (10 баллов).

СТ-Т ИСО 9001:2000 И МОДЕЛЬ СОВ-ВА EFQM

Модель совершенства EFQM является основой всеобщей философии мен-нта, обеспечивающей стратегическое развитие орг-ции. Ст-ты ИСО серии 9000 представляют собой базис системы мен-нта, обеспечивающей не более чем минимальный уровень качества, который должен отвечать ожиданиям любого потреб-ля. Правда, ст-т ИСО 9001 версии 2000 г. дает рекомендации по улучшению бизнеса и пр-ссов, направленные на более полную удовлетворенность потреб-лей. Но как бы ни были хороши эти ст-ты, цель их разработки никогда не рассматр-сь как ключевой фактор успеха орг-ции в завоевании лидерства в своем секторе экономики.

Сертификат по ст-ту ИСО 9001:2000 лишь подтверждает, что треб-ния потреб-лей выполнены. Модель же совершенства EFQM обеспечивает целостный подход и устанавливает ориентиры на перспективу.

Поскольку в ст-тах ИСО серии 9000 не рассматриваются определяющие для жизнедеятельности человека и общества проблемы и такие важнейшие показатели, как рез-ты бизнеса, именно на этом поле в игру вступает модель совершенства EFQM. Сертификация по ст-ту ИСО 9001:2000 - это моментальный снимок, показывающий соответствие орг-ции по одной позиции в определенное время, в то время как модель совершенства EFQM можно сравнить с фильмом, демонстрирующим протяженные во времени усилия и достижения орг-ции.

КАКУЮ КОНЦЕПЦИЮ ВНЕДРЯТЬ ПЕРВОЙ?

Исторически сложилось, что орг-ции начинают с внедрения системы качества по ст-там ИСО серии 9000 и только на более поздней стадии осуществляют мероприятия по применению модели совершенства EFQM. Лучший способ - применять ст-ты ИСО серии 9000 и модель EFQM параллельно. Однако при ограниченных рес-сах предпочтительнее последовательное внедрение.

Эффективное внедрение в орг-ции модели совершенства EFQM возможно и без наличия системы мен-нта по ст-там ИСО серии 9000, так как внедрение модели совершенства EFQM означает принятие непрекращающегося пр-сса и выполнение дополнительных, обновленных обязательств. Внедрение ст-тов ИСО серии 9000 можно назвать проектом с хорошо определенными, четкими границами, реализация которого будет гарантировать стабильное качество, модель же совершенства помогает проложить путь к будущим достижениям.

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ВЫГОДЫ?

Сертификация по ст-там ИСО серии 9000, основывается на ан-зе треб-ний к качеству и обеспечивая соответствие этим треб-ниям. Модель совершенства EFQM, напротив, оставляет свободу для творчества, адаптированного к сложным задачам лидерства.

Подход в EFQM делает ее структурой, необходимой для управления бизнесом, ориентированным на непрерывный рост благосостояния. Концепция модели предусматривает выполнение самооценки и мер по постоянному улучшению, установление измеримых целей и их мониторинг, обеспечение удовлетворенности всех причастных и заинт-ных сторон, воздействие на общество и окружающую среду и тем самым создает предпосылки для достижения орг-цией совершенства в рамках осуществляемой деятельности.

Наиболее сильная сторона ст-тов ИСО серии 9000 - концентрация внимания на процедурах и пр-ссах и создание основанной на документации инфраструктуры..

Ст-т ИСО 9001:2000 содержит основные элементы, присущие модели совершенства EFQM. Ст-ты издания 2000 г. включают в себя новые концепции или подходы, например, цикл Деминга: «планируй - осуществляй - проверяй - действуй (PDCA), обратная связь с потреб-лями и новые треб-ния к работе с поставщиками и потреб-лями. Ст-т ИСО 9001:2000 также требует от орг-ций идентифицировать внутренние пр-ссы и считает это треб-ние основополагающим для бизнеса.

Совпадение сфер действия ст-та ИСО 9001:2000 и модели совершенства EFQM снижает возможность потенциальных конфликтов. Усиление в ст-те ИСО 9001:2000 акцента на потреб-лях, пр-ссах и причастных сторонах способствует достижению орг-цией совершенства по критериям модели EFQM.

Различия :

- ИСО 9001:2000 является базовым ст-том, треб-ния которого должны выполняться. Орг-ционное соверш-во - предмет высших корпоративных достижений в деятельности орг-ции;

- сущность ст-та ИСО 9001:2000 - обеспечение качества. -Сущность орг-ционного совершенства - практика мен-нта;

подход ст-та ИСО 9001:2000 направлен на соответствие треб-ниям. Орг-ционное соверш-во - показатель деятельности орг-ции;

- п-одход ИСО 9001:2000 формирует понятие производственной дисциплины. Орг-ционное соверш-во отражает готовность орг-ции отвечать вызовам времени, ее стимулы и возможности их реализовать.

6.3

Проанализируйте критерии модели Европейской премии EFQM (EFQM Excellence Model) (10 баллов). Дайте краткую характеристику уровней делового совершенства организации, используемых в модели Европейской премии EFQM (10 баллов).

критерии модели Европейской премии EFQM

Принципиальным отличием модели EFQM от стандартов ИСО серии 9000 является необходимость оценки конкретных рез-тов деятельности, а, следовательно, и рез-тов менеджмента и их соотнесение с имеющимися возможностями.

Модель с EFQM объединяет девять элементов (критериев), разбитых на две группы: "Возможности" и "Рез-ты". Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели. Он может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "Возможностей" и "Рез-тов" имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется.

Группа "Возможности" включает в себя пять критериев:

o Лидерство (100 баллов);

o Политика и стратегия (80 баллов);

o Люди (90 баллов);

o Партнерство и ресурсы (90 баллов);

o Процессы организацией (140 баллов).

Группа "Рез-ты" объединяет четыре критерия:

o Удовлетворение потребителей (200 баллов);

o Удовлетворение работников (90 баллов);

o Влияние на общество (60 баллов);

o Ключевые рез-ты деятельности (150 баллов).

Критерии группы "Возможности" дают понимание, "как" достигаются рез-ты. Группа "Рез-ты" определяет, "чего" достигла организация.

При оценке каждого критерия используется логика RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review - рез-ты, подход, развертывание, оценка и пересмотр).

Критерии Модели:

1. ЛИДЕРСТВО

Описывает, как руководство разрабатывает миссию посредством стратегии, определяет цели и задачи, необходимые для достижения долговременного успеха, и обеспечивает достижение поставленных целей соответствующими действиями и личным участием.

Совершенные Лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают ценности орг-ции и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление орг-ции и вдохновить персонал на принятие этих изменений.

2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ

Описывает, как орг-ция выполняет миссию через стратегию, которая нацелена на удовлетворение нужд заинт-ных лиц и осуществляется через политику и пр-ссы, планы и цели.

Совершенные орг-ции осуществляют свою миссию и видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинт-ные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором орг-ция работает. Политика, планы, цели и пр-ссы разрабатываются и развертываются для осуществления стратегии.

3. ПЕРСОНАЛ

Описывает, как орг-ция управляет, развивает знания и потенциал своего персонала на уровне отдельных раб-ков, коллективов и орг-ции в целом и как планирует эту деятельность, чтобы оказывать поддержку осуществлению политики и стратегии и наиболее эффективному протеканию этих пр-ссов.

Совершенные орг-ции направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и орг-ционном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для орг-ции.

4. ПАРТНЕРСТВО И РЕС-СЫ

Описывает, как орг-ция планирует свои внешние партнерские связи и внутренние рес-сы использует их для осуществления своей политики и стратегии повышения эффективности деятельности.

Совершенные орг-ции планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними рес-сами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности пр-ссов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и рес-сами они согласуют существующие и будущие потребности орг-ции, общества и окружающую среду.

5. ПР-ССЫ

Описывает, как орг-ция проектирует, управляет и улучшает пр-ссы с целью реализации своей политики и стратегии и полного удовлетворения клиентов и других заинт-ных сторон путем создания большей ценности для них.

Совершенные орг-ции разрабатывают, управляют и улучшают пр-ссы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потреб-ля и других заинт-ных сторон.

6. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ПОТРЕБ-ЛЕЙ

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении своих внешних клиентов.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к своим потреб-лям

7. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении своего персонала.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к своему персоналу.

8. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ОБЩЕСТВА

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении общества на местном, национальном и международном уровнях.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к обществу

9. КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗ-ТЫ

Описывает, чего орг-ция достигает в отношении запланированных ею показателей.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии

Дайте краткую характеристику уровней делового совершенства организации, используемых в модели Европейской премии EFQM (10 баллов).

Соответствие деятельности организации критериям модели может быть признано на пяти уровнях:

первый - стремление к совершенству- подтверждается сертификатом и знаком EFQM (проводится на неконкурсной основе);

В этом случае необходимо выполнить укрупненную качественную оценку своей деятельности по девяти основным критериям (без количественной оценки в баллах) без обязательного сравнения с деятельностью аналогичных организаций.

Главными задачами самооценки на этом уровне модели являются определение трех-четырех основных областей для улучшений, разработка соответствующей программы действий по улучшениям и ее реализация.

второй - признанное совершенство - подтверждается сертификатом и знаком EFQM (проводится на неконкурсной основе);

На признание соответствия второму уровню могут претендовать организации, имеющие очевидные свидетельства успешного улучшения своей деятельности, в том числе те, которые получили признание на первом уровне или имеют опыт самооценки по критериям национальных премий по качеству, или участвовали в конкурсе на соискание Европейской премии по качеству.

Они улучшают важнейшие рез-ты свой деятельности, по крайней мере в течение трех лет, и имеют данные для их внешнего сравнения. Siтические улучшения - основа деятельности этих организаций, большинство главных процессов находятся под контролем и измеримо улучшаются на основе регулярных обследований. Они оценивали свою деятельность не раз и набирали, по крайней мере 350 баллов.

Для признания на этом уровне необходимо выполнить детальную (по сравнению с первым уровнем), по всем 32 подкритериям, количественную оценку (в баллах) своей деятельности. Необходимо также в той или иной степени сравнивать ее с деятельностью аналогичных организаций.

Эксперты, которые проводят оценку для признания соответствия второму уровню, называются асессорами.

Успешной считается оценка, превышающая 400 баллов. В этом случае организация получает европейский сертификат для уровня "Признанное совершенство", право использования соответствующего логотипа EFQM и включается в реестр EFQM.

Следующие три уровня признания по модели EFQM относятся к конкурсу на соискание В конкурсе на соискание ЕПК обычно участвуют организации, которые много лет демонстрируют высокую степень совершенства на основе постоянного улучшения и имеют неоднократный опыт самооценки своей деятельности по критериям модели EFQM. Обычно это организации, которые получили когда-либо признание на втором уровне или успешно участвовали в конкурсах национальных премий по качеству. Однако встречались случаи, когда в конкурсе Европейской премии по качеству принимали успешное участие компании, до этого не получавшие такого признания.

третий - финалист конкурса ЕПК - подтверждается дипломом и знаком EFQM;

четвертый - призер конкурса ЕПК (Prize Winner European Quality Award) - подтверждается дипломом, знаком и призом EFQM;

пятый - победитель конкурса ЕПК (Winner European Quality Award) - подтверждается дипломом, знаком и памятным кубком EFQM.

Финалистами могут стать организации, оценка которых асессорами EFQM существенно выше 400 баллов.

Организации, добившиеся особых успехов в реализации отдельных принципов делового совершенства, становятся призерами.

Победитель - это организация, определенная как лучшая в своей категории, при условии что она также соответствует всем особым требованиям, устанавливаемым ежегодно жюри премии.

6.4

Выполните сравнительный ан-з принципов TQM, используемых в модели Европейской премии EFQM и в ст-тах ISO серии 9000 (10 баллов). Дайте краткую характеристику критериев группы «Возможности» и группы «Рез-ты» модели Европейской премии EFQM (10 баллов).

сравнительный ан-з принципов

Таблица – Сравнение принципов ИСО 9000 и EFQM

Принципы TQM ISO 9000:2000	Принципы TQM Европ. премии EFQM
1. Ориентация на потреб-ля Орг-ции зависят от своих потреб-лей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их треб-ния и стремиться превзойти их ожидания.	1. Фокусирование на клиента Клиенты - заключительные судьи Качества вашей прод-ции и услуг. Соверш-во - это создание стабильной клиентской ценности. Цени и уважай своего клиента как самого себя. Без клиентов нет бизнеса.
2. Лидерство рук-теля Рук-тели обеспечивают единство цели и направления деятельности орг-ции. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой раб-ки могут быть полностью вовлечены в решение задач орг-ции.	2. Лидерство и постоянство цели Лучше хороший пример, чем долгое наставление. Соверш-во - это лидерство рез-тов и вдохновения, целеустремленность.
3. Вовлечение раб-ков Раб-ки всех уровней составляют основу орг-ции, и их полное вовлечение дает возможность орг-ции с выгодой использовать их способности.	3. Вовлечение и развитие человеческих рес-сов В орг-ции работают Люди, и они должны хотеть работать и самоутверждаться в своей работе. Соверш-во - это максимизация отдачи персонала посредством его развития и причастности.
4. Пр-ссный подход Желаемый рез-т достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими рес-сами управляют как пр-ссом.	4. Управление пр-ссами и фактами Si управления устанавливает всё по своим местам и образует единый организм. Пр-ссы воплощают задуманное в реальность. Соверш-во - это siтичное управление орг-цией на основе взаимосвязанных пр-ссов и фактов.
5. Системный подход к мен-нту Выявление, понимание и мен-нт взаимосвязанных пр-ссов как системой вносят вклад в рез-тивность и эффективность орг-ции при достижении ее целей.
6. Постоянное улучшение Постоянное улучшение деятельности орг-ции в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.	5. Непрерывное обучение. Инновации и улучшения В наше время даже для того, чтобы оставаться на месте, надо бежать изо всех сил. Соверш-во - это развитие через обучение к созданию новых и лучших возможностей.
7. Принятие решений, основанное на фактах Эффективные решения основываются на ан-зе достоверных данных и информации.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками Орг-ция и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.	6. Развитие партнерских отношений Соверш-во - это развитие и поддержка партнерских ценностей, дружбы. Партнерские отношения могут быть с клиентами, обществом, поставщиками или даже конкурентами, и основаны на четко определенной взаимной выгоде.
	7. Ориентация на рез-т Верь в будущее, тогда ты станешь победителем! Соверш-во - это достижение рез-тов, которые восхищают все заинт-ные стороны орг-ции: клиентов, персонал, владельцев, партнеров, общество. Каждому необходимо своё.
	8. Социальная ответственность Соверш-во - это забота о Будущем. Наши потомки имеют право на, как минимум, не худшую жизнь.

Можно заметить, что модель использует те же принципы совершенства, что и ст-ты ИСО серии 9000, но дополнительно к ним требует от орг-ции осознания своей социальной ответственности перед обществом.

Что касается системности мен-нта, которая включена в принципы ст-тов ИСО серии 9000, то, видимо, ее необходимость считается настолько очевидной, что специально не указывается.

Принципиальным отличием модели EFQM от ст-тов ИСО серии 9000 является необходимость оценки конкретных рез-тов деятельности, а, следовательно, и рез-тов мен-нта и их соотнесение с имеющимися возможностями.

Дайте краткую хар-ку Крит-ев группы «Возм-ти» и группы «Рез-ты» модели Европейской премии EFQM (10)

Модель совершенства EFQM - это непредписывающая схема, базирующаяся на 9 критериях. Пять из них составляют группу "Возможности" и четыре - "Рез-ты". Критерии "Возможности" охватывают то, как действует орг-ция. Критерии "Рез-ты" охватывают достижения орг-ции. "Рез-ты" вытекают из "Возможностей", и "Возможности" улучшаются при достижении "Рез-тов".

Модель, признающая, что существует множество подходов для достижения устойчивого совершенства и множество аспектов их реализации, основывается на следующих условиях:
отличные рез-ты по отношению к Деятельности, Потреб-лям, Персоналу и Обществу достигаются посредством Лидерства, направляющего Политику и Стратегию, которые реализуются через Персонал, Пр-ссы, Партнерские отношения и Рес-сы.

Таким образом, EFQM разработал новый тип модели, где с правой стороны - цель и миссия орг-ции(Рез-ты), а с левой - факторы, имеющие решающее значение и служащие для достижения этих целей(Возможности).

Каждый из 9 критериев имеет свою весомость в общей оценке.

Группа "Возможности" включает в себя пять критериев:

Лидерство (100 баллов);

Политика и стратегия (80 баллов);

Люди (90 баллов);

Партнерство и рес-сы (90 баллов);

Пр-ссы орг-цией (140 баллов).

Группа "Рез-ты" объединяет четыре критерия:

Удовлетворение потреб-лей (200 баллов);

Удовлетворение раб-ков (90 баллов);

Влияние на общество (60 баллов);

Ключевые рез-ты деятельности (150 баллов).

Критерии Модели:

1. ЛИДЕРСТВО

2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ

3. ПЕРСОНАЛ

4. ПАРТНЕРСТВО И РЕС-СЫ

5. ПР-ССЫ

6. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ПОТРЕБ-ЛЕЙ

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении своих внешних клиентов.

7. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении своего персонала.

8. РЕЗ-ТЫ ДЛЯ ОБЩЕСТВА

Описывает то, чего орг-ция достигает в отношении общества на местном, национальном и международном уровнях.

Совершенные орг-ции проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся рез-тов по отношению к обществу

9. КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗ-ТЫ

Описывает, чего орг-ция достигает в отношении запланированных ею показателей.

6.5

Поясните роль методики (логики) RADAR в реализации модели Европейской премии EFQM (EFQM Excellence Model) (5 баллов). Опишите механизм оценивания критериев модели Европейской премии EFQM с использованием методики RADAR (15 баллов)

роль методики (логики) RADAR

При оценке каждого критерия используется логика RADAR (рез-ты, подход, развертывание, оценка и пересмотр), которая лежит в самом сердце модели. Методика играет очень большую роль в EFQM, т.к.оценка организации:

o поисходит в соответствии с Моделью

o Базируется на самооценке организации

o осуществляется распределением очков

o Шкала оценки берется из карты RADAR

Результаты.

Определяют достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и/или стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и выполненными или превышенными, выполнение будет хорошо сравнимо с другими и будет вызвано применением подходов. Кроме того, результаты охватывают именно уместные области.

Подход.

Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным – с наличием ясного объяснения, четких и развитых процессов и фокусировании на потребностях заинтересованных сторон, и интегрированным – с поддержкой политики и стратегии и соответствующими связями с другими подходами.

Развертывание.

Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает. В совершенной организации подход будет систематически осуществлен в уместных областях.

Оценка и Обзор.

Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, действия по изучению ситуации будут предприняты, и результатом этого будет определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований.

«Подход», «Развертывание» и «Оценка и Обзор» используются для оценки подкритериев Возможностей в Модели:

Насколько совершенны наши Возможности?

«Результаты» используются для оценки подкритериев Результатов в Модели:

Насколько совершенны наши Результаты?

механизм оценивания критериев модели Европейской премии EFQM с использованием методики RADAR

При диагностике орг-ции широко примен-ся инструменты оценки: про-форма и матрица RADAR.

Про-форма - это удобный инструмент для сбора и учета инф-ции и данных по каждому из 32 суб-критериев модели. Если подойти к заполнению про-формы ответственно и творчески, можно получить развернутую картину орг-ции, ее сильных и слабых сторон, возможностей совершенствования, а также разработать план первоочередных улучшений. Ответы на вопросы в верхней части формы позволяют раскрыть текущее состояние соответствующего показателя RADAR.
Если про-форма помогает собрать и проанализировать кач-ную инф-цию по 4 пок-лям RADAR, структурировать ее по критериям модели EFQM, изучить и лучше понять состояние организации, то матрица RADAR дает кол-ную оценку каждому показателю и позволяет выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия и всей орг-ции.

Логика RADAR предполагает оценку организации от результатов к. Руководствуясь этой послед-стью, мы предлагаем использовать следующий алгоритм оценки орг-ции:

1) Используя про-форму, проанализировать 8 суб-критериев группы "Результаты", затем 24 суб-критерия группы "Возможности". Определить сильные стороны и области для улучшений. Продумать план совершенствования по каждому направлению.

2) Используя матрицу RADAR, дать бальную (процентную) оценку 8 суб-критериям группы "Результаты" , затем 24 суб-критериям группы "Возможности" .

3) Итоговую оценку каждого суб-критерия перенести в табл и рассчитать общую оценку организации с учетом весовых коэффициентов критериев модели EFQM.

Про-форма (для критериев группы "Рез-ты")
Суб-критерий _________________________
(6.а, 6b … 9b - всего 8 оценочных листов)

Рез-ты	Проблемы
Получ. Рез-ты:….
Сильн. Стор-ны	Обл. для улуч-ия
Предл-ния по улуч-ию

Про-форма (для критериев группы "Возможности")
Суб-критерий ____________________________________
(1.а, 1b … 5d, 5.е - всего 24 оценочных листа)

Подход	Внедрение	Оценка	Проблемы
….	…	…	…
Сильн. стороны	Области для улуч-ия
Предлож-я по улуч-ию

Далее в матрицах по 100% шкале оцениваем результаты и возможности, причем 0% соот-ет от 0 до 10 б; 25%(15-35б); 50% (40-60б); 75% (65-85б); 100% (90-100б).

В матрице «Результатов оцен-ся тенденции и показатели рез-ов. Далее рез-ты сравниваюся с данными «лучших» или «средних» в класее организациий. Оценивается обусловленность резу-тов с использ-ым подходрм и полнота охвата деятельности орг-ции. Для вычисления итоговой оценки (*,%) складываются общие оценки и делятся на 2.

Аналогично заполняется в соответствии с оцениваемым критерием матрица «Возможностей».