Професійне навчання в зарубіжних фірмах

Останнім часом у зв'язку з доступністю професійного навчання за кор­доном великі підприємства почали активно використовувати цю форму. Так, німецькі фірми використовують дві форми навчання свого персона­лу за кордоном: практика на виробництві й обмін досвідом. Навчання свого персоналу німці проводять в 156 країнах світу, але основна частина на­вчається в США, Франції, Англії та Японії.

Основні цілі програми навчання, за А.П. Волгіним —російським спе­ціалістом, розподіляються таким чином:

Таблиця Розподіл основних цілей прогрими навчання за А, П. Волгіним

 

Цілі програми Кількість програм %
Одержання загальної інформації про країну, культуру, розвиток особистих здібностей 34,3
Додаткова освіта 14,8
Удосконалення загального рівня освіти, в тому числі мовної - 22,9
Цілеспрямоване підвищення кваліфікації 24,0
Підготовка до роботи за новими технологіями, з новою технікою 1,7
Встановлення професійних і ділових контактів 2,9
Разом

В Україні така підготовка організовується міністерствами, відомствами і приватними організаціями. Так, майже 12 % промислових підприємств України посилають своїх працівників нарізні форми професійного навчан­ня за кордон, особливо суднобудівні, металургійні, переробні підприємства. Прикладів навчання наших спеціалістів за кордоном можна навести багато.

Слід відмітити, що японські фірми на професійне навчання, підвищен­ня кваліфікації персоналу витрачають коштів в 3—4 рази більше, ніж у США, незважаючи на те, що в останніх вони є досить високими.

Безперервна освіта в Японії є складовою частиною процесу праці. Про­тягом тижня працівник зобов'язаний витрачати 4 години робочого і 4 го­дини особистого часу на навчання, оскільки вони повинні володіти спе­ціальностями, і підвищувати свою кваліфікацію протягом всього трудово­го життя.

Основою японської системи професійного навчання у фірмах є концеп­ція «гнучкого працівника». Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, необхідних для поновлення знань та перепідготовки працівників. В Японії вважають, що перепідготовка персоналу дешевша, ніж його заміна.

Розвиток нових технологій вимагає більш досконалих знань і умінь. Проблема в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфі­кації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору потрібних знань і умінь до іншого.

В Америці існує досить різноманітна система професійного навчання, найбільш поширеними серед яких є:

—короткотермінові курси при школах бізнесу і вищих навчальних закладах. Ці курси розраховані на 2-4 тижні навчання, витрати, які склада­ють близько 16 млрд. $ в рік, беруть на себе фірми;

—вечірні курси, які розраховані на навчання керівників вищого і се­реднього рівнів;

—підготовка і перепідготовка працівників на робочому місці - за сис­темою малих груп, де розбираються конкретні ситуації і за системою -
наставництва, інструктажу, делегування;

—центри підвищення кваліфікації при навчальних закладах;

—внутріфірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів нижчого і
середнього рівнів управління;

—перепідготовка на основі двосторонніх договорів між організаціями
і навчальними закладами.

В цілому всі форми навчання сприяють підтримці конкурентоспромож­ності робочої сили. Одним із недоліків програм навчання е відсутність у них економічних знань. Більшість працівників американських фірм не ро­зуміють суті економічних систем, не зовсім розуміють, як зростання про­дуктивності праці може вплинути на рівень їх життя та зайнятість.

Підготовці, перепідготовці та підвищенню кваліфікації персоналу і в Японії, і в Америці надають першочергового значення.

Майже кожна компанія має власну систему професійного розвитку, особливо перепідготовки персоналу. Нові працівники обов'язково прохо­дять перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання здійснюєть­ся безперервно.

Вченими різних країн доведено високу економічну і соціальну ефек­тивність освіти в суспільному відтворенні. Зокрема, ще наприкінці XIXсто­ліття відомий український економіст І.Янжул довів, що ефективність ви­робництва перебуває у прямій залежності від розвитку освіти, від підвищення освітнього рівня населення. Результати досліджень, здійснених в останні роки у ЗО країнах світу фахівцями Світового банку під егідою ЮНЕСКО, показали, що третина приросту валового внутрішнього продукту в цих краї­нах забезпечується інвестиціями у сферу освіти, рентабельність якої на різних ступенях навчання становить від 12 до 24 %. У 1988 р. в Парижі відбулась конференція Нобелівських лауреатів, у висновках якої записано, що осві­та повинна мати абсолютний пріоритет у бюджетах усіх держав і сприяти розвитку всіх видів творчої діяльності. В багатьох розвинутих країнах світу вже ведеться підготовка для переходу до загальної вищої освіти. Як відомо, загальна потреба в освіті включає в себе, насамперед:

q потребу працюючого населення у підвищенні кваліфікації;

q потребу молоді у повноцінних і різносторонніх знаннях;

q специфічні освітні запити населення, не зайнятого у виробництві.

Управління кар’єрою

Ефективне управління персоналом — одна з найважливіших умов досягнення успіху. Керівництво несе відповідальність не лише за під­вищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Управління кар'єрою кожного працівника — важлива складова частина менеджменту персоналу.

Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службовій драбині, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винаго­род, пов'язаних з діяльністю працівника.

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра — індивідуально усвідомле­на позиція та поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Розрізняють два види кар'єри:

1. Професійна — навчання, вибір місця роботи, професійне зростання,
підтримка та розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід
на пенсію.

2. Внутріорганізаційна — охоплює зміну стадій розвитку працівника в
межах однієї організації. Внутріорганізаційна кар'єра може розвиватися
у трьох напрямах: вертикальний, горизонтальний, доцентровий.

Завданням планування кар'єри є ефективне поєднання професійної та внутріорганізаційної кар'єри. Планування кар'єри передбачає:

q забезпечити взаємозв'язок мети організації з метою діяльності працівників;

q спрямованість планування на конкретного працівника;

q забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;

q усунення "пасток" кар'єри;

q формування наочних, доступних критеріїв службового зростання;

q вивчення потенціалу кар'єри кожного працівника;

q забезпечення обґрунтованої оцінки потенціалу кар'єри працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

q визначення шляхів службового зростання.

Практика діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що працівники у переважній більшості не знають своїх перспектив зростання, що свідчить про низький рівень роботи дирекції персоналу.

Планування кар'єри не створює нових вакансій і не є гарантією просу­вання по службі або отримання нового призначення. Однак воно сприяє індивідуальному розвитку та професійному зростанню працівника, підвищує його значущість для фірми та забезпечуй відповідність кваліфікації персоналу новим можливостям, що можуть виникнути в майбутньому.

Необхідно проводити чітке розмежування між плануванням кар'єри та плануванням робіт, яке стосується поточних обов'язків. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдосконалення індивідуальної професій­ної майстерності та виявлення певних нахилів у розрахунку не лише на перспективу, а й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна відповідальність все ж таки покладається на останнього. Керівник лише стимулює працівника, виявляє йому підтримку та надає необхідну інформацію.

План кар'єри можна визначити як план індивідуальної роботи працівника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Керів­ник може поцікавитися у працівника, на яку посаду він розраховує при досягненні пенсійного віку, і надати йому допомогу у підготовці плану для досягнення мети. Керівник не може здійснити цю роботу за працівника. Визначення мети, особистих і сімейних потреб є справою самого працівника. Він повинен самостійно визначити першочергові завдання, оскільки все, навіть невдача, вимагає певних зусиль. Ніщо не дається дарма, і в цьому контексті витрати, пов'язані з невдалою спробою, можуть також розцінюва­тися як успіх або необхідний урок.

Планування кар'єри дозволяє пов'язати плани професійного зростання працівників із завданнями фірми. Працівники та керівники повинні орієнтува­тися не лише на виконання робіт, а й на професійне зростання в межах фірми. Якщо кар'єра працівника безпосередньо пов'язана з фірмою, він стає її невід'ємною часткою, цікавиться її проблемами, сприяє її добробуту та зростанню, тому що його, власне професійне зростання прямо залежить від успіху фірми. Крім того, планування кар'єри зміцнює взаємини між керівником 1 підлеглими.

Планування кар'єри дозволяє забезпечити:

1. Виконання бажань працівника з точки зору розвитку його потенціалу
та професійного зростання.

2. Постійний притік кваліфікованих спеціалістів, які стають резервом.

3. Найбільш ефективне використання можливостей працівника в даний час і в майбутньому,

4. Впевненість працівника у власних силах.

5. Створення резерву на підвищення по посаді в межах фірми.

6. Уважне ставлення керівництва фірми до своїх працівників.

Успішне планування кар'єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін:

q фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє інди­відуальному зростанню, навчанню та підготовці працівників в робочий та в позаурочний час. Це дозволяє працівникам набути необхідної професійної майстерності, отримати інформацію про можливості про­сування по службі в інших галузях і використати ці можливості. Більшість щойно прийнятих працівників повинні починати трудову діяльність з найнижчих посад;

q керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення об-. ґрунтованого планування на перспективу. Крім того, керівник, знаючи організацію робіт на фірмі, може вказати працівнику правильний на­прям діяльності з врахуванням потреб фірми, Керівник знає також можливості своїх працівників і враховує їх прагнення. Нарешті, керівник постійно контактує з підлеглими та інформує їх про зміну потреб фірми і вплив цих змін на професійне зростання. Керівник стимулює своїх підлеглих, оцінює належним чином їх працю і надає консультативну допомогу;

q працівнику надається найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також вміти визначити, як і чому він досяг теперішнього стану. Нарешті, працівник повинен визначити наступний щабель у розвитку своєї кар'єри, способи оцінки досягнутих результатів і скласти план можливих дій,

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

1. Методика уточнення цінностей. Ця методика дозволяє визначити
найважливіші життєві та трудові інтереси, Такі чинники, як престижність,
розташування фірми, різноманітність, наявність стресових ситуацій, стиму­лювання інтелектуальної діяльності, влада розглядаються і класифікуються
з точки зору їх значущості для людини.

2. Методика виявлення рівня задоволення роботою. Ця методика
розрахована на подання працівником інформації про кілька видів діяльності,
що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета
яких — вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення, Кін­цевий пункт — визначення виду діяльності, якому надається перевага кон­кретним працівником.

3. Персональний розвиток і значущість роботи. Це серія методик,
які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються такі чинники, як професійне зростання, ви­никнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої
справи.

Керівники повинні розуміти, що окремих підлеглих цілком задовольняє теперішня посада та вид виконуваної роботи, Таких підлеглих ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і на кар'єру. Одночасно керівник повинен поінформувати їх про додаткові можливості, що їм можуть надаватися.

Реально не всі працівники проходять класичні етапи кар'єри; поперед­ній, становлення, просування, збереження та підтримування досягнутого, завершення, вихід на пенсію. В управлінні кар'єрою відома концепція названа "плато кар'єри".

Плато— це точка в кар'єрі, коли імовірність подальшого просування вгору дуже мала. Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри. Модель, що характеризує "плато кар'єри" для чотирьох категорій праців­ників, подана на рис. 11.1.

Основні характеристики чотирьох категорій працюючих в "плато кар’єри"

"ґрунтовні люди" — працівники високого рівня, "плато кар'єри" яких має солідну висоту, однак просування, скоріше всього, не передбачається;

"застиглі" — працівники з обмеженим потенціалом для просування, працю­ють з віддачею, меншою ніж передбачалося;

"зірки" — працівники високого рівня з можливостями для просування, що йдуть одне за одним;

"прибульці" — працівники з високим потенціалом для просування, сфор­мованого "плато" немає.