Новейшие исторические тенденции

'Лиявшие на практику менеджмента сто лет назад исторические силы воздействуют ее и сегодня. Наиболее важным фактором менеджмента, оказывающим существен-'оздействие на принципы управления (и прежде всего, развитие концепций управ-ля тотальным качеством и обучающейся организации), является международ-

«конкуренция.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

г*)

Р^еменные компании работают уже не на региональные или национальные, а на бальный рынок: факсимильные аппараты, телевидение, персональные компьюте-

Часть 1. Введение в менеджмент

Глава 2. Исторический обзор

ры, телекоммуникационные сети объединяют землю в одну большую «деревню», в которой популярностью пользуются одни и те же футболки и кроссовки. Связи в мире коммерции своей сложностью напоминают электрические и телефонные сети в огромном небоскребе, и при этом ни одна страна не остается без «розетки».

Процессы глобализации оказали огромное влияние на деятельность многих ком­паний. Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения. Принадлежащая американским и канадским компаниям, которых эти изменения коснулись прежде всего, доля ми­рового рынка начала снижаться. Если в 1975 г. платежный баланс США был близок к нулю, то в последние годы он сводится с дефицитом в сотни миллиардов долларов' °. Кроме того, не следует забывать о других исторических событиях, таких как распад СССР и открытие рынков его бывших республик и стран Восточного блока; обра­зование Европейского Сообщества и последовавшее за ним снижение торговых ба­рьеров между странами; вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле. Все это означает, что у компаний появляются новые возможно­сти развития и дополнительные стимулы для повышения интенсивности усилий, направленных на достижение соответствия их деятельности международным стан­дартам.

Глобализация предполагает постоянные инновации и повышение уровня обслу­живания потребителей. Компании обязаны сокращать время разработки новых про­дуктов, причем новинки должны приносить основную массу доходов фирмы, ведь международные конкуренты каждый день предлагают те или иные усовершенство­вания. Глобализация еще острее обозначила потребность в новых подходах к управ­лению, предполагающих акцент на наделение работников властью и их вовлечение в процесс принятия решений. Американские корпорации идут в «кильватере» япон­ских компаний, применяющих такие подходы длительное время. С конца 1980-х гг. повышение степени вовлечения работников в процесс труда является одной из наи­более мощных тенденций менеджмента, и в том или ином виде данный подход реа­лизуется в большинстве крупных компаний.

Успехи японских компаний часто связывают с присущей им ориентацией на груп­повую работу. В японской культуре доверие и близость в рамках группы или семьи является одним из основополагающих моментов. В Северной Америке, наоборот, поощряются индивидуальные достижения и права. Разница в культурах двух стран отражается и в подходах к управлению компаниями.

Различия между применяемыми в США и Японии управленческими подходами представлены на рис. 2.3. Американские организации относятся к типу Л (American), японские — к типу,/ (Japanese). Однако безболезненно перенести, скажем, японские методы управления на американскую почву вряд ли возможно. Существует гибрид­ная форма менеджмента, так называемая Теория Z, объединяющая японские и аме­риканские методы управления. Управление по типу Z (в центре рис. 2.3) является смесью американских и японских характеристик, позволяющей возродить и укрепить корпоративную культуру в организациях Северной Америки.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Мы упоминали, что значительный вклад в разработку методов повышения каче­ства товаров в Японии внесли американские специалисты. Но современные методы управления качеством значительно отличаются от первоначальной модели, предпо­лагают не только проверку качества готовой продукции, но более высокую степень вовлечения работников в процесс труда, устранение причин возможных проблем с качеством товаров и услуг.

Управление тотальным качеством(или комплексное управление качеством)включает в себя методы менеджмента, направленные на предоставление потребите­лям возможности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями внутри компании. При этом работники, непосредственно контактирующие с клиен­тами, являются наиболее активными участниками процесса. В управлении каче­ством выделяют четыре основных элемента: вовлечение работников, фокусирова­ние внимания на покупателях, контрольные сравнения и постоянные улучшения (более подробно мы будем рассматривать их в гл. 19).

Часть 1 • Введение в менеджмент

1. Вовлечение работников. Управление тотальным качеством (УТК) предполагает, что в процессе контроля над качеством принимают активное участие все сотрудники, а значит их необходимо обучать, вовлекать, давать имправо принимать решения. На­пример, когда компания Precision Industries, дистрибьютор промышленного оборудо­вания, столкнулась с резким ростом продаж, вслед за этим не менее резко снизилось качество обслуживания потребителей. Реакция менеджмента заключалась в перехо­де на командные методы труда. Рабочие команды получили право самостоятельной постановки целей, идентификации источников проблем, оперативного принятия ре­шений ^|!,

.2. Фокусирование внимания на покупателях. Компании, работающие на принципах УТК, уделяют огромное внимание идентификации потребностей покупателей. Так, затраты на проведение исследований потребностей клиентов компании Standard Aero (ремонт авиадвигателей) составили более $ 100 тыс. Потребители были настолько «польщены» проявляемым к ним вниманием, что только процедура исследования позволила компании заключить новые контракты на сумму более $ 7 млн.

3. Контрольные сравнения. Контрольные сравнения позволяют компании сопоставить
достигнутые результаты с достижениями конкурентов и использовать полученные
данные для усовершенствования своих методов работы. Сравнению подвергаются
товары, услуги, принципы ведения бизнеса. Для этого могут проводиться как специ­
альные исследования, так и «выездные заседания» некоторых работников компании,
объединенных опять же в единую команду. Конечная цель контрольных сравнений —
повышение эффективности деятельности организации. Подобная практика широко
распространена в таких компаниях, как AT&T, Motorola, Xerox, Du Pont, Eastman
Kodak,

4. Постоянные усовершенствования. УТК не ставит целью получение быстрых резуль­
татов. Напротив, оно основано на постоянном совершенствовании процессов и про­
цедур, а значит преследует долгосрочные цели. Под постоянными усовершенствова­
ниями понимают проведение небольших постепенных изменений во всех сферах
деятельности организации, причем не в отдельные периоды времени, а перманентно.
Идея проста: пусть незначительные, но постоянные усовершенствования позволяют
существенно повысить вероятность успеха (пример — компании Motorola и Procter &
Gamble).

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Внимание к качеству всех процессов и постоянные усовершенствования — неотъем­лемые атрибуты обучающейся организации (см. гл. 1). Вспомним, что обучающая­ся организация характеризуется стремлением к развитию мощной корпоративной культуры и видения будущего; практикой наделения властью; плоской структурой управления, командной работой и свободным обменом информацией. Такие характеристики позволяют организации непрерывно усваивать новые знания как на уровне отдельных работников, так и на уровне компании в целом, добиваясь непрерыв­ных улучшений. Как и УТК, обучающаяся организация не является моделью или программой. Речь идет о философии, проникающей во все сферы организационной жизни (см. «Движущие силы управленческой революции»).

Взаимодействия политических, социальных и экономических сил определяют раз­витие принципов управления. Анализ эволюции теории и практики менеджмента

Глава 2. Исторический обзор

_{76 Чпг},...1_Введение в менеджмент

Ппекоасно проявившая себя на новом месте Шарлотта очень расстроилась, узнав,

что к конкурсу допущены все служащие агентства. Еще большее разочарование вы-

lh результаты тестирования. Шарлотта оказалась двенадцатой в списке канди-

апервойс_Тоялажен_Щина,которуюонас_амап_Ригласиланадолжностькле_Рка.

Члены управления уговаривают Карен повысить в должности победительницу, но менеджер сомневается в том, можно ли вообще принимать такое решение, основы­ваясь исключительно на результатах тестирования.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Вы проигнорируете результаты теста. Шарлотта прекрасно зарекомендовала себя и заслуживает повышения,

2 Вы назначили бы на должность кандидата, набравшего наибольшее число баллов,
йезачем наживать себе врагов в Управлении, да и в конце концов тестирование -
объективный метод отбора кандидатов.

3 Вы преложите другой, более полный набор критериев, включающий помимо резуль-
татов тес^ опыта руководящей работы, умение мотивировать работников и
знание принципов деятельности агентства.

Источник: Betty Hamgan, «Career Advice*, Working Woman July 1986,22-24.

КОМПАНИЯ LINCOLN ELECTRIC

В районе города Евклид (штат Огайо, США), в котором находится штаб-квартира компании Lincoln Electric, когда-то было расположено множество фабрик, выпус­кавших буквально все, от бульдозеров до печатных прессов. Но постепенно многие из них были закрыты, не сумев справиться с усилением конкуренции и ростом минимальной заработной платы. Lincoln Electric, одна из немногих выживших ком­паний, только что отметила свой 100-летний юбилей.

Эту производственную компанию никак не назовешь «типично американской». Во-первых, 2 тыс. ее рабочих, занятых на четырех американских заводах, не состоят ни в одном профсоюзе и никогда не устраивали забастовок. Все они получают сдельную заработную плату, в компании не принята оплата больничных или отпус­кные. Но большинству работников гарантирована пожизненная занятость — с 1948 г. в компании не было ни одного вынужденного увольнения. Сегодня компания гаран­тирует работу по крайней мере 75 % сотрудников, проработавших в компании три года и более. Работники обязаны выполнять любые задания и в случае необходимо­сти работать сверхурочно. Если дела у фирмы идут хорошо, рабочие получают пре­мию, которая может достигать половины их годовой заработной платы. Такая пре­мия выплачивается вот уже 61 год; в последнее время она составляет в среднем $ 20 тыс. Для предприимчивых работников верхней границы заработка просто не суще­ствует: годовая зарплата достигает $ 107 тыс.

Но формула успеха Lincoln Electric срабатывает далеко не всегда. Когда компания попыталась купить закрывающийся завод GMнеподалеку от Дейтона (штат Огайо) и

Глава 2. Исторический обзор

внедрить на нем свою систему, 84 % работников предпочли стать безработными. 25 % новых работников завода Lincoln уходят в течение первых трех месяцев. От результатов деятельности зависит заработная плата не только рабочих, но и менед­жеров компании, в том числе и директора Дональда Гастингса.

На вопрос о том, в чем же заключается секрет системы, Лестер Хиллиер, прорабо­тавший в компании 17 лет и все это время получавший сдельную оплату, ответил, что она является наилучшим вариантом для тех, кто привык полагаться на свои силы. «Я считаю себя предпринимателем в производственной фирме, — говорит Л. Хилли-_ер _ я сам себе начальник, и я стараюсь найти самый простой способ изготовления качественного продукта ялямоей фирмы».

Системе Lincoln Electric исполнилось 85 лет. Каждое рабочее место на фабрике оценивается в соответствии с требуемыми навыками, усилиями и ответственнос­тью. Сначала определяется базовый уровень оплаты для данного рабочего места, причем он должен быть сопоставим с аналогичной оплатой в регионе. Затем отдел хронометража устанавливает «цену» единицы продукции, так чтобы средний ра­ботник, выпускающий среднее количество изделий, получал за свой труд базовую ставку. Если работники считают, что нормы, определенные в хронометражном от­деле, завышены, они вправе их оспорить.

Директор Lincoln Electric на собственном опыте выяснил, что принятая в его ком­пании система далеко не всегда срабатывает и за рубежом. У компании 15 фабрик в одиннадцати странах мира, но только в США, Канаде, Мексике, Австралии и Франции они работают по сдельно-премиальной системе. Д. Гастингс считает, что причиной тому различные приоритеты сотрудников: в некоторых странах на первом месте у них стоят отнюдь не деньги.

Д. Гастингс уверен, что у его компании есть свой Путь, и не обращает внимания на критические внешние оценки: компания, мол, использует жестокую, варварскую сис­тему, заставляет людей «вкалывать», как и сто лет назад, и т. д. Он утверждает: «Никто из работников, как истинные американцы, не возражает против нашей системы».

ВОПРОСЫ

1. Как бы вы охарактеризовали концепцию управления компанией Lincoln Electric!

2. Какие исторические силы могли способствовать успеху системы Lincoln Electric в
США и фиаско в некоторых других странах?

•з. Как вы думаете, почему подход Lincoln Electric остается успешным на протяжении столь длительного периода времени?

Источник: Anita Lienert, «A Dinosaur of a Different Colors», Management Review, 1995,

об ' ^{T ЛИ человек}' ^который появляется на публике в наряде Элвиса Пресли или в ' «пасхального зайца» быть эффективным лидером единственной американс-^авиакомпании, стабильно получавшей прибыль в 1980-1990-х гг.? Давайте 'глядимся к лидеру Southwest Airlines.

Часть 1. Введение в менеджмент

Глава 2. Исторический обзор

Г. Келлегер, исполнительный директор Southwest Airlines (Даллас, штат Техас), представляет собой самый необычный пример лидера в отрасли, известной своей тур­булентностью: тут тебе и прекращение государственного регулирования, и усилен­ная конкуренция. Компания была основана в 1967 г., и с тех самых пор Г. Келлегер представляет в ней одну из самых значительных, если не самую значительную, силу. Он создает и поддерживает стратегию и видение компании, благодаря которым она пре­вратилась из очередного перевозчика-неудачника в растущую и прибыльную фирму. Southwest Airlines создавалась как авиакомпания с дешевыми, непритязательными, частыми, короткими рейсами, с единственным классом и весельем на борту. Ком­пании удалось расширить свою деятельность за счет того, что в каждом новом аэро­порту она применяла одну и ту же тактику: сама, не пользуясь услугами туристичес­ких агентств, продавала свои билеты, а пассажиры рассаживались не в соответствии с указанными в билетах местами, а по принципу где успел — там и сел.

Многие аналитики авиации связывают успех Southwest Airlines прежде всего с уникальной личностью Г. Келлегера и его стилем управления вкупе со способностью разрабатывать эффективные стратегии бизнеса. В компании создана корпоративная культура, в которой к работникам относятся так же, как они должны относиться к пассажирам. Руководство уделяет огромное внимание сотрудникам, чутко реагирует на их потребности и запросы, вовлекает работников в процесс принятия решений. «Улыбка на рабочем месте» — часть философии Г. Келлегера. Помимо ставших легендарными выходов в наряде Элвиса он снимался в видеоклипе компании на му­зыку в стиле «рэп». Г. Келлегер чуть ли не силой заставляет своих сотрудников по пятницам — «дням веселья» — приходить на работу в красочных костюмах и вообще получать удовольствие и веселиться от души.

Однако к деятельности авиакомпании Г. Келлегер относится совсем не так легко­мысленно. •Southwest Airlines оценивается в $ 3 млрд, в ней работают почти 20 тыс. человек. Компания постоянно выигрывает «Тройную корону» — награду Министер­ства транспорта США за лучшее соблюдение расписания, лучшее обращение с бага­жом и наименьшее число жалоб пассажиров. Но лучшим примером многоликости Г. Келлегера является, пожалуй, недавняя битва между United Airlines и South­west.

В 1994 г. United вступила в борьбу за калифорнийский рынок. Ее стратегия состо­яла в создании авиакомпании внутри авиакомпании, чтобы победить Southwest ее же козырем: низкими ценами на билеты, отсутствием ненужной жеманности на борту и увеличением числа рейсов на наиболее коротких маршрутах. Конечно, чтобы реализовать ее и при этом получать прибыль, United должна была значительно сокра­тить свои операционные издержки. Когда Г. Келлегера спросили, что он думает о проектах конкурента, он ответил, что Shuttle (так называлось детище United) вряд ли удастся увести его пассажиров. Он также заметил, что его работники будут только рады конкуренции и что «их победный дух их не подведет».

Предсказания Келлегера сбылись уже в 1996 г. United не только закрыла многие калифорнийские рейсы, но и помогла Southwest увеличить долю своего присутствия на этом рынке! Последняя отреагировала на вторжение конкурента расширением парка авиалайнеров и частоты рейсов на маршрутах, которые попыталась захватить United. Г. Келлегер лично посещал калифорнийские аэропорты, где выступал перед

своими работниками с победоносными речами. Southwest даже снизила расценки на билеты и разместила свою рекламу на одном терминале с United.

Поначалу доля калифорнийского рынка Southwest Airlines сократилась на 10 %, но вскоре дела пошли на лад. United была вынуждена увеличить цены на билеты на $ 10 и отказаться от некоторых рейсов. К январю 1996 г. количество рейсов было сокращено еще раз, a Southwest направила дополнительную прибыль на развитие рынка. Так что Г. Келлегер хотя выглядит как рубаха-парень и большой шутник, тем не менее является честным, прямолинейным и сильным лидером, сумевшим создать прибыльное предприятие в далеко не самой простой отрасли. При этом он пользуется полным доверием работников.

ВОПРОСЫ

1. Опишите, какими навыками лидера (концептуальными, человеческими, техничес­
кими) обладает Г. Келлегер.

2. В чем состоят функции Г. Келлегера в Southwest Airlines?

3. Как вы считаете, является ли Southwest обучающейся организацией?

ИСТОЧНИКИ

A. Bryant, «United's Bid to Rule Western Skies», The New York Times, September 16,1994, Cl.

S. McCartney and M. McCartney, «Southwest Flies Circles around United's Shuttle», The Wall Street Journal, February 20,1996, Bl.

James Campbell Quick, «Crafting an Organizational Culture: Herb's Hand at Southwest», Organizational Dynamics 21, 1992, 45-56.

Литература

Richard A. Luecke Scuttle Your Ships before Advancing, and Other Lessons from History

on Leadership and Change for Today's Managers, New York: Oxford University Press, 1994,

•x Taylorlll, «Can GM Remodel Itself?», Fortune, January 13,1992, 26-34.

Charles D Wrege and Ann Marie Stoka, «Cooke Creates a Classic: The Story'behind

Ortnh 107^ГЛог^Ш?^Р °^{f Sdentific} Management», Academy of Management Review, vjLiouer iy/o, /ob—749.

in^S>T?^eAtlan^^aJ^oumalandConstitution, April 26,1992, HI; RichardL.Daft, Organi-£ГЛ^е°^ГД ™^{d D}f8ⁿ' ^{3rd ed}- ^St- ^paul Minn, West, 1989, 181-182; Kathy Goode,

crint Т T?J?i^ert' ^{<<United ParCeI Service: The Blown} «ant», unpublished manu-KTipt,Texas A&M University, 1981.

Йпя^f'l^{ndustrial and General} Administration, trans./. A. Couhrough, Geneva: In-

onal Management Institute, 1930; Henri Fayol, General and Industrial Manage-

-rans. Constance Slorrs, London: Pitman and Sons, 1949; W.J. Arnold and the

BusinessWeek, Milestones in Management, New York: McGraw-Hill vol I

laoo; vol. 11,1966.