Формирование стратегических альтернатив

Формируются альтернативные стратегии из которых должны быть отобраны наиболее перспективные для подробной проработки и трансформации в стратегический план предприятия.

Стратегические альтернативы- набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется разными возможностями, разными затратами и результатами. Все альтернативы можно разделить на 3 типа:

1) Альтернатива постоянного совершенствования – это варианты продолжения или корректировки действующих ранее принятых стратегий организации

2) Альтернативы обновления – отталкиваются от текущей стратегии организации, существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике, целях стратегии и существующих способов ведения бизнеса

3) Инновационные альтернативы – всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу

Портфельный анализ

Совокупность относительно самостоятельных хоз. Подразделений(СБЕ- стратегическая бизнес единица) принадлежащих одному владельцу называют портфелем компании или корпоративным портфелем.

Суть портфельного анализа состоит в обобщении информации о рынке и перспективах его развития, позиционировании существующего и планируемого ассортимента продукции фирмы и конкурентов. В разработке вариантов рыночной стратегии и выборе наиболее эффективной. Портфельный анализ это инструмент который позволяет комплексно оценить всю хоз деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес стратегий и распределение финансовых ресурсов между хоз подразделениями компании.

Матрица ансоффа предназначена для описания возможных конкурентных стратегий фирмы в условиях растущего рынка

Рынок\продукт	сущ	нов
сущ	стратегия проникновения на рынок или совершенствование деятельности	Стратегия развития товара или товарная экспансия
нов	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

д/з 2,3 продукта распределяем в нашу матрицу- определяем какой товар старый или новый и рынок, и нам необходимо только расписать нашу стратегию

достоинства матрицы: простота и наглядность применения

недостатки: односторонняя ориентация на рост и ограничение в разрезе 2х характеристик продукт-рынок

матрица БКГ(бостонская консультативная группа) позволяет ответить на вопрос о сбалансированности портфеля фирмы по денежным потокам. Рассматриваются два фактора (темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка товара).

проблемы	звезды
собаки	Дойные коровы

Х-доля рынка от 0 до 100%

По У- ТРР (темп роста рынка) делим выручку 14 года на 13. Если темп роста <17% то он низкий, если больше то высокий

Достоинства- простота, матрица полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу

Недостатки : все СЗХ, положение в которых компания анализируется с помощью матрицы БКГ должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла; внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица Маккинзи

Позволяет исследовать вопрос инвестиционной привлекательности различных видов деятельности и ранжировать по этому критерию, при этом факторы трансформировались. Фактор роста рынка трансформировался в понятие привлекательность рынка. А фактор доля рынка в стратегическое положение.

хар-ки стратегического положения)

1) Относительная доля рынка

2) Рост доли рынка

3) Охват дестрибьютерской сети

4) Эффективность сети распределения

5) Квалификации персонала

6) Преданность потребителя продукции организации

7) Технологические преимущества, потенты, ноу хау

8) Маркетинговые преимущества и гибкость производства

Хар-ки по привлекательности

1) темп роста рынка

2) дифференциация продукции

3) Особенности конкуренции

4) Нормы прибыли в отрасли

5) Ценность потребителя

6) преданность потребителя торговой марки

Сомнение (?)	Победитель 2	Победитель 1
Проигравш1	Средний бизнес	Победитель 3
Проигравш3	Проигравш2	Производитель прибыли

Х- стратегическое положение ( 0 до 5/10 балов) делим на 3 части, получаем сигменты _( слабая, средняя, хорошая)

У- привлекательность рынка ( снизу вверх-низкая, средняя, высокая)

Общие рекомендации для компании на основе матрицы: для компании имеющих сильную позицию(3квадрата сверху)- концентрированный рост, вертекальная интеграция в растущих отрастях.

С низким темпом, рекомендация это стратегия диверсификация

Для компании средней позиции это пересмотр стратегии концентрации и горищонтальная интеграция в ростущих отраслях, а в отраслях с низким темпом роста – сокращение расходов или деверсификация.

Для компаний имеющих слабую иили очень слабую –предлагается реализовать стратегии сокращения или ликвидации

Посчитав две оценки определяем в сигмент (низкий, средний, высокий) и тут мы понимаем стоит владывать бабки или нет

Победитель один- холе стратегическое положение, организация будет условным лидером или одним из лидеров, угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Стратегия нацелена на защиту положения путем доп инвестиций

Победитель два – высокая степень привлекательности рынка, но среднее стратегическое положение, такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации является: определение своих слабых и сильных сторон, затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций

Победитель 3- средняя рыночная привлекательность, хорошее стратегическое положение, необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сигменты и инвестировать в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов

Проигравший один- средняя привлекательность рынка и слабое стратегическое положение, необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, в крайней ситуации покинуть рынок

Проигравший два – низкая привл, среднее стр положен- не имеет никаких особо сильных сторон или возможностей, сфера бизнеса относительно привлекательна, организация не является лидером но ее можно и необходимо рассматривать, как серьезного конкурента. Стратегия поведения –снижение риска, защиты бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка,а при случае продажа бизнеса.

Проигравший три – след стремиться получать максимальную прибыль, необходимо воздержаться от любых инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса.

(?)- возможные решения:1) развитие организации в направлении усилении тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны 2) выделение организации своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. 3) прекращение данного вида бизнеса реализации выхода из данной СЗХ

Дз выделяем 2,3 продукта и три матрицы делаем