Лидерство РІ малой РіСЂСѓРїРїРµ 2 страница

В итоге был сделан вывод о том, что по меньшей мере четыре фактора модели «Большой Пятерки» могут рассматриваться в качестве детерминантов лидерства:

♦ экстраверсия (высокий уровень выраженности — представлена такими характеристиками, как напористость, энергичность, активность);

♦ невротизм (низкий уровень выраженности — представлен та-

16-4504

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

кими характеристиками, как эмоциональная стабильность, уверенность);

♦ сознательность (высокий уровень выраженности — представлена такими характеристиками, как организованность, ответственность, надежность, настойчивость);

♦ доброжелательность (высокий уровень выраженности — представлена такими характеристиками, как склонность к сотрудничеству, неэгоистичность, доброта).

Хотя РґРѕРІРѕРґС‹ Р. Хогана Рё его соавторов звучат довольно убедительно, РІРѕРїСЂРѕСЃ Рѕ том, как РІ действительности связаны СЃ лидерством факторы «Большой Пятерки», остается открытым: данные РѕР± исследованиях лидерства СЃ непосредственным использованием именно специальной методики измерения этих факторов РїРѕРєР° РІ литературе отсутствуют. Вместе СЃ тем РІ следующем параграфе РјС‹ сможем привести результаты отчественного" исследования руководства, РІ котором обсуждаемая здесь личностная модель (вместе СЃ относящейся Рє ней методикой) нашла довольно интересное применение.

Механизм влияния РІ лидерстве.Анализ лидерства РІ плане акцентирования РІ нем управленческого начала РЅРµ ограничивается обращением только Рє структурному Рё личностному «срезам» феномена. Возможен Рё РґСЂСѓРіРѕР№ ракурс обсуждения данного РІРѕРїСЂРѕСЃР°, затрагивающий механизм влияния РІ лидерстве. Последний РІ течение СЂСЏРґР° лет исследовался нами как механизм влияния лидера РЅР° последователей Рё рассматривался РІ контексте феномена идентификации [Дубовская, 1984; Кричевский Рё Дубовская, 1981; Кричевский Рё Рыжак, 1985], причем, РёСЃС…РѕРґСЏ РёР· соответствующих литературных данных, идентификация определялась как следование поведенческим или личностным характеристикам РґСЂСѓРіРѕРіРѕ лица, как реальное РёС… воспроизведение либо РІ сходных поведенческих актах, либо РІ символических эквивалентах поведения.

Справедливости ради отметим, что начало привлечению феномена идентификации к анализу процесса влияния в лидерстве было положено упоминавшейся выше теоретической работой Е. Холландера иД. Джулиана [Hollander & Julian, 1969]. В ней авторы впервые поставили вопрос о возможности рассмотрения идентификации как одного из механизмов влияния лидера на последователей.

Эмпирическое изучение указанного аспекта лидерства проводилось нами в учебных коллективах старшеклассников и юношеских спортивных командах. Основным методическим средством вы-

Лидерство в малой группе

явления идентификации последователей с лидером служило уже упоминавшееся выше экспериментальное сочинение. Оно позволяло фиксировать конкретные проявления идентификации в разнообразных ситуациях групповой жизни и, кроме того, выяснить, относительно каких именно качеств сверстника-лидера имела место идентификация с ним тех или иных его одноклассников (или одноклубников). Дело в том, что, согласно материалам наших исследований, идентификация очень часто проявляется как парциальный феномен. Иными словами, уподобление значимому другому, в том числе и лидеру, носит не тотальный («во всем!») характер, а осуществляется избирательно, по отдельным личностным и поведенческим характеристикам модели — объекта идентификации (подробнее см. в работе: Дубовская, 1984; Кричевский и Дубовская, 1981).

Отраженные в текстах экспериментальных сочинений качества сверстников-лидеров, воспроизводившиеся респондентами в тех или иных жизненных ситуациях, о чем, собственно, они и должны были повествовать в соответствии с определенным планом, условно были названы нами идентификационными. В результате обработки материалов проведенных исследований оказалось, что к числу идентификационных, среди прочих, относятся такие часто называвшиеся респондентами и хорошо сочетающиеся с управленческой деятельностью (учитывая при этом возраст наших респондентов) качества, как отзывчивость, хороший товарищ, коллективизм, общительность, оптимизм, ответственность, т.е. речь шла о тех самых качествах, которые, как мы видели несколько выше, и обеспечивали эффективный ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива. Таким образом, содержательно влияние лидера на последователей запечатлевалось, в частности, в характеристиках организационно-управленческого плана.

Заметим, что, согласно литературным данным [Московичи, 1996], такого рода характеристики могут быть заключены и в харизме ярких лидеров, обеспечивающей чрезвычайно сильное влияние на окружающих, стремление последних идентифицироваться со своим кумиром. Правда, здесь мы выходим за рамки малой группы, перемещаясь скорее в область больших групп и политического лидерства.

Приведенные в настоящем параграфе примеры дают, как нам кажется, определенное представление об управленческой стороне лидерства, хотя, подчеркнем, обращением только к ней анализ этого феномена (имеется в виду его психологическая природа) не исчерпывается. В конце концов, лидерская роль может и не нести в

16*

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

себе организационное начало. Основу лидерского влияния могут составить эмоциональные, нравственные и просто сугубо профессиональные характеристики личности лидера. Другое дело, что лидирование в сфере ведущей (чаще всего инструментальной) деятельности группы нередко сопряжено с реализацией действий, имеющих именно выраженную управленческую окраску. Это было убедительно продемонстрировано еще в самом начале 50-х годов лабораторными экспериментами Л. Картера с сотрудниками [Carter et al., 1951], а позднее подтверждено данными полевого исследования И. П. Волкова [Волков, 1971а].

5.3. Руководство малой РіСЂСѓРїРїРѕР№

Если вопрос об организационно-управленческом компоненте лидерства нуждается все-таки в некотором специальном обсуждении, то применительно к руководству подобного рода работа является, на наш взгляд, абсолютно излишней: в отличие от лидерства руководство представляет собой, если так можно выразиться, сугубо управленческий феномен. По этой причине дальнейшее наше изложение сосредоточивается непосредственно на различных аспектах феноменологии руководства. Но прежде чем перейти к ним, сделаем одно необходимое, на наш взгляд, уточнение.

К настоящему времени создано немало всевозможных подходов к изучению руководства, отражающих многообразие точек зрения на этот феномен, но обсуждение всех этих подходов (тем более что многие из них выходят за рамки микроуровня проблемы) не входит в нашу задачу. Мы остановимся лишь на тех из них, которые в наибольшей степени имеют непосредственное отношение к управлению именно малой группой.

Руководство Рё лидерство.Соотношение этих феноменов скорее обсуждается РІ литературе (причем очень часто РІ научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. Рђ между тем обращение Рє этому РІРѕРїСЂРѕСЃСѓ РЅРµ только подразумевает решение интересной научной задачи, РЅРѕ Рё предполагает получение ответа СЃСѓРіСѓР±Рѕ прикладного характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как дол-

Руководство малой РіСЂСѓРїРїРѕР№

жны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, дело обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас [Кричевский и Мар-жине, 1991] попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным опросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в виду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей — критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива.

Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенностью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным опросником) и продуктивность работы коллектива (оценивавшаяся экспертами). Изменения коснулись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа лидер-

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

ских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере). Данное обстоятельство по существу исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две, хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И, наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественнонаучного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства, то практически у всех руководителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см. в работах: Кричевский и Дубовская, 1991; Кричевский и Маржине, 1991).

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководите-

Руководство малой РіСЂСѓРїРїРѕР№

ля. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мо-тивационного потенциала руководителя в продуктивности коллективной научной деятельности.

Р’ свете вышесказанного представляется РЅРµ вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно Рё лидером вообще, РІРЅРµ учета, какую конкретно лидерскую роль РѕРЅ реализует. Примером РїРѕРґРѕР±РЅРѕР№ точки зрения может служить следующая мысль специалистов РІ области управления Р“. Кунца Рё РЎ. Рћ'Дон-нела: «Если подчиненные руководствуются только правилами Рё потребностями, установленными руководством, РѕРЅРё РјРѕРіСѓС‚ работать примерно РЅР° 60 или 65% СЃРІРѕРёС… возможностей, просто выполнять СЃРІРѕРё обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться РЅР° работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать Сѓ РЅРёС… соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [РљСѓРЅС† Рё Рћ'Доннел, 1981. РЎ. 306]. Подобная мысль нуждается РІ корректировке, поскольку характер лидерства РІ первичном коллективе достаточно сложный (системный) [Кричевский Рё Рыжак, 1985]. Правильнее было Р±С‹ сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя РІ ведущем типе РіСЂСѓРїРїРѕРІРѕР№ деятельности, выражающееся как РІ реализации РёРј соответствующей лидерской роли, так Рё РІ достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно Рє этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать РѕРґРЅРѕ существенное, СЃ точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревно-

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

вательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, подчеркивается активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый пока интерес к ним со стороны исследователей, приходится констатировать, что их серьезная разработка — дело, по-видимому, неблизкого будущего.

От рассмотрения проблемы соотношения лидерства и руководства перейдем теперь к подходам и моделям, касающимся исключительно феномена руководства.