Лидерство РІ малой РіСЂСѓРїРїРµ 4 страница

Исходя из возможных комбинаций ситуационных переменных (см. таблицу), были выделены две разновидности ситуаций, отвечающие первому и пятому вариантам ситуационного континуума. Подобная разбивка основывалась на определенных количественных нормативах, установленных для каждой ситуационной переменной [Fiedler, 1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

как действующие в ситуации I, a 7 — как действующие в ситуации V.

Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности спортивных команд дал следующие корреляции: для варианта I г = —0,26; для варианта V г = 0,49. Полученные результаты хотя и отвечают (в тенденции) основным предположениям модели, однако количественно заметно отличаются от величин корреляционных индексов, представленных в таблице.

На втором этапе работы было взято 16 тренеров, работавших с разными по уровню мастерства командами баскетболистов. Вновь были выделены два уровня С К руководителя: высокий (для 14 тренеров) и средний (для 2 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности команд проводился лишь относительно высокого СК. Полученный результат (г = —0,39) вполне соответствует предсказанию модели.

Затем, основываясь на принятых для каждой ситуационной переменной количественных нормативах, мы получили по материалам обследования тренеров один вариант ситуационного континуума — первый (именно в таких условиях работали 11 тренеров). Была выявлена достаточно отчетливая корреляция тренерских оценок НПС с эффективностью выступления команд: г- —0,47. Этот результат не только согласуется с предположениями модели, но и количественно приближается к соответствующему ее нормативному коэффициенту (см. таблицу).

Следующую эмпирическую выборку составили вожатые «Орленка». По результатам их обследования вновь были выделены два типа С К: высокий (для 20 вожатых) и средний (для 21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы руководимых ими отрядов составили: для высокого СК г = —0,28; для среднего СК г = 0,59 (обе корреляции отвечают основным тенденциям модели).

Далее, как и в случае с тренерами, был проведен анализ ситуационного континуума и получены три варианта ситуации: первый (для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых), седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный анализ связи оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы отрядов дал следующие коэффициенты: для варианта I г = —0,36; для варианта III г = —0,11; для варианта VII г = 0,36. Таким образом, результаты, полученные на выборке вожатых, не только согласуются с основными тенденциями «вероятностной модели», но по своим коли-

Руководство малой РіСЂСѓРїРїРѕР№

чественным характеристикам приближаются к ее нормативным коэффициентам.

Третья группа обследовавшихся руководителей состояла, напомним, из мастеров-бригадиров тираспольской швейной фабрики. Вся выборка в соответствии с характеристиками СК была разбита на две группы: 40 руководителей рассматривались как обладающие высоким СКи 21 руководитель — как обладающий средним СК. Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности работы бригад были следующими: для высокого СК г = — 0,54; для среднего СК г = 0,33 (обе корреляции согласуются с основными тенденциями модели).

Кроме того, данные обследования мастеров позволили, как и в случае с вожатыми, выделить три варианта ситуации: первый (для 34 руководителей), третий (для 7 руководителей), седьмой (для 10 руководителей). .Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) возглавляемых ими бригад составили: для варианта I г = —0,53; для варианта III г = 0,03; для варианта VII г = 0,15. Согласно значениям этих индексов, два из них (относительно ситуаций I и VII) вполне отвечают предсказаниям модели.

Итак, характеристики 14 РёР· 16 приведенных выше корреляционных коэффициентов, РїРѕ крайней мере РІ тенденции, согласуются СЃ постулатами «вероятностной модели эффективности руководства», свидетельствуя тем самым Рѕ справедливости СЂСЏРґР° ключевых ее положений. Полученные данные позволяют заключить, что руководители, преимущественно ориентированные РЅР° решение задачи, С‚.Рµ. РЅРёР·РєРѕ оценивающие РќРџРЎ, наиболее успешны РІ хорошо контролируемых (высокий уровень РЎРљ) ситуациях. Руководители СЃ преобладающей ориентацией РЅР° установление доброжелательных межличностных отношений, С‚.Рµ. достаточно высоко оценивающие РќРџРЎ, согласно нашим данным, более эффективны РІ ситуациях умеренного (средний уровень РЎРљ) контроля.

Опыт конкретной работы СЃ «вероятностной моделью» стимулировал СЂСЏРґ критических соображений РІ адрес обсуждаемого РїРѕРґС…РѕРґР°, довольно РїРѕРґСЂРѕР±РЅРѕ изложенных ранее РІ литературе [РљСЂРё-чевский Рё Рыжак, 1985; Fiedler, 1978]. Поэтому здесь РјС‹ ограничимся лишь кратким РёС… перечнем. Речь идет главным образом Рѕ направлениях дальнейшего совершенствования модели, РІ СЃРІСЏР·Рё СЃ чем представляется необходимым:

♦ поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС);

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

♦ включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных;

♦ учет динамики групповых процессов, этапности группового развития;

♦ расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством.

Кроме того, судя по опыту работы с моделью, требует некоторого совершенствования ее методическое оснащение. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, весьма перспективен, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Сделанным выше выводом РјС‹, однако, РЅРµ завершаем обсуждение «вероятностной модели». Дело РІ том, что знакомство СЃ ней обнаруживает еще РѕРґРёРЅ интересный ракурс рассмотрения, имеющий СЃСѓРіСѓР±Рѕ практический «выход». Речь идет Рѕ разработанной РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ постулатов модели специальной тренинговой программе подготовки руководителей — так называемом «тренинге лидерского соответствия». Суть этой программы сводится Рє тому, чтобы научить руководителя диагностировать собственный РЎРљ Рё РІ случае необходимости модифицировать ситуацию (имея РІ РІРёРґСѓ изменение отдельных ситуационных переменных) таким образом, чтобы последняя соответствовала его личностно-стилевой характеристике, выраженной оценкой РќРџРЎ.

Заметим, что авторы модели отнюдь не случайно указывают на необходимость, если того требуют обстоятельства, подгонки СК руководителя к оценке, даваемой им НПС, а не наоборот. Согласно результатам специальных психометрических измерений, оценка НПС обладает очень высокой степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая тренинговая программа (подчеркнем, что она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется обучающимися либо самостоятельно, с помощью разработанного для такого вида обучения руководства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуссий) делает акцент на ситуационных переменных как более податливых к возможным модификациям. Причем главным образом имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и структура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие согласно постулатам модели со своей оценкой НПС, руководитель достигает, следова-

Руководство малой РіСЂСѓРїРїРѕР№

тельно, оптимального для себя уровня СК. Тем самым он получает возможность действовать наиболее продуктивно.

На наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руководителей, успешно апробированной в десятках исследований [Chemers & Ayman, 1993], удалось добиться довольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта: сочетания теоретико-эмпирического подхода с разработкой базирующейся на его основе системы обучения элементам конкретного социального поведения.

Заканчивая разговор о «вероятностной модели эффективности руководства», отметим, что ее идеи позднее были приложены Ф. Фидлером [Fiedler, 1995] к анализу связи эффективности руководства с интеллектом и опытом руководителя. Согласно выводам ученого, в ситуациях неопределенности и высокого стресса наиболее эффективны руководители, обладающие большим опытом. В достаточно определенных ситуациях с низким стрессом наиболее эффективны руководители с высоким уровнем интеллекта (подробнее об этом см. в 4.2).

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства, и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена РІРѕ внутригрупповом взаимодействии.Ранее (СЃРј. 2.3) РјС‹ останавливались РЅР° понятии «обмен» Рё его использовании РІ контексте социально-психологической (конкретнее РіСЂСѓРїРїРѕРІРѕР№) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен РІ этом случае рассматривается РЅРµ РІ качестве экономической категории, Р° как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом Рё отнесенное Рє характеристике реально разворачивающегося РІ пространстве Рё времени процесса. Взятое именно РІ таком, психологическом, значении, понятие «обмен» (как было показано РІ 1.2, 3.1, 3.2) составило РѕСЃРЅРѕРІСѓ построения СЂСЏРґР° моделей РіСЂСѓРїРїРѕРІРѕРіРѕ поведения, позволило дать

17'

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

интерпретацию отдельных феноменов малой группы, например лидерства и конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одна из таких конструкций, разработанная Д. Граеном с сотрудниками, — вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически руководстве). Модель базируется на большом количестве материалов полевых исследований [Liden & Graen, 1980; Dienesch & Liden, 1986]. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель—подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего нередко берется руководитель более низкого ранга). Понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер и зависит от:

♦ компетентности и квалификации подчиненных;

♦ меры доверия им (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя);

♦ их готовности взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые ингрупповые члены) относятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы (организации в целом), они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным именее ответственным действиям (так называемые «аутгруппо-вые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредующую отношения между руководителем и

Руководство малой РіСЂСѓРїРїРѕР№

подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Граена и его коллег [Graen et al., 1982], является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, поддержке и внимании со стороны руководителя и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

В обсуждаемом подходе представляет интерес выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»). В рамках другой модели есуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»).

Наиболее продуктивна модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него. Кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений. Так, в исследовании, выполненном Д. Граеном совместно с японскими психологами, показано, что в случае «лидерского обмена» руководитель делает так называемые скрытые инвестиции в своего подчиненного. Их поведенческие эквиваленты — информирование о происходящем в организации, предоставление автономии, содействие в карьерном продвижении и профессиональном росте и т.д. [Wakabayashi et al., 1990].

Заметим также, что ученые [Dienesch & Liden, 1986] выделяют ряд психологических измерений, по которым обычно анализируется «лидерский обмен», а именно:

♦ степень доверия между руководителем и подчиненным;

♦ степень их взаимной лояльности;

♦ степень воспринимаемого равенства обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным;

♦ величина межличностной аттракции между ними;

♦ степень взаимного влияния;

♦ компетентность подчиненного.

Разработанный Р”. Граеном СЃ сотрудниками РїРѕРґС…РѕРґ относится специалистами [Ayman, 1997] Рє категории сложившихся направлений исследования руководства Рё пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, РЅРµ лишен СЂСЏРґР°

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно диадным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его проявлениями. Отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рамками диады. Сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер: так, из описания вертикальной диадической модели трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия обмена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше РїРѕРґС…РѕРґ — РЅРµ единственная попытка приложения идей обмена Рє феномену руководства. Возможен Рё РёРЅРѕР№ вариант РёС… реализации, разрабатывавшийся РЅР° протяжении СЂСЏРґР° лет РѕРґРЅРёРј РёР· нас [Кричевский Рё Рыжак, 1985; РљСЂРё-чевский Рё Маржине, 1991] Рё получивший воплощение РІ целом СЂСЏРґРµ диссертационных исследований феномена. Речь идет Рѕ построении модели руководства, опирающейся РЅР° идею так называемого ценностного обмена РІ межличностном взаимодействии.

Р’ основных СЃРІРѕРёС… чертах эта модель концептуально раскрыта РІ 2.3 (РјС‹ имеем РІ РІРёРґСѓ изложение там некоторых ключевых для настоящего РїРѕРґС…РѕРґР° понятий, таких как «ценность», «ценностный вклад», Р° также наполнение психологическим смыслом самого понятия «ценностный обмен»). Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана РІ РІРёРґРµ следующих основных элементов:

♦ уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства;

♦ эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель — группа»;

♦ факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом (см. 2.3) применительно к феномену руководства можно говорить: