Указания по выполнению расчетной части проекта

 

Общие сведения о проекте

 

Определение цели проекта заключается в определении конечного результата или цели проекта – товара или услуги для заказчика. Например, организация производства с определенным объемом и сроком окупаемости.

Определение промежуточных целей и контрольных точек проекта подразумевает выявление наиболее важных и значимых событий в процессе реализации проекта, влияющих на достижение поставленной цели, с указанием дат, которые соответствуют этим точкам. Перечень промежуточных целей проекта рекомендуется оформить в виде списка, упорядоченного по датам.

Технические требования, ограничения и исключения проекта рекомендуется оформлять в виде списка

Составление перечня работ проекта необходимо производить максимально подробно (рекомендуется включать в перечень не менее 30 работ, оформленных в виде списка в порядке выполнения работ).

Определение перечня участников проекта предполагает составление списка физических и (или) юридических лиц, привлекаемых к реализации проекта, обеспечивающих реализацию замысла проекта.

Разработку алгоритма выполнения проекта (структуру проекта) с указанием предшествующих или последующих работ наиболее удобно оформлять в виде таблицы 1.

Таблица 1 – Перечень работ по проекту

Перечень работ	Код работ	Предшествующие работы	Исполнители, чел.	Время выполнения работ
Минимальное	Вероятное	Максимальное	Ожидаемое
Работа 1	А	-
Работа 2	Б	А
Работа 3	В	Б
Работа 4	Г	Б,В
…

 

Сведения о размере финансовых и материальных ресурсов, необходимых для реализации проекта, обозначенных студентом самостоятельно вносятся в таблицу 2.

Таблица 2 – Сведения о ресурсах проекта

№ п/п	Название ресурса	Объем ресурса в натуральных или стоимостных единицах	Тип ресурса
…

 

На основании выполнения подраздела «Общие сведения о проекте» необходимо сделать предварительные выводы относительно состава работ и событий и примерной длительности проекта.

 

Разработка плана проекта

 

Построение плана проекта выполняется посредством программного пакета MS Project на основании исходных данных, которые получены в ходе выполнения подраздела «Общие сведения о проекте»».

 

2.2.1 Календарное планирование проекта при помощи MS Project

Первым этапом разработки плана проекта в программном пакете MS Project является разработка «скелетного плана проекта». Удобнее всего это делать в виде диаграммы Ганта. При построении диаграммы Ганта нужно учитывать, что все работы проектам можно разбить на несколько классов:

Единичная работа обозначает какие-то действия, направленные на выполнение некоторой части проекта (в среде MS Project такие работы обозначаются в виде синего прямоугольника).

Веха – это работа нулевой длины. Вехи предназначены для фиксации в плане проекта контрольных точек, в которых происходят важные с точки зрения управления проектом события. Например, завершение одного этапа работ и начало другого. Обычно вехи используются для обозначения начала и окончания проекта, а так же для обозначения конца каждой фразы (в среде MS project такие работы обозначаются в виде ромба).

Фаза – это составная работа, состоящая из нескольких работ и завершаемая вехой. Фаза описывает определенный логически законченный этап проекта и может состоять как из работ, так и из других фаз (в среде MMS project такие работы обозначаются в виде фигурной скобки).

Пример «скелетного плана» проекта приведен на рисунке 1.

Рис. 1. «Скелетный план»» проекта в MS Project

«Скелетный план» по своей сути является структурированным перечнем работ по проекту (табл. 2).

Следующим шагом в разработке плана является ввод данных о длительности задач. Длительность фаз вводить нельзя - она рассчитывается автоматически.

При создании задач MS Project автоматически задает им длительность в 1 день, добавляя после ее обозначения вопросительный знак.

Вопросительный знак обозначает, что указанная длительность – приблизительная и требует дальнейшего уточнения. После того как значение будет отредактировано, вопросительный знак пропадет. Если необходимо сделать пометку, что указанную длительность задачи стоит уточнить, то можете добавить вопросительный знак самостоятельно.

После ввода данных ход длительности необходимо назначить связи между задачами проекта. Существует четыре типа связей:

1 окончание–начало;

2 начало–начало;

3 окончание–окончание;

4 начало–окончание.

Связь типа окончание–начало (рис. 2а) – это наиболее распространенный случай связи между работами. При такой связи работа В не может начаться раньше, чем закончится работа А. Связь типа начало–начало (рис. 2б) означает, что работа В не может начаться, пока не начнется работа А. При помощи такой связи обычно объединяются задачи, которые могут выполняться параллельно. Связь окончание–окончание (рис. 2в) обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не закончится задача А. Обычно такой связью объединяются работы, которые выполняются одновременно, но при этом одна не может закончиться раньше другой. Связь типа начало–окончание ((рис. 2г) обозначает зависимость, при которой работа В не может закончиться, пока не началась работа А.

 

Рис. 2. Основные виды связей между работами

 

Пример плана проекта с установленными длительностями задач и назначенными связями приведен на рисунке 3.

Рис. 3. План проекта с заданными длительностям и задачи связями

 

После того как определен состав задач, нужно определить исполнителей задачи и то, какое оборудование будет использоваться. Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, т. е.. составления списка исполнителей и оборудования, необходимого для выполнения проектных работ. Работа со списком ресурсов осуществляется в представлении Лист ресурсов (рис. 4).

Для добавления нового ресурса в список нужно установить курсор в поле Название ресурса и ввести его название. Затем в поле Тип нужно выбрать один из двух пунктов раскрывающегося списка: трудовой или материальный. Первый вариант нужно выбрать, если ресурс – сотрудник, а второй – если оборудование. До тех пор пока не установлено значение этого поля, другие поля таблицы редактировать не удастся, а после того как значение выбрано, многие поля заполняются стандартными значениями.

Рис. 4 – Лист ресурсов

После заполнения листа ресурсов необходимо произвести назначения. Назначение – это выделение в задаче ресурсов, необходимых для ее выполнения. Назначить ресурсы на задачи – это значит определить, какие задачи выполняют данные ресурсы, или какие ресурсы выделены для выполнения данных задач. Для назначения ресурсов необходимо в представлении Диаграмма Ганта щелкнуть по кнопке Назначить ресурсы на панели инструментов Стандартная. Появится диалоговое окно Назначить ресурсы, в котором отображаются все созданные для проекта ресурсы. Далее, выделив название задачи, необходимо выбрать в представленном списке ресурсов нужное название и щелкнуть по кнопке Назначить диалогового окна. Все назначенные ресурсы помечаются в списке галочкой.

Для удаления назначения необходимо выделить задачу, на которую назначен ресурс, в диалоговом окне Назначить ресурсы выделить ресурс и щелкнуть по кнопке Удалить диалогового окна.

Пока задаче не присвоены ресурсы, она имеет длительность, но не имеет объема работ – объем работ определяется трудозатратами тех ресурсов, которые назначены на выполнение задачи. Трудозатраты зависят от длительности задачи и объема ресурсов, выделенных для исполнения задачи. Размещение задачи в плане и ее поведение при

После назначения ресурсов проекта необходимо предварительно оценить его стоимость.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналоги, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.

Этот метод наименее точен, но его применение занимает минимальное время. Как правило, стоимость проекта оценивается, таким образом, только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля.

Определение стоимости проекта по параметрам является довольно популярной методикой.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Projeect, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями.

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы.

Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Общая стоимость проекта складывается из фиксированной стоимости ресурсов и задач и стоимости назначений, которая, в свою очередь, определяется ставками ресурса, трудозатратами и стоимостью использования ресурса. Стоимость назначения определяется стоимостью ресурса, умноженной на длительность назначения (при почасовой ставке), либо фиксированной стоимостью ресурса. При создании назначения программа определяет его стоимость и стоимость задачи, складывая стоимость всех ее назначений и добавляя к ним фиксированную стоимость задачи, если она указана. Суммарная стоимость задач определяет стоимость проекта в целом.

Стоимость использования ресурса определяется на вкладке Затраты в диалоговом окне сведений о ресурсе. На этой вкладке в разделе Таблицы норм затрат расположены пять таблиц норм затрат с одинаковой структурой, переключаться между которыми можно с помощью вкладок А, В, С, D и Е (рис. 5).

Рис. 5. Определение стоимости ресурса. Редактируем таблицу норм затрат А

Иногда ставка ресурса (например, зарплата или плата за аренду материального ресурса) изменяется во время исполнения проекта. Чтобы предусмотреть изменения оплаты ресурса в плане проекта, таблица содержит колонку Дата действия. В ней можно указать дату, начиная с которой действительны параметры оплаты выбранного ресурса, указанные в одном ряду с ней. Ставки, указанные в первом ряду таблицы, действуют со дня начала проекта, поэтому поле Дата действия в нем заполнить нельзя.

При создании назначения его стоимость определяется автоматически путем умножения ставки ресурса на трудозатраты и прибавлением к результату умножения затрат на использование ресурса. При этом данные о ставке ресурса берутся из таблицы норм затрат по умолчанию.

Стоимость задачи складывается из суммарной стоимости назначений и ее фиксированных затрат. Фиксированные затраты на задачу – это затраты, несвязанные с использованием проектных ресурсов.

Планируя стоимость проекта, необходимо предусмотреть не только его бюджет (то есть посчитать общую стоимость), но и определить, как этот бюджет будет расходоваться на протяжении проекта. Расходование бюджета зависит от порядка оплаты работ. Оплачивать работу можно по-разному: может использоваться предоплата, оплата по факту завершения, а иногда и оплата по мере выполнения работ, причем обычно в проекте сочетается несколько способов оплаты.

Выбор методики начисления затрат зависит от конкретной задачи и проекта. Как правило, используется метод пропорционального начисления, но иногда исполнители работ требуют предоплаты.

Для материальных ресурсов метод начисления затрат стоит выбирать исходя из плана приобретения материалов для задачи. Если планируется приобрести сразу все необходимые для выполнения задачи материалы, то нужно использовать метод начисления в начале, а если материалы приобретаются по мере надобности, то затраты тоже должны начисляться пропорционально.

Метод начисления затрат может определяться как для ресурса, так и для фиксированных затрат задачи. Метод начисления фиксированных затрат задачи определяется в столбце Начисление фиксированных затрат для каждой задачи.

 

2.2.2 Анализ и оптимизация плана проекта в MS Project

Разработанный план проекта нужно проанализировать в нескольких аспектах. Во-первых, необходимо убедиться в соответствии расписания потребностям: ведь в процессе определения назначений длительности задач могли измениться. Во-вторых, необходимо проверить соответствие загрузки ресурсов: в процессе выделения ресурсов могла возникнуть перегрузка некоторых из них. В-третьих, нужно проверить соответствие общей стоимости проекта, определившейся после создания назначений, ожиданиям: в процессе назначения ресурсов возможно назначение слишком большого их количества. И наконец, нужно оценить риски выполнения проекта: насколько велика вероятность не уложиться в расписание, не выполнить все поставленные задачи и не уложиться в бюджет. Если в процессе анализа обнаруживаются проблемы, необходимо избавляться от них, оптимизируя план соответствующим образом.

Чтобы определить равномерность загрузки ресурсов, нужно открыть представление Лист ресурсов. В нем все ресурсы, загрузка которых превышает их доступность, выделены красным цветом. Превышение доступности ресурса заключается в том, что для выполнения назначенной работы ресурсу требуется больше времени, чем у него есть. Существует несколько причин, способных привести к этому. Самой распространенной среди них является назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно. Другим вариантом может быть увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса. Наконец, назначение ресурса из-за изменений в плане может приходиться на дни, когда ресурс недоступен.

Выровнять загрузку ресурсов можно несколькими способами. Во-первых, уменьшив объем работы перегруженных ресурсов, сократив некоторые задачи или назначив других сотрудников на их выполнение. Во-вторых, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачах или назначениях либо изменив даты их начала и окончания. Наконец, учтя работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.

Для выравнивания загрузки ресурсов в Microsoft Project можно воспользоваться автоматизированными средствами, а можно перераспределить загрузку вручную. Как правило, используются оба способа, поскольку команда автоматизированного выравнивания использует только второй из перечисленных методов выравнивания и поэтому обычно не может выровнять загрузку всех ресурсов.

Автоматическое выравнивание ресурсов производится через диалоговое окно «выравнивания загрузки ресурсов», которое открывается с помощью команды меню Сервис > Выравнивание загрузки ресурсов. В разделе Вычисления для выравнивания определяются общие параметры выравнивания загрузки.

Ручное выравнивание ресурсов осуществляется в два этапа. Сначала нужно найти те задачи, назначение на которые перегружает ресурсы. Затем нужно определить, как избавиться от перегрузки, поскольку вариантов довольно много. Можно перенести задачу, прервать ее или изменить ее длительность. Можно уменьшить объем работы для ресурса или удалить назначение, причем как выделив на задачу другого сотрудника, взамен перегруженного, так и не сделав этого. В таком случае трудозатраты задачи уменьшатся. Наконец, можно сохранить перегрузку, перенеся избыточные трудозатраты ресурса в сверхурочные.

После выравнивания ресурсов необходимо произвести анализ рисков. Анализ рисков состоит из нескольких этапов. Сначала нужно определить возможные риски. Затем для каждого из них нужно определить стратегию смягчения влияния риска на проект, то есть действия, предпринимаемые для предотвращения риска или в случае осуществления риска для того, чтобы проект был успешно завершен.

Для анализа рисков используется PERT-анализ, который заключается в оценке пессимистичного, оптимистичного и реалистичного вариантов проекта. Риски определяются для трех аспектов проекта: расписания, ресурсов и бюджета. Так выявляются события, осуществление которых может помешать завершить проект в срок или создать нехватку ресурсов или денег в определенный момент его выполнения. Если при определении риска становится ясно, как уменьшить его, то нужно сразу же вносить соответствующие изменения в план проекта. По результатам анализа строится план реакции на риски.

 

Финансовое моделирование и разработка бизнес-плана проекта

 

Финансовое моделирование проекта и разработка бизнес-плана выполняется в программном пакете Project Expert.

 

2.3.1 Разработка финансовой модели проекта в среде Project Expert

Построение финансовой модели предполагает имитацию потоков денежных средств, которая адекватно отражает свойства планируемого объекта. Данная модель строится на объемных и стоимостных данных бизнес-плана, которые с нужной детализацией характеризуют планируемую деятельность. Модель включает в себя связи между параметрами инновационного проекта, а также итоговые отчеты и методы количественной оценки параметров проекта.

Финансовое моделирование позволяет прогнозировать денежные потоки от планируемой деятельности, производить оценку влияния на результаты деятельности изменения существенных параметров проекта с учетом экономического окружения.

В результате построения модели проекта разработчик получает финансовый план, использование которого позволяет без предварительных затрат провести финансовую оценку сценариев развития проекта, включая варианты реструктуризации, расширения и т.д.

Моделирование финансовых потоков показывает, окупятся ли вложенные в инновационный проект инвестиции за счет поступлений от его реализации, а, с другой стороны, прогнозные финансовые отчеты и показатели позволяют лучше аргументировать инвесторам эффективность участия в проекте, прогноз налоговых платежей – обосновать государству его бюджетную эффективность.

Project Еxpert является эффективным инструментом построения финансовых моделей и последующего их анализа.

Построение финансовой модели в Project Expert предполагает ввод исходных данных по проекту. В исходные данные входит общая информация о проекте, информация о компании, об окружении, инвестиционный и операционный планы проекта и данные об источниках финансирования.

Общая информация о проекте включает в себя данные о названии и авторе проекта и списке продуктов, а также настройки параметров отображения данных и расчетов.

В информацию о компании входят данные по стартовому балансу, системе учета банка, структуре компании и разнесению издержек. В качестве элементов стартового баланса рассматриваются активы и пассивы компании. К активам относятся: денежные средства, счета, запасы готовой продукции и комплектующих, земля, здания, оборудование, нематериальные активы и т.д.

Пассивы компании: налоги, счета к оплате, акционерный капитал, резервы, нераспределенная прибыль, полученные авансы и т.д.

Информация об окружении компании включает в себя данные по валютам проекта и инфляции, ставкам рефинансирования и налогам.

Разработка инвестиционного плана предполагает создание календарного плана проекта и ввод данных о реесурсах и активах проекта.

Построение операционного плана предполагает разработку планов сбыта и производства, плана по персоналу и планирование материалов и издержек.

В качестве источников финансирования используются займы, акционерный капитал, лизинги другие поступления.

 

2.3.2 Анализ проекта в среде Project Expert и разработка бизнес-плана

После того как исходные данные по финансовой модели введены, необходимо провести анализ проекта. Главной задачей такого анализа является оценка привлекательности проекта, которая должна служить основанием для принятия окончательного решения – стоит ли его финансировать.

Период окупаемости, PB (Payback period)) – период, измеряемый в месяцах, кварталах, годах, в момент окончания которого возмещены затраты на запуск производства, возвращены кредиты и проценты по ним и предприятие выходит на уровень самоокупаемости.

Индекс прибыльности, PI (Profitability index) показывает относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств

Чистый приведенный доход, NPV (Net present value) представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег.

Средняя норма рентабельности, ARR (Average rate of return)) представляет доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализациями и величиной начальных инвестиций. Показатель интерпретируется как средний годовой доход, который можно получить от реализации проекта.

Проект принимается к исполнению, если одновременно выполняются следующие условия:

1 PB < длительности проекта;

2 PI 1;

3 NPV > 0

4 AR > % ставки по кредитам.

Project Expert выполняет расчет финансовых показателей компании на протяжении всего периода реализации проекта и представляет результаты в виде таблицы, которую можно просматривать на экране, вывести на печать, отобразить в виде графиков или диаграмм.

Показатели ликвидности (Liquidity Ratios) отражают способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

Показатели рентабельности (Profitability Ratios) показывают, насколько прибыльна деятельность компании и насколько эффективно использование различных типов ресурсов.

Показатели устойчивости (платежеспособности) (Gearing Ratios) характеризуют финансовую независимость и платежеспособность компании.

Показатели деловой активности (Activity Ratios) позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства, включают набор показателей оборачиваемости различных типов средств, обязательств и т.п.

Программная среда Project Expert позволяет оценить влияние случайных факторов на результаты проекта (например, колебания спроса) посредством метода Монте-Карло.

Таким образом, задача анализа проекта сводится к определению экономических показателей, показателей ликвидности, рентабельности, устойчивости деловой активности, а так же оценке устойчивости проекта к влиянию случайных факторов.

На завершающем этапе работы над проектом выполняется подготовка отчета, в который включаются исходные данные, подготовленные в различных разделах программы, результаты расчетов и текстовая информация. Готовый бизнес план формируется в меню «Результаты» вкладка- «Отчет».