Таблииа 2.7.2. Шкала социально-демографической классификации населения России
| Класс | Численность | Расшифровка |
| А | 1440 тыс. чел. | » Материальных затруднений не испытывают |
| Высший | (2,4% от город- | или денег хватает на все, кроме приобрете- |
| клэсс | ского населения | ния недвижимости. |
| «высеко- | России | » Ton-менеджеры (высшие руководители) пред- |
| доход- | (100тыс.+), | приятий, организаций и учреждений, имеюшие |
| ные» | 480 тыс. семей) | высшее образование и большое количество |
| подчиненных, высококвалифицированные | ||
| специалисты, имеюшие частную практику. | ||
| » По психографическим типам состоит на 33% | ||
| из благополучных и достигших успеха людей, | ||
| 1 7% — новаторов, 1 6% — обывателей | ||
| В | 3539 тыс. чел. | * Денег хватает на все, кроме приобретения |
| Высший | (5,8% от город- | недвижимости, или денег хватает на крупную |
| средний | ского населения | бытовую технику. |
| класс, | России | » Руководители среднего звена с высшим обра- |
| «состоя- | (100тыс.+), | зованием крупных организаций/компаний, |
| тельные» | 1 1 80 тыс. | предприниматели среднего бизнеса. |
| семей) | » По психографическим типам состоит на 31% | |
| из благополучных и достигших успеха, | ||
| 1 8% — обывателей, 1 7% — новаторов | ||
| С | 8222 тыс. чел. | » Денег хватает на одежду и бытовую технику. |
| Средний | (1 3,6% от го- | » Высококвалифицированные специалисты без |
| средний | родского насе- | управленческих функций в негосударствен- |
| класс, | ления России | ном секторе экономики, мелкие предприни- |
Продолжение
1 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.wbd.ru; интервью с руководством компании; корпоративные материалы; Система простых решений // Компания, 1999. № 486.
Таблица 2.1.2. (Окончание)
| Класс | Численность | Расшифровка |
| «средне- | (100тыс.+), | матели, менеджеры среднего звена со сред- |
| го до- | 2740 тыс. | ним или специальным образованием. |
| статка» | семей) | » По психографическим типам состоит на 31% |
| из обывателей и стремящихся, 1 5% — достиг- | ||
| ших успеха, 14% — новаторов | ||
| D | 36356 тыс. чел. | * Денег хватает на питание и одежду. |
| Низший | (60,2% от го- | » Квалифицированные специалисты, служащие, |
| средний | родского насе- | рабочие и мастера на госпредприятиях и в |
| класс, | ления России | бюджетных организациях; большинство пен- |
| «мало- | (100тыс.+), | сионеров; служащие без высшего образова- |
| имущие» | 12119 тыс. | ния; мелкие торговцы без специального или |
| семей) | высшего образования. | |
| * По психографическим типам состоит на 32% | ||
| из обывателей и стремящихся, 1 6% — выжи- | ||
| вающих | ||
| Е | 10844 тыс. чел. | » Денег хватает на питание. |
| Низший | (1 8% от город- | » Неквалифицированные и подсобные рабочие |
| класс, | ского населения | со средним образованием, малообеспеченные |
| «бед- | России | пенсионеры. |
| ные» | :(100тыс.+), 361 5 тыс. семей) | » По психографическим типам состоит на 32% из обывателей, 29% — выживающих |
В 2002 г. руководство компании приняло решение о необходимости корректировки корпоративного имиджа с целью придания компании большей инновативности и динамичности. Научный центр и Управление маркетинга разработали и успешно реализовали принципиально новый проект «NEO».
Далее представлена подробная информация по данному инновационному проекту, основанная на корпоративных материалах, публикациях, рыночных наблюдениях и беседах с руководителями компании Wimm-Bill-Dann.
Для получения более детальной и достоверной информации о разработке и реализации проекта руководству компании было предложено ответить на следующие вопросы.
1. Что явилось источниками формирования новой идеи «NEO»?
2. Компания вышла не только в новый ценовой сегмент, но и практи
чески сформировала новый спрос. На основании каких исследова
ний было принято решение о целесообразности проведения инно
вации с таким высоким фактором рыночного риска?
3. Из каких организационных этапов строился данный инновацион
ный проект?
4. Была ли скорректирована первоначальная идея продукта после
проведения лабораторных и рыночных тестирований?
5. Новый имидж бренда «NEO» — яркие идеи и инновации — это ре-
позиционирование имиджа всего корпоративного бренда или толь
ко часть маркетинговой программы одного продукта?
6. Очевидно, что тактическими целями нового проекта было увели
чение объема продаж компании и повышение ее доли на рынке ки
сломолочных продуктов. Можно ли сказать, что стратегической
задачей было усиление лояльности всех целевых потребитель
ских сегментов к корпоративному бренду в целом за счет созда
ния имиджа инновативной гибкой компании?
7. Новизна продукта заключается в использовании новейших мето
дов обогащения и новом дизайне. Данная инновация является пер
вичной или на рынке уже существуют близкие аналоги?
8. Конкурентные преимущества «NEO» — это натуральные ингриди-
енты, уникальная польза, палитра вкуса, качество корпоративного
бренда, ассортиментные группы по «идее». Как сформулирована
конкурентная стратегия?
9. На настоящий момент продуктовая линия состоит из четырех про
дуктовых групп — коктейли «Мажитель», «Bio-vit», «Joy-fit» и
«Имунеле». На настоящий момент информированность покупате
ля достигнута только по двум группам — «Joy-fit» и «Имунеле».
Планируется ли отдельное продвижение оставшихся продуктов?
10. Известно, что лояльность потребителя прямо пропорциональна разнообразию ассортимента внутри бренда. Планируется ли увеличение широты ассортимента за счет появления новых групп обогащенных продуктов или за счет вкусовой дифференциации внутри каждой группы?
f f. Ценовая политика по новому продукту ориентирована на установление уровня цен на 20-30% выше средней цены на кисломолочные продукты. Каким образом были установлены конечные цены на принципиально новую продукцию и не будет ли ценовой дифференциации внутри бренда?
12. На какой целевой рынок вы ориентировались?
13. Почему при выбранном позиционировании, целевом рынке и це
новой политике система сбыта охватывает всю цепь сбытовых по
средников, включая рынки и ларьки? Не будет ли это антифакто
ром при принятии решения о покупке для целевого рынка?
14. Выбранная стратегия продвижения — информировать о появле
нии нового бренда— оригинального и современного и заинтриго
вать — говорит о том, что ставка сделана на эмоциональный аспект
покупательского поведения. Вместе с этим обычно при продвиже
нии технологически принципиально новых продуктов акцент де
лают на продукт, а не на бренд. Как вы объясняете свой выбор?
15. Вы использовали весь комплекс promotion-mix, особое место в нем
было уделено BTL технологиям: конференции, тестирование, про
грамма с поликлиниками, дегустация, внутренняя система стиму
лирования отделов продаж. Вы обращались в агентство или это
работа вашего маркетингового отдела?
16. Каким образом определялся бюджет рекламной кампании?
^ % от продаж;
•$• конкурентный паритет; <• % от прибыли; <> целевой.
17. Какие объективные причины вызвали перевыполнение плана про
даж новинки в 2003 г.?
18. Как изменилось положение компании на рынке после запуска про
екта «NEO»?
19. К концу 2003 г. знание марки в Москве — 52%, в России — 44%.
Совпало ли корпоративное позиционирование бренда и позицио
нирование продукции потребителем?
20. Продукция «NEO» очень хорошо себя зарекомендовала. Она явля
ется новой, оригинальной, полезной и вкусной. Не задумывались
ли вы над тем, чтобы создать отдельную продуктовую линию для
детей, ориентированную на уже привлеченный целевой сегмент?
Итак, основным источникомновой идеи NEO явился сам рынок.
Среди самых значительных тенденций развития потребительского рынка России мож'но выделить рост интереса к «продуктам с идеей». Данная тенденция является частью более глобальной проблемы индивидуализации современного потребителя. Люди готовы тратить дополнительные средства на приобретение не просто хорошего качественного товара, а товара, способного удовлетворить особые индивидуальные потребности человека, вытекающие из его представлений о собственном имидже и стиле жизни. Данная особенность потребления становится в настоящее время глобальной, так как затрагивает потребление не только товаров предварительного выбора или особого спроса — автомобили, недвижимость, бытовая техника, одежда и т. д., но и товары повседневного спроса.
В первую очередь это касается продуктов питания. На первом этапе данная тенденция проявилась в удовлетворении спроса на обогащенные продукты, среди которых особое место занимает продукция компании Wimm-Bill-Dann. Целевым рынком в данном случае является средний сегмент (см. сегмент «С» Классификации, табл. 2.1.2). Однако в ходе маркетинговых исследований была выделена еще одна существенная тенденция развития потребительского рынка России — это рост потенциала премиальных или дорогих сегментов. Соединив эти две тенденции, компания Wimm-Bill-Dann решает выйти па новый для нее премиальный сегмент с новым «продуктом с идеей». На первом подготовительном этаперабота над проектом осуществлялась параллельно. В Маркетинговом управлении шла разработка маркетинговой концепции нового бренда, а в Научном центре работали над созданием опытных образцов будущего продукта.
Результатом реализации первого этапа стало появление трех концепций нового товара, которые в ходе совместного обсуждения трансформировались в окончательный вариант «NEO».
На втором этапебыло проведено многоэтапное тестирование продукта и самой концепции бренда. Были созданы специальные фокус-группы из потенциальных потребителей (этот метод уже давно используется компанией), которым предлагалось, с одной стороны, дегустировать продукцию, а с другой — оценить привлекательность идеи нового бренда. Параллельно проводилось тщательное лабораторное тестирование продукта и корректировка в соответствии с мнением фокус-групп. К тестированию новинки были также привлечены постоянные дистрибьюторы компании и независимые эксперты в виде специализированных консалтинговых агентств.
В результате бренд «NEO» приобрел следующее позиционирование:
- имидж «NEO» — яркие идеи и инновации;
- основные конкурентные преимущества — индивидуализированный продукт с идеей новой жизни: новейшие методы обогащения, уникальная польза, палитра вкуса, натуральные ингредиенты, легкость, инновационный дизайн, качество продукции компании Wimm-Bill-Dann;
- продуктовая линия состоит из четырех ассортиментных групп, каждая со своей идеей и зонтичным брендом: фруктово-молочные коктейли «Мажитель» — идея мягкого бархатного вкуса; кисломолочный биопродукт «Bio-vit» — сочетание витаминов и нового вкуса; низкожирный био-йогурт и сок «Joy-fit» — идея легкости;
целебный пробиотический продукт с лакто-культурами «Имуне-ле» — идея укрепления здоровья;
4 целевой рынок «NEO» — это потребители в возрасте 25-35 лет, с высоким уровнем дохода (см. категорию «В» и «А» по Классификации, табл. 2.1.2), успешные новаторы, заботящиеся о своем здоровье и дающие высокую оценку нестандартным решениям. Третий этапреализации инновационного проекта заключался в запуске новой линии по производству продукции «NEO». Компания использовала принцип синергии производственного процесса, когда для производства нового товара используются старые поставщики ингредиентов, уже существующие технологии, единая система управления качеством и т. д. Основной затратной частью проекта явилась закупка и установка принципиально новой для компании упаковочной линии. При этом упаковке, как отражению имиджа продукта, было уделено особое внимание, и ее доля в себестоимости продукции составила 35%. В целом компания ожидает полную окупаемость новой линии через два года после ее запуска.
Ценовая политика
Ценовая политика по отношению к новому товару заключалась в установлении уровня цен в среднем на 30% выше среднего уровня цен на кисломолочные продукты. Однако в силу уникальности товара и практически полного отсутствия аналогов конечная цена устанавливалась исходя из ожидаемой ценности товара и минимально приемлемой маржи для компании. За 2003 г. — год введения на рынок продукции «NEO» — средняя маржа прибыли составила 60%.Этот показатель является достаточно высоким для отрасли в целом и очень высоким для первой стадии ЖЦТ.
Коммуникационная политика
Коммуникационная политика заключалась в максимально возможном применении всего комплекса promotion-rnix. Основной задачей было информировать потребителя о появлении нового бренда и позиционировать его как воплощение новых идей и инновационных открытий. Рекламная кампания должна носить эмоциональную окраску и быть нестандартной, интригующей и яркой. Основная мысль рекламной кампании заключается в том, что все в мире начинается с необычных идей. Именно простые на первый взгляд идеи помогали человеку двигаться в будущее. Единым слоганом рекламной кампании стал: «"NEO" ~~ идеи новой жизни!»
На основании этих задач и концепции бренда была разработана медиа-стратегия. Рекламная кампания началась за несколько дней до выхода товара на рынок (здесь необходимо учитывать, что товар проходит дистрибьюторскую сеть за месяц). Были задействованы практически все средства рекламы: телевидение, наружная реклама, реклама в метро, рекламные материалы для мест продажи.
При разработке рекламной концепции Маркетинговое управление компании Wimm-Bill-Dann активно сотрудничало с рекламными агентствами на основе постановки конкретных задач и предоставления брифов. В результате на национальном телевидениипоявились два ролика. Первый корпоративный ролик по бренду «NEO» (10 секунд) и второй по йогурту с соком «Joy-Fit» (20 секунд).
Наружная рекламабренда была размещена в Москве и Самаре, форматом 3 х 6 м с выносным элементом.
Реклама в метросостояла из стикеров на дверях вагонов на шести линиях Московского метрополитена форматом 35 х 15 см с фигурной вырубкой. Покупатель информировался о появлении четырех видов продукции «NEO».
Реклама в прессевключала размещение информативных статей по «Имунеле». Целью кампании было продвижение категории обогащенных продуктов, информирование о появлении нового бренда «NEO» и освещение результатов клинических исследований и апробации, подтверждающих полезные свойства продукта «Имунеле». Использовались следующие журналы: «Караван историй», «Домашний очаг», «Семь дней», «Здоровье», «Лиза», «Добрые советы», «АиФ Москва», «Shape», «Mini», «ELLE», «Men's Health», «Cosmopolitan».
Было решено активно использовать BTL-технологии.Состоялась пресс-конференция для журналистов на запуск бренда «NEO» в отеле «Мариотт Гранд Отель». Проведена рассылка пресс-китов и образцов продукции в ведущие издания. Организована конференция для отдела продаж и дистрибьюторов с дегустацией продукта.
Разработана отдельная программа продвижения нового бренда через поликлиники путем информирования терапевтов о полезных свойствах продукта, размещения рекламных материалов и дегустации продуктов линии «NEO».
Дегустация продукции осуществлялась в крупнейших супермаркетах, спортивных клубах и аптеках с раздачей рекламных материалов.
В качестве средства стимулирования сбытабыл организован конкурс по продаже продуктов «NEO» среди сотрудников отдела продаж компании и дистрибьюторов.
Общий бюджет рекламной кампании определялся целевым методом при учете конкурентного паритета и составил от 1 до 5 млн долл.
Сбытовая политика
Сбытовая политика направлена на использование крупных постоянных дистрибьюторов компании Wimm-Bill-Dann, которым были рекомендованы основные розничные сети, однако окончательный выбор был за дистрибьюторами. В первые месяцы запуска география сбыта ограничена Московским регионом, затем планируется выход на другие региональные рынки и в первую очередь крупные города России.
Результаты
Бренд «NEO» был выпущен на рынок в апреле 2003 г. С этого момента наблюдается активный рост объема продаж продукции как в натуральном, так и денежном выражении. По большинству продуктов в 2003 г. произошло перевыполнение плана продаж и прибыли (табл. 2.1.3).
Таблица 2.1.3. Доля рынка через два месяца после запуска продукции «NEO», %
| Категория | Россия | Москва |
| Обогащенные кефиры | ||
| Соко-молочные продукты |
По данным количественного исследования, проведенного компанией IMCA в июне 2003 г., через два месяца после запуска полное знание марки «NEO» среди целевой аудитории в Москве составило 52%.
Что касается формирования имиджа нового бренда, то он оказался эмоционально привлекательным для потребителей, вызывает интерес своей новизной, представляется ультрасовременным и динамичным.
С рациональной точки зрения бренд ассоциируется с «правильным образом жизни» и здоровьем. Исследования показали, что бренд получил позитивное отношение рынка и обладает значительным потенциалом.
Основные причины успеха инновациируководство компании Wimm-Bill-Dann видит в своевременном и грамотном заполнении рыночного окна — спроса на «продукты с идеей» в премиальном сег-
менте. Благодаря активной маркетинговой стратегии это окно стало оптимальной нишей для новой продукции, а также произошло полное совпадение корпоративного позиционирования бренда «NEO» и позиционирования его потребителем.
Вопросы и задания
1. Сформулируйте стратегические и тактические цели осуществле
ния инновационного проекта «NEO».
2. Постройте таблицу SWOT-анализа для данной инновации и оце
ните степень будущего успеха проекта.
3. Инновационный проект «NEO» был призван репозиционировать
корпоративный имидж компании Wimm-Bill-Dann в сторону ин-
новативности, динамичности и гибкости. Какими еще методами
могла бы воспользоваться компания для изменения существую
щего имиджа?
4. Ознакомьтесь с организационной структурой компании Wimm-Bill-
Dann и определите степень ее гибкости и эффективности с точки
зрения осуществления инноваций (рис. 2.1.3).
5. Какие коррективы вы можете внести в маркетинговую программу
по запуску нового бренда «NEO»?
6. В случае принятия компанией решения о выходе в 2004 г. на рос
сийский рынок с новой ассортиментной группой детского пита
ния «NEO» из каких этапов состоял бы новый инновационный
проект? Разработайте комплекс маркетинговых мероприятий по
запуску нового зонтичного бренда для детей.
Ситуация 8: «Новая стратегия развития бизнеса компании "Лаборатория Касперского"»1
«Лаборатория Касперского» была основана в 1997 г. Всего через год после основания компания получает титул «пионера технологий».Основателя компании Евгения Касперского называют вирусологом № 1, а его антивирусная программа была признана лучшей в мире. Сегодня «Лаборатория Касперского» — самый известный в России разработчик большого спектра программных продуктов для обеспечения информационной безопасности. Компания имеет статус меж-
1 Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.kaspersky.ru; публикации в журналах «Компания» и «Эксперт» за период с 1999 по 2003 г.
дународной. Ее штаб-квартира находится в России, открыты представительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру. А начиналось все с увлечения...
История компании
История «Лаборатории Касперского» началась в 1989 г., когда основатель будущей компании Евгений Касперскии впервые столкнулся с проблемой компьютерных вирусов и разработал первую версию продукта. В то время он работал в оборонном НИИ и в свободное время занимался созданием компьютерных программ.
С 1991 г. научно-практическая деятельность Е. Касперского получила свое развитие в проекте AVP в рамках антивирусного отдела крупной отечественной компьютерной компании «Ками». В 1994 г. руководство отделом приняла Наталья Касперская. В это время было положено начало сотрудничеству с рядом западных антивирусных компаний: подписаны договоры с F-Secure (Финляндия), G-Data (Германия), Vintage Solutions (Япония) об использовании программного ядра «Антивирус Касперского» в их антивирусных программах. Необходимо отметить, что до 1994 г. включительно разработчики посылали свои программы фактически бесплатно многим потенциальным пользователям с единственной целью — получить признание и имя.
В 1997 г. была образована независимая организация ЗАО «Лаборатория Касперского». Тогда в ее штате насчитывалось всего 19 человек под руководством генерального директора Натальи Касперской. Евгений Касперскии возглавил направление антивирусных исследований. Основными задачами компании стали разработка и совершенствование программного обеспечения по защите компьютеров и компьютерных сетей от вирусного вторжения. Основными продуктами стали программы «AVP Silver», «AVP Gold», «AVP Platinum», которые быстро завоевали популярность у российских и зарубежных пользователей.
Благодаря надежности выпускаемых продуктов и использованию инновационных технологий в 1999 г. «Лаборатория Касперского» стала ведущим российским разработчиком антивирусного ПО. За три года существования компания завоевала от 50 до 60% российского рынка ПО (до 1994 г. монополистом на рынке была компания «Диалог-Наука» -- 95% рынка антивирусных программ), доля на мировом рынке достигла 1%, рост доходов составил 250-300%. При этом продажи «AVP» за рубеж составили 60% от общих продаж фирмы. Среди
клиентов компании фигурируют Microsoft, Ford, Nokia и др. К 2000 г. штат расширился до 110 человек.
Однако существовали и проблемы...