Елементи системи «точно в строк».
Элементы система «точно в срок»:
1) неизменный уровень пр-ва;
2) система перемещения работ между произв. участками. Используется тянущий метод, основанный на потребностях последующих операциях: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» продукцию с предыдущего участка, а продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком.
3) закупка и пр-во продукции небольшими партиями;
4) оперативное выполнение пуско-наладочных работ;
5) квалифицированный персонал;
6) высокий уровень качества продукции;
7) эффективное обслуживание оборудования, направленное на предупреждение поломок;
8) непрерывное совершенствование работы по всем направлениям.
32. Застосування принципів системи «точно в строк» у невиробничій сфері.
Многие сервисные фирмы успешно используют систему «точно в срок». Точно так же как в пр-ве, применимость каждого метода и использование соответствующих компонентов «точно в срок» зависят от хар-ки рынка данной фирмы, технологии пр-ва и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и общей культуры фирмы.
1. При применении системы преобладают накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на з/п;
2. Поощрение аккуратного отношения к работе;
3. Повышение качества;
4. Упорядочение произв. потоков;
5. Пересмотр применяемого оборудования и проверка технологии;
6. Выравнивание загрузки мощностей;
7. Устранение ненужных видов деят-ти;
8. Реорганизация произв. структуры;
9. Внедрение "вытягивающего" спроса;
10. Кооперация с поставщиками.
42. Загальне управління якістю: сутність та інструменти.
Всеобщее управление качеством (TQM) – это философия, в соответствии с которой критерии качества становятся основным фактором для руководства при проектировании, планировании и модернизации. Основная доктрина этой философии это достижение долговременного фин. успеха компании за счёт обеспечения высокого качества выпускаемой продукции.
TQM – это управление организацией в целом для обеспечения максимально высоких результатов по всем наиболее важным для потребителя критериям.
TQM определяет качество продукции и услуг как интегрирующую категорию. Общими инструментами обеспечения является различные методы статистического контроля процесса и развёртывания функции качества.
34. Фактори, що впливають на планування трудового процесу і розподіл трудових обов'язків.
Планирование трудового процесса и распределение трудовых обязанностей базируется на формальном описании операций, которые необходимо выполнить, а также на неформальных представлениях рабочих об этих операциях (структурные и межличностные аспекты трудового процесса).
Факторы, влияющие на планирование трудового процесса:
1) Технико-фзические факторы:
- смысл рабочих заданий, состоящий в том, что операции, из которых они состоят направлены на преобразование исходных ресурсов в требуемую готовую продукцию;
- Физ. среда, в которой работнику придется выполнять рабочее задание.
2) Соц- психологические факторы:
- соц.факторы;
- внутренние факторы или внутренние психологические ощущения, появляющиеся у работника в результате выполнения им своих обязанностей.
45. Основні показники якості проекту.
Критерии качества проекта:
- совершенство;
- особенности товара или услуги;
- надёжность;
- долговечность;
- возможность обслуживания;
- репутация и др.
Соответствие качества обозначается, как степень удовлетворения техническим требованиям предусмотренным проектом продукция или услуга; Достижения соотв. качеству проектному ведётся на технической повседневной основе.
Затраты на обеспечение качества – существует множество определений и трактовок этого термина.
1) Одно определение связанно с потерями связанное с не достижением 100% уровня качества.
2) Охватывает только затраты которые являются разницей между уровнем издержек ожидаемых при достижении отличных характеристик качества и текущими фактическими затратами.
Анализ затрат классифицирует след. образом:
- затраты тестирования
- затраты на предотвращение брака
- затраты вызванные внутренними причинами;
- затраты вызванные внешними причинами.
35. Цілі і завдання трудового процесу.
Организация труда должна реализовать следующие задачи:
1) технико-технологические (правильный выбор технологич. процессов и оборудования; надлежащее комплектование и подготовка персонала);
2) экономические (затраты на оплату труда работников, на обеспечение их оборудованием, необходимым для выполнения работы, на обслуживание зданий и инфраструктуры, в пределах которых выполняется работа);
3) психофизические или поведенческие.
Необходимо планировать трудовой процесс таким образом, чтобы он приносил удовлетворение рабочим, и не снижалась эффективность трудового процесса в целом. Более того, уровень мотивации рабочих должен быть таким, чтобы он способствовал повышению качества продукции.
Один из факторов, который следует проанализировать в процессе распределения трудовых обязанностей – это приемлемый уровень специализации труда.
Специализация труда предполагает выполнение работником повторяющихся операций. С одной стороны способствует достижению высокой производительности и снижения издержек пр-ва; с другой стороны – оказывает негативное влияние на рабочих.
3. Вибір технологій як основа конкурентної переваги компанії.
Технология – комплекс организационных мер, операций и приемов, направленных на изготовление, обслуживание, эксплуатацию изделия с номинальным качеством и оптимальными затратами и обусловленных текущим уровнем развития науки, техники и общества в целом.
Три сферы, в которых внедрение новых технологий приносит максимальную выгоду:
- разработка новых товаров и услуг
- совершенствование способов пр-ва товаров и предоставление услуг
- роль технологий в процессе создания ценностей для потребителя.
4. Вплив інформаційних технологій на діяльність компаній та життя людей.
Тенденции технического прогресса:
1) пром. пр-во будет становиться все более высокотехнологичным и менее трудоемким;
2) глубокая стандартизация аппаратного и программного обеспечения, что существенно облегчит обмен информации как в рамках одной организации, так и между различными организациями;
3) высокая скорость передачи данных будет способствовать увеличению кол-ва специалистов, занятых выполнением своих должностных обязанностей в дистанционном режиме;
4) повышение производительности труда работников посредством применения новых технологий.
36. Підходи до організації праці.
Существует несколько подходов к организации трудового процесса, позволяющие добиться оптимального уровня специализации труда:
1. Иерархическая теория Маслоу: Каждый руководитель должен четко знать, какие потребности работника можно удовлетворить:
- за счет или на уровне всей организации;
- на отдельном рабочем месте;
- с помощью изменения стиля руководства, лидерства.
2. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осущ. работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно этой модели при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда, у рабочего возникает неудовлетворенность работой, однако,если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать работника на что-то.
3. Модель распределения трудовых обязанностей на базе хар-к работы - позволяет организовать трудовой процесс таким образом, чтобы включить в него максимальное кол-во стимулирующих факторов:
- разнообразие профессиональных навыков исполнителя;
- тождественность рабочих заданий;
- значимость рабочих заданий;
- автономность исполнителя;
- обратная связь.
MRP-системи.
MRP системы – это подход централизованного планирования необходимых для пр-ва материалов (планирования потребности в материалах).
С учетом планирования запасов произв. мощностей организации (фин.ресурсов, складских, человеческих и др) возникли MRP-2 системы (планирование потребности в произв. мощностях).
В зависимости от программных разработок отраслевой и произв. принадлежности MRP-2 включает в себя базовые модули:
- составление основного плана пр-ва
- планирование необходимых материалов;
- составление спецификаций и технологических маршрутов изделий;
- управление запасами;
- управление пр-вом;
-планирование произв. мощностей;
- управление НЗП
- планирование запасных ресурсов распределения;
- материально- техническое снабжение;
- управление издержками;
- Управление финансами.
37. Переваги та недоліки різних типів оплати праці.
1. Оплата по результатам. Индивидуальное.
+ Позволяет администрации поощрять за выполнение конкретной работы и легко вырабатывать критерии оплаты за сверхурочную работу.
- При некорректном применении может быть произвольной, но бывает и непредубежденной. Часто неявно связана с целями экономической деятельности.
2. Участие в прибыли. Групповое.
+ Связывает результаты экономической деятельности с вознаграждением служащего.
-Часто индивидуальная или групповая деятельность не коррелируется с экономическими результатами.
3. Участие в Доходах. Групповое
+ Конкретное групповое выполнение работы напрямую связано с вознаграждением служащего.
-Часто чрезмерный акцент ставится на контроле издержек. Лучше применять для тактической рационализации деятельности, а не для стратегических изменений.
4. Аккордные и индивидуальные премии (бонусы). Групповое или индивидуальное.
+ Позволяет администрации варьировать критерии и величину поощрения; дает возможность вознаграждать за конкретную деятельность и отношение к работе.
- Часто рассматривается и используется как отсроченные выплаты зарплаты. Не всегда связаны с целями или результатами.
5. Оплата за квалификацию. Индивидуальное.
+Позволяет управляющим поощрять определенные уровни квалификации и рост профессионализма.
- Может не влиять на результаты экономической деятельности, если администрация неэффективно использует квалифицированных работников.
6. Сдельная оплата. Индивидуальное или групповое.
+ Позволяет администрации поощрять конкретные достижения по выпуску продукции.
- Может привести к нежелательному соревнованию среди рабочих. Необходимо устанавливать нормы.
40. Оплата праці за принципом участі в прибутках.
Менеджмент компании заинтересован в получении прибыли за счёт снижения издержек, следовательно необходимо предусмотреть переменную часть оплаты труда для сотрудников за экономию текущих затрат и повышения производительности труда.
Участие в прибылях – это любая процедура, согласно которой работодатель в дополнении к существующим ставкам з/п, выплачиваемым постоянным работникам дополнительные текущие или отсроченные платежи на основании прибыли, получаемой компанией.
План Скенлона – система стимулирования, предусматривающая выплату работникам премий в том случае, если отношение трудозатрат к выручке от продаж окажется меньше планового норматива, причем величина премии пропорциональна достигнутой экономии затрат.
43. Аспекти управління якістю за Демінгом.
Одним из наиболее распространенных инструментов непрерывного улучшения качества является цикл Деминга – РDСА, который предусматривает выполнение 4-х этапов работ:
1.планирование (P);
2.выполнение работ – действие (D);
3.контроль результатов (C);
4.корректирующее воздействие (A);
Завершающим этапом цикла Деминга является корректирующее воздействие. Работа по циклу может проводиться до достижения запланированного результата.
Для осущ. процесса непрерывного совершенствования деят-ти необходимо выполнение ряда условий, которые созвучны 14-ти утверждениям Деминга, относящихся к управлению должностью менеджера по качеству:
1. Создание целостной цели совершенствования продукции или услуг.
2.Изучение новой философии.
3.Установление зависимости между контролем продукции и достижением высшего качества. Потребность в статистических данных о процессе и поступающих критических составных частях.
4. Приобретение сырья и материалов только у поставщиков с признанным качеством продукции. Прекращение практики поощрения бизнеса, базирующегося только на ценовой основе.
5. Применение статистических методов для выявления слабых сторон и постоянное совершенствование системы.
6. Современный подход к обучению на рабочем месте.
7. Применение современных методов руководства.
8.Пренебрежение чувством страха.
9.Устранение барьеров между подразделениями.
10.Исключение многочисленных целей.
11. Пересмотр рабочих стандартов для повышения качества.
12.Устранение барьеров между подразделениями.
13.Введение программы обучения новым навыкам.
14.Создание структуры высшего руководства, способного ежедневно продвигаться в направлении предыдущих 13-ти пунктов.
Стандарти ISO 9000.
Стандарты и ISO 9000 – это комплекс стандартов, разработанный международной организацией по стандартизации, принятый в 1987г. Стандарт ISO 9000 состоит из 5 основных частей, пронумерованных с 9000 до 9004.
Существуют 3 формы сертификации:
1.Однносторонняя сертификация – фирма сама проводит проверку на соответствующий стандарт ISO.
2. Сертификация второй стороной – фирма-заказчик проводит проверку компании поставщика.
3. Сертификация третьей стороной – в качестве аудитора выступают специальные, квалифицированные, национальные или международные агентства по стандартизации и сертификации.
46. Безперервність поліпшень.
Непрерывность улучшения – представляет собой философию менеджмента, согласно которой совершенствование продукции и технологического процесса рассматривают как бесконечный процесс, в ходе которого очередные победы, чаще не значительные, достигаются постоянно.
Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества:
Одним из наиболее распространённых инструментов является цикл «планирование – выполнение – проверка – реакция».
Процесс определения этапа непрерывных улучшений включает следующие этапы:
1.Определить процессы нуждающиеся в совершенствовании.
2.Определить компанию признанного лидера мирового класса в применении данных процессов.
Типичные критерии эффективности используют при сравнении процесса: основные показатели стоимости, качества и обслуживания: стоимость одного заказа, % брака и продолжительность обслуживания.
49. Статистичні методи управління якістю.
Процедуру статистического контроля качества можно разделить на:
1) Приёмочный контроль. Предполагает тестирование в произвольной выборке образцов из партии изделий и принятие решения, стоит ли принять всю партию, основываясь на качестве данной произвольной выборки. Партия однократного выборочного контроля используется для проверки качества готовой продукции и создаётся для определения процентов выпущенных изделий. Всеобщий 100% контроль качества оправдан в том случае, если издержки в результате отказа от него превышают затраты на проведение мероприятий.
Цель приёмочного контроля - определить его качество или обеспечить соответствующее качество предъявляемым ему требованиям.
Партия товара считается качественной, если в ней кол-во забракованных изделий не превышает конкретного предела, которые называют приемлемым уровнем качества. Не качественной считается партия товара, в которой % показателя брака выше указанного числа, который называют допустимым уровнем дефекта партии.
2) Контроль процесса. Состоит в тестировании произвольной выборки из общего выхода продукции технологического процесса с тем, чтобы подтвердить что изделие выпускается в соответствии с техническими нормами и предела заранее установленного допуска.
Контроль процесса связан с отстежкой качества непосредственно в процессе пр-ва продукции или предоставлении услуг. Фактически контроль процесса начинают с момента, когда начинаются корректирующие мероприятия. Различные концепции контроля качества особенно контрольные карты, которые строятся на основе статистических данных широко применяемое как в пр-ве, так и в сфере обслуживания.
Оценка по качественным признакам заключается в оценке выборки единицы продукции и принятий простого решения: данные изделия качественные или не качественные.
50. Методи Тагуші.
Метод Тагуши - предложения нововведения, которые предусматривают в место непрерывной наладки и переналадки произв. оборудования необходимо позаботится о том, чтобы проект продукции был достаточно хорош для достижения высокого уровня качества в условиях возможности колебаний произв. процесса.
Методы Тагуши - это в основном статистические методы, предназначенные для поиска наилучшего сочетания количественных признаков продукции и произв. процесса. Наилучшее сочетание означает самые низкие издержки при самой высокой однородности характеристик продукции. Поиск такого наилучшего сочетания может быть запутанным и длительным.
№2. При независимом спросе управление мат. Запасами методом EOQ.
Корпорация производит станки. Покупает 8тыс. двигателей для использования их на сборке изделий.
Стоимость 1-го двигателя – 10грн.
Стоимость 1-цы хранения в год – 3грн.
Затраты запаса – 30грн. за заказ.
Каким должен быть заказ двигателей? Каким должно быть число двигателей в заказе? Какое время между заказами? В году – 200 дней.
Решение.
1) EOQ=Q=2DS/H
2) N = D/Q
3) T=No рабочих дней/N
Q – кол-во ед. в заказе, шт.
D – годовой спрос, шт.
S – затраты на 1 заказ, грн.
H – затраты хранения 1 в год, грн.
1) EOQ=2*800*30/3=400 (шт)
2) число заказов: N=8000/400=20 (заказов)
3) время между заказами: T=200/20=10 (дн.)
Таким образом, заказы нужно размещать через каждых 10 рабочих дней по 400шт. Тогда в течении года будет сделано 20 заказов.
№4. Руководству нужно решить, следует ли проверять качество детали А, выпускаемой с постоянным 3%-ным уровнем брака. Если их не проверять, 3% брака проходят через фазу сборки продукции и позже их приходится заменять. Если же проверять все детали, будет выявлена одна треть дефектных деталей, что снизит уровень брака до 2%.
1) Следует ли проводить 100%-ный контроль при условии, что стоимость контроля составляет 0,01 долл. на единицу продукции, а стоимость замены одной бракованной детали во время окончательной сборки – 4,00 долл.?
2) Предположим, что стоимость контроля не 0,001, а 0,005 долл. Изменит ли это ваш ответ на вопрос 1)?
Решение.
Следует ли проводить проверку?
1) Эту задачу можно решить, просто оценив выгоды и затраты, которые понесет пр-тие при улучшении качества на 1%.
0,03 дефектных единицы продукции без проверки.
0,02 дефектных единицы продукции при проверке.
Выигрыш на единицу продукции - $0,01.
Следовательно, выполнять такой контроль следует, поскольку это позволит сэкономить 0,03 долл. на единицу продукции.
2) Если стоимость контроля 0,05 долл., она будет на 0,01 долл. больше суммы выигрыша, следовательно, при таких условиях проверку проводить не стоит.
№3. Качество
Заполненные бланки одного из отделов страховой компании ежедневно отбирались для проверки качества работы данного отдела. В течении 15 дней проверялась выборка из 100 бланков. Результаты:
| № выборки | Размер выборки | Кол-во бланков с ошибками | |
| 0,04 | |||
| 0,03 | |||
| 0,05 | |||
| 0,02 | |||
| 0,08 | |||
| 0,01 | |||
| 0,03 | |||
| 0,04 | |||
| 0,02 | |||
| 0,07 | |||
| 0,02 | |||
| 0,01 | |||
| 0,03 | |||
| 0,01 | |||
1) построить П-карту при 95% доверительном интервале (z=1,96).
2) отложить 15 сделаных выборок.
3) прокомментировать качество данного процесса.
Решение.
1) Доля брака: р = (общее число брака во всех выборках)/(кол-во выборок * размер выборки)
р=46/15*100=0,0307
2) Стандартное отклонение: Sp=p(1-p)/n
Sp=0,0307(1-0,0307)/100=0,0003=0,017
3) Верхняя контрольная граница:UCL=p+z*Sp
UCL=0,0307+1,96*0,017=0,064
4) Нижняя контрольная граница: LCL=p-z*Sp
LCL=-0,003=0
5) Доли форм с выявленными ошибками расположены на карте следующим образом:
Из 15-ти выборок две выходят за контрольные границы. Мы можем сказать, что данный процесс вышел из под контроля и его необходимо исследовать причину такого большого разброса.
№5. Нужно построить карты X и R для конкретного процесса. В табл. перечислены результаты замеров 25 выборок. В каждой выборке делается замер из 5 единиц (0,58).
Необходимо построить карты X и R, определить верхние и нижние контрольные границы, определить критические точки, максимально приближенные к контрольным границам.
Табл. Замеры выборок, состоящих из 5 единиц, сделанные по ходу процесса.
| № | Размер каждой единицы в выборке | Ср. знач. X | R (max-min) | ||||
| 10,60 | 10,40 | 10,30 | 9,90 | 10,20 | 10,28 | 0,7 | |
| 9,98 | 10,25 | 10,05 | 10,23 | 10,33 | 10,17 | 0,35 | |
| 9,85 | 9,90 | 10,20 | 10,25 | 10,15 | 10,07 | 0,4 | |
| 10,20 | 10,10 | 10,30 | 9,90 | 9,95 | 10,09 | 0,4 | |
| 10,30 | 10,20 | 10,24 | 10,50 | 10,30 | 10,31 | 0,3 | |
| 10,10 | 10,30 | 10,20 | 10,30 | 9,90 | 10,16 | 0,4 | |
| 9,98 | 9,90 | 10,20 | 10,40 | 10,10 | 10,12 | 0,5 | |
| 10,10 | 10,30 | 10,40 | 10,24 | 10,30 | 10,27 | 0,3 | |
| 10,30 | 10,20 | 10,60 | 10,50 | 10,10 | 10,34 | 0,5 | |
| 10,30 | 10,40 | 10,50 | 10,10 | 10,20 | 10,30 | 0,4 | |
| 9,90 | 9,50 | 10,20 | 10,30 | 10,35 | 10,05 | 0,85 | |
| 10,10 | 10,36 | 10,50 | 9,80 | 9,95 | 10,14 | 0,7 | |
| 10,20 | 10,50 | 10,70 | 10,10 | 9,90 | 10,28 | 0,8 | |
| 10,20 | 10,60 | 10,50 | 10,30 | 10,40 | 10,40 | 0,4 | |
| 10,54 | 10,30 | 10,40 | 10,55 | 10,00 | 10,36 | 0,55 | |
| 10,20 | 10,60 | 10,15 | 10,00 | 10,50 | 10,29 | 0,6 | |
| 10,20 | 10,40 | 10,60 | 10,80 | 10,10 | 10,42 | 0,7 | |
| 9,90 | 9,50 | 9,90 | 10,50 | 10,00 | 9,96 | ||
| 10,60 | 10,30 | 10,50 | 9,90 | 9,80 | 10,22 | 0,8 | |
| 10,60 | 10,40 | 10,30 | 10,40 | 10,20 | 10,38 | 0,4 | |
| 9,90 | 9,60 | 10,50 | 10,10 | 10,60 | 10,14 | ||
| 9,95 | 10,20 | 10,50 | 10,30 | 10,20 | 10,23 | 0,55 | |
| 10,20 | 9,50 | 9,60 | 9,80 | 10,30 | 9,88 | 0,8 | |
| 10,30 | 10,60 | 10,30 | 9,90 | 9,80 | 10,18 | 0,8 | |
| 9,90 | 10,30 | 10,60 | 9,90 | 10,10 | 10,16 | 0,7 | |
| X= | 10,21 | ||||||
| R= | 0,6 |
Табл. Коэффициенты для определения контрольных границ для карт типов X и R.
| Коэффициенты для карты R | |||
| n | A2 | D3 | D4 |
| 0,58 | 2,11 |
Для карты X:
Верхняя контрольная граница UCLX=X+A2R.
UCLX=10,21+0,58*0,6=10,56
Нижняя контрольная граница LCLX=X-A2R.
LCLX=10,21-0,58*0,6=9,86
Для карты R:
Верхняя контрольная граница UCLR=D4R.
UCLR=2,11*0,6=1,27
Нижняя контрольная граница LCLR=D3R.
LCLR=0*0,6=0
Графики для X и R как в задаче №3.
№6. В целях укрепления позиции на рынке руководство фирмы приняло решение расширить торговый ассортимент. Свободных фин. средств фирма не имеет. Перед службой логистики поставлена задача усиления контроля товарных запасов с целью сокращения общего объема денежных средств, омертвленных в запасах. Необходимо провести анализ ассортимента по методам ABC и XYZ, в результате чего распределить ассортиментные позиции по группам.
Решение.
1. Проведем ABC-анализ запасов. В качестве критерия классификации выберем показатель объема реализации за год.
В результате анализа в основную группу А попали товарные позиции 1, 9, 4, 8. В группу В – 7, 10, в С – 3, 6, 2, 5.
| № позиции | Кол-во наименований, год | Реализ. за год, грн. | Доля позиции, % | Доля с нарастанием, % | Группа |
| 26,06 | 26,06 | А | |||
| 24,35 | 50,41 | А | |||
| 13,28 | 63,69 | А | |||
| 11,75 | 75,44 | А | |||
| 8,41 | 83,86 | В | |||
| 6,13 | 89,99 | В | |||
| 4,09 | 94,07 | С | |||
| 3,20 | 97,28 | С | |||
| 2,18 | 99,46 | С | |||
| 0,54 | С | ||||
26,06%=15300/67 *100%; 63,69%=50,41+13,28
Наибольшую выручку приносят товарные позиции из группы А. Поэтому службе логистики необходимо обеспечивать постоянное наличие этих товаров.
2. Проведем XYZ-анализ товарных позиций. XYZ подразумевает использование единственного критерия классификации запасов – коэф. вариации. Коэф. вариации рассчитывается по формуле:
v=(S/Rcp)*100%,
S –ср.квадрат.отклонение объемов реализ. за период;
Rcp – средний объем реализации за этот же период.
Чем меньше значение коэффициента вариации, тем более стабильны продажи товаров. В группу X попадают товары с коэф. вариации менее 10%. В группу Y –с коэф. от 10% до 25%. В группу Z –с коэф. более 25%.
Результаты XYZ-анализа представлены в таблице:
| № | Реализ. за квартал, грн | Rcp | S= (yk/yo) | v, % | Группа | |||
| I | II | III | IV | |||||
| 238,48 | X | |||||||
| 58,31 | Y | |||||||
| 187,08 | Z | |||||||
| 855,86 | Z | |||||||
| 60,42 | Z | |||||||
| 15,81 | X | |||||||
| 132,95 | Y | |||||||
| 898,26 | Z | |||||||
| 268,1 | X | |||||||
| 158,11 | Y |
3. Совместим результаты ABC и XYZ-анализа. При этом в общем случае формируется девять групп товаров. В нашем случае получилась следующая товарная матрица:
| A | B | C | |
| X | 1, 9 | ||
| Y | 7, 10 | ||
| Z | 4, 8 | 3, 5 |
A – 1, 9, 4, 8; B – 7, 10; C – 3, 6, 2, 5;
X – 1, 6, 9; Y – 2, 7, 10; Z – 3, 4, 5, 8.
№1. Методом аналит. иерархич. процедуры (AHP): выбрать из 3 поставщиков наиболее выгодного партнера. Критерии: качество, цена, сервис, доставка.
Очень сильное предпочтение – 1, сильное – 2, среднее – 3, умеренное – 4.
| Критерии | качество | цена | сервис | доставка |
| качество | ||||
| цена | 1/2 | |||
| сервис | 1/4 | 1/3 | ||
| доставка | 1/3 | 1/3 | 1/2 | |
| 25/12 | 11/3 | 17/2 |
(над диагональю с единицами - выставляются оценки самостоятельно, под - рассчитываются)
Рассчитываются весовые коэффициенты относительно значимости каждого критерия на основе таблицы (оценки делить на по критерию):
| Критерии | качество | цена | сервис | доставка | весовой коэф. |
| качество | 12/25 | 6/11 | 8/17 | 3/9 | =0,457 |
| цена | 6/25 | 3/11 | 6/17 | 3/9 | =0,3 |
| сервис | 3/25 | 1/11 | 2/17 | 2/9 | =0,138 |
| доставка | 4/25 | 1/11 | 1/17 | 1/9 | =0,105 |
12/25=1:25/12; 5/11=2:11/3; 8/17=4:17/2; 3/9=3:9.
6/25=1/2:25/12; 3/11=1:11/3; 6/17=3:17/2; 3/9=3:9.
3/25=1/4:25/12; 1/11=1/3:11/3; 2/17=1:17/2; 2/9=2:9.
4/25=1/3:25/12; 1/11=1/3:11/3; 1/17=1/2:17/2; 1/9=1:9.
весового коэф. обязательно = 1
(×4) – умножается на кол-во критериев.
Поставщик 1.
качество – 2 (2*0,457=0,914)
цена – 1 (1*0,3=0,3)
сервис – 4 (4*0,138=0,552)
доставка – 3 (3*0,105=0,315)
=0,914+0,3+0,552+0,315=2,077
Поставщик 2.
качество – 4 (4*0,457=1,83)
цена – 2 (2*0,3=0,6)
сервис – 3 (3*0,138=0,41)
доставка – 1 (1*0,105=0,105)
=1,83+0,6+0,41+0,105=2,95
Поставщик 3.
качество – 1 (1*0,457=0,457)
цена – 4 (4*0,3=1,2)
сервис – 2 (2*0,138=0,28)
доставка – 3 (3*0,105=0,315)
=0,457+1,2+0,28+0,315=2,25
Наиболее выгодный поставщик с минимальной суммой. В данном случае – поставщик 1 (=2,077)