Закон соціальної мобільності.
Закони індивідуальної і соціальної психології людини описують причини поведінки людини у виробничому середовищі як особистості, наділеної індивідуальними психологічними характеристиками. Знання цих законів допомагає менеджеру вибудовувати стратегію і тактику своєї поведінки у процесі спілкування з конкретними працівниками, виробляти ефективні етичні норми взаємин, обирати заходи впливу на людей з урахуванням їх психологічних характеристик.
З усіх видів законів, які розкриваються в різних навчальних посібниках, типовій програмі дисципліни "Основи менеджменту", яка включена в стандарт, відповідають закони, які розкриває д.е.н., проф. Мартиненко М.М.
Закон спільності цілей. Ефективна спільна діяльність людей в організації можлива лише за наявності загальної мети.
Закон поділу праці.Цей закон відбиває сутність менеджменту як виду діяльності людини. У зміст цього закону входить така категорія, як спеціалізація управління.
Закон зовнішнього доповнення.Суть даного закону можна сформулювати в такий спосіб. Будь-яка організація повинна мати потенціал, який здатний компенсувати наслідки, обумовлені різного роду зовнішніми збурюваннями, вплив яких на організацію не може бути завчасно передбачено.
Закон інерції.Відповідно до цього закону, для ефективної діяльності будь-якої організації, підданої впливу різноманітного зовнішнього середовища, необхідно, щоб інформація про результати її власних дій передавалася їй як частина тієї інформації, відповідно до якої вона повинна продовжувати функціонувати, зберігаючи свої властивості.
Закон економії часу.У менеджменті даний закон зв´язаний із продуктивністю, що показує міру використання часу, витраченого на одержання результату
Закономірність відповідності соціального змісту управління формам власності на засоби виробництва призводить до створення систем управління адекватних формам власності на засоби виробництва. Так приватизація підприємств торгівлі обумовила різноманіття організаційно-правових форм цих підприємств і послабила централізоване керівництво їхньою діяльністю.
Переважна ефективність свідомого планомірного управління також закономірна, так як система управління з плановою регуляцією цих процесів, що протікають у ній, і потенційно, і фактично ефективніша за системи управління зі стихійною регуляцією цих процесів. Підтвердженням тому є широке застосування програмно-цільового підходу, системного підходу й аналізу на всіх рівнях управління в сучасному суспільстві.
Закономірність співвідношення керуючої і керованої систем, суб´єкта й об´єкта управління означає співвідношення сфери управління вимогам об´єкта управління. Оскільки якісні зрушення в розвитку економіки, що намітилися в 70-і роки, зажадали визначеної трансформації всього апарату управління в Китаї, що одержало своє відображення в комплексі реформ, здійснення яких почалося з 1975 р. У результаті китайська економіка й управління нею стали більш сприятливі до вимог науково-технічного прогресу, знайшли тенденцію стійкого майбутнього розвитку, без криз і потрясінь був здійснений перехід до регулювання ринкових відносин.
До загальних закономірностей управління можна віднести посилення процесів поділу і кооперації праці в управлінні. Закономірність відображає, з одного боку, майбутній горизонтальний і вертикальний поділ праці в управлінні, що пов´язані з розвитком галузей (у тому числі й торгівлі), збільшенням масштабів управлінських систем, появою нових функцій і видів діяльності. З іншого боку, поділ праці обумовлює його координацію, тобто погодженість дій суб´єктів управління, що виражається в кооперації управлінської праці.
Закономірність оптимізації числа ступенів управління припускає усунення зайвих ланок управління, що підвищує його гнучкість і оперативність.
Закономірність концентрації функцій управління полягає в тому, що кожна ступінь управління прагне до більшої концентрації функцій, тобто до розширення і росту чисельності управлінського персоналу. Цю закономірність заочно ілюструють дані про ріст чисельності бюрократичного апарату, що спостерігається у всіх країнах.
Закономірність поширеності контролю відображає залежність між числом підлеглих і можливостями ефективного управління їх діяльністю і контролю їхніх дій з боку керівника. Оптимальним вважається наявність 7-Ю підлеглих у безпосереднім підпорядкуванні в одного керівника.
7. Принципи менеджменту.
Принцип системності передбачає необхідність розгляду організації як єдиного цілого, що складається з тих, що взаємодіють, часто різноякісних, але з єдиною цільовою орієнтацією, елементів.
Принцип ієрархічної впорядкованості передбачає наявність відношення соподчиненности між елементами системи і, відповідно, визначає загальну закономірність побудови багаторівневої і багатоступінчастої структури управління. Згідно з цим принципом здійснюється організація управління.
Принцип цільової спрямованості передбачає наявність мети діяльності організації. Целеполагание - обов'язкова умова будь-якої управлінської діяльності.
Принцип наукової обгрунтованості і оптимальності менеджменту. Зміст принципу полягає у вимогах:
Принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації в менеджменті. Передбачає раціональне делегування повноважень при рішенні завдань управління. Визначає оптимальну організаційну структуру управління.
8. Економічні методи менеджменту.
за х-ром впливу на керований об’єкт
Економічні (ек план ек стимул бюджет) – зумовлені економічн чином, шляхом матеріал зацікавлення, стимулюють ініціативу і відповідальність працівників
9. Адміністративні методи менеджменту.
Адміністративні (організ методи (полож інструкц правила вимоги)розпорядчі дисциплінарн(догани, звільнення)і) однозначні
10. Соціальне - психологічні методи менеджменту.
Соц. Психологічні (соц плани(передб створення умов праці, забезп відпочинок, охорону праці) морал стим(вплив через нагородження грамотами, присвоєння звань), методи формування колективу та соц.-псих клімату)- сукупн специфічн способів впливу на міжособистісні стосунки і зв’язки соц. Процеси що виник у трудов колективі.
11. Школи у вивченні менеджменту.
Школа наукового управління як етап у розвитку менеджменту. Школа наукового управління (1885 - 1920) пов'язана з роботами Ф.Тейлора, Френка та Лілії Гілбрет, Генрі Гантта. Творці школи вважали,що, використовуючи спостереження, виміри, логіку й аналіз, можнаудосконалити багато операцій ручної праці. Ще на початку минулогостоліття Емерсон, зокрема, розробив свої знамениті 12 принципівуправління, які не втратили свого значення і до сьогодення: 1. Чітко визначена мета як вихідний пункт управління. 2. Здоровий глузд, що передбачає також визнання допущених помилок тапошук їх причин. 3. Компетентна консультація професіоналів та вдосконалення процесууправління на основі їх рекомендацій. 4. Дисципліна, що забезпечується чіткою регламентацією діяльності людей,контролем над нею, своєчасним заохоченням. 5. Справедливе ставлення до персоналу. 6. Швидкий, надійний, точний, повний і постійний облік. 7. Диспетчерування за принципом "Краще диспетчерувати хоча бнесплановану роботу, ніж планувати роботу, не диспетчеризуючи її". 8. Hорми і розрахунки, що сприяють пошуку та реалізації резервів. 9. Hормалізація умов праці, тобто те, чим займається сучасна ергономіка. 10. Hормування операцій шляхом стандартизації способів їх виконання,регламентування часу. 11. Стандартні письмові інструкції. 12. Винагорода і продуктивність.Характерним для школи наукового управління було систематичневикористання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенніпродуктивності й обсягу виробництва. Передбачалася можливість перерв увиробництві, у тому числі і для відпочинку. Кількість часу, якавиділялась для виконання певних завдань, була реалістичною, що давалокерівництву можливість установлювати норми виробництва, що булиздійсненні, і платити додатково тим, хто перевищував ці норми. При цьомулюди, що робили більше, винагороджувалися більше. Автори теоретичнихрозробок також визнавали важливість добору людей, що фізично йінтелектуально відповідали виконуваній роботі; підкреслювалося великезначення навчання.Адміністративна (класична) школа в управлінні. Представники класичної (1920 - 1950) школи, а саме - А. Файоль, Л.Урвік, Дж. Муні, мали безпосередній досвід роботи як керівників вищоїланки управління у великому бізнесі. Їхньою головною турботою булаефективність щодо роботи всієї організації. "Класики" (роботи якихзначною мірою виходили з особистих спостережень, а не ґрунтувалися нанауковій методології) намагалися проаналізувати організації з поглядуширокої перспективи, намагаючись визначити загальні характеристики ізакономірності організацій. Метою школи було створення універсальнихпринципів управління, підпорядкованість яким безсумнівно приведеорганізацію до успіху. Ці принципи були пов'язані з двома аспектами: розробка раціональної системи управління організацією. Визначаючиосновними функціями бізнесу фінанси, виробництво і маркетинг, "класики"були упевнені, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації напідрозділи чи групи. Файоль розглядав управління як універсальнийпроцес, що складається з декількох взаємозалежних функцій; друга категорія принципів стосувалася побудови структури організації іуправління працівниками. А. Файоль сформулював 14 принципів управління: 1Поділ праці. Метою поділу є виконання роботи, більшої за обсягом ікращої за якістю при тих же зусиллях. Це досягається за рахунокскорочення числа цілей, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля. 2Повноваження і відповідальність. Повноваження надають право віддаватинаказ, відповідальність – її протилежність. 3Дисципліна. Припускає слухняність і повагу до досягнутих угод міжфірмою і її працівниками. Дисципліна передбачає справедливе застосуваннясанкцій. 4Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одногобезпосереднього начальника. 5Єдність напрямку. Кожна група, що діє в рамках однієї цілі, повиннабути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника. 6Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одногопрацівника не повинні превалювати над інтересами компанії. 7Винагорода персоналу. Для того щоб забезпечити вірність і підтримкупрацівників, вони повинні одержувати справедливу зарплату. 8Централізація. Необхідно забезпечити найбільш правильне співвідношенняміж централізацією і децентралізацією залежно від конкретних умов.мов. 9Скалярний ланцюг ( або ієрархія підпорядкування) тобто сукупність осіб,починаючи від особи, що займає найвище положення, – униз, до керівниканизової ланки. Не слід відмовлятися від ієрархічної системи безнеобхідності, але підтримка ієрархії стає шкідливою, коли вона завдаєшкоди бізнесу. 10Порядок. Місце – для усього й усе - на своєму місці. 11Справедливість – сполучення доброти і правосуддя. 12Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрівзнижує ефективність організації. 13Ініціатива. Означає розробку плану і забезпечення його успішноїреалізації. 14Корпоративний дух. Союз – це сила, а вона є результатом гармоніїперсоналу. 3. Школа людських стосунків і поведінкові науки: загальнахарактеристика. Рух за людські стосунки зародився у відповідь на нездатність з бокупредставників наукового управління і класичної школи цілком усвідомитилюдський фактор як основний елемент ефективної організації. Найбільшийвнесок у розвиток школи людських стосунків (1930 - 1950) внесли двавчені - Мері Паркер Фоллет і Елтон Мейо. Експерименти Е. Мейо відкрили новий напрямок у теорії управління. Вінзнайшов, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата незавжди вели до підвищення продуктивності праці. Сили, що виникали в ходівзаємодії між людьми, часто перевершували зусилля керівників. Більш пізні дослідження, проведені Абрахамом Маслоу й іншимипсихологами, допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинківлюдей, по Маслоу, є, в основному, не економічні сили, а різні потреби,що можуть бути лише частково і побічно задоволені за допомогою грошей.Ґрунтуючись на цих висновках, дослідники думали, що якщо керівництвопіклується про своїх працівників, то і рівень задоволеності повинензростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендуваливикористовувати прийоми управління людськими стосунками, що включають: більш ефективні дії начальників, консультації з працівниками, надання їм більш широких можливостей взаємного спілкування на роботі. Серед найбільш великих фігур більш пізнього періоду поведінковогонапрямку (з 50-х років минулого століття) такі вчені, як К. Арджирис, Р.Лайкерт, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг. Ці й інші дослідники вивчали різніаспекти менеджменту: проблеми соціальної взаємодії, мотивації, характер влади й авторитету, лідерство, організаційні структури, комунікації в організаціях, зміни змісту роботи і якості трудового життя. Новий підхід прагнув у більшому ступені зробити допомогу працівнику вусвідомленні власних можливостей на основі застосування концепційповедінкових наук до побудови і управління організаціями. Основна мета школи – підвищення ефективності організації за рахунокпідвищення ефективності її людських ресурсів. Головний постулатскладався в тім, що правильне застосування науки про поведінку завждибуде сприяти підвищенню ефективності і працівника, і організації. Однаку деяких ситуаціях даний підхід виявлявся неспроможним.
12. Сучасні підходи в менеджменті.
У сучасній теорії менеджменту існують три основні підходи: процесійний, системний та ситуаційний.
Процесійний підхід розглядає менеджмент як процес безперервних взаємопов’язаних дій або функцій. Загальна сума всіх функцій управління є процесом управління.
При системному підході використовується теорія систем у менеджменті, тобто вивчення складного через пошук простого. Для об’єкта управління як системи основними складовими елементами можуть бути цілі, структури, завдання, технології і люди.
Ситуаційний підхід вивчає розв’язання окремих управлінських ситуацій, тобто конкретного набору обставин, які впливають на організацію протягом певного часу з метою найбільш ефективного досягнення нею цілей.
У свій час відома теоретик менеджменту француженка Марі Паркет Фоллет (1868 – 1933) з приводу ситуаційного підходу вважала, що менеджер повинен виходити із ситуації і керувати відповідно до того, що вона диктує, а не що написано у функціональному приписі.
Рис. 4. Елементи сучасних підходів до менеджменту
13. Суть і ознаки діяльності менеджера.
Менеджер це управлінець ринкової орієнтації який активно впроваджує ідеї господарювання нововведення та досягнення науково-тхнічного прогресу з урахуванням вимог ринку
Функції
Планування
Організації
Кадрове забезп
Лідерство
Контроль
Обов’язки менеджера
Грамотно і раціонально ставити цілі
Аналізув ситуацію
Прогнозувати наслідки
Раціон прийм рішення
Мотивувати персонал
Організовув роботу
14. Ролі менеджерів.
Між особисті ролі – гол керівника лідер , ланка шо звяз із зовн організ та особами
Інформац ролі приймач інформ розповсюдж інформац представник
Ролі повяз з прийн рішень підпр який веде пошук можливостей удоскон організац, ліквідатор порушень у діяльності організац, розповсюджувач ресурсів, відповідальний за переговори які веде організація
15. Рівні управління. Співвідношення якостей, необхідних менеджеру на різних рівнях управління.
Горизонтальний
Вертикальний
Технічний (майстер завідувач кафедри)
Управлінський (нач цеху, відділу)
Інституційний (директор, заступник директора)
16. Соціальна відповідальність менеджерів.
17. Етика і менеджмент. Особливості службової етики за ринкових умов.
18. Моральні аспекти розпорядчої діяльності.
встановлення сприятливого клімату в колективі залежить від ефективної діяльності працюючих у формах взаємодії співробітництва суперництва і співучасті
У менеджменті особливо велику вагу має співробітництво керівника з підлеглими. Етичні правила стимулюв підлеглих вимагають того щоб успіхи не залишались без уваги.
Керівнику варто керуватись при наклад стягнень керуватись провіреними фактами
Не поспішати з накладенням стягнень і не робити цього в стані гніву
Не принижувати гідність підлеглого
Дотримув об’єктивності і неупередженості
19. Сутність управлінського рішення та умови прийняття рішень.
Управлінське рішення творчий акт керівника з вироблення оптимального комплексу дій з метою виконання виробн. Задач
Умови прийняття управл рішень
Наук обгрунтов
Цілеспрямованості
Кільк і якісн визначеності
Правомірності
Оптимальності
Своєчасності
Комплексності
Гнучкості
20. Основи теорії прийняття рішень. |
Класична (чітка мета прийн рішення, повна інформ ро ситуацію, повна інформац про альтернативи)
Поведінкова ( нема повної інформац, особа не схильна передбачити наслідки)
Ірраціональна (ґрунтується на передбаченні, для вирішення нових рішень, при дефіс часу, коли менедж має можливість нав’язати рішення)
21. Класифікація управлінських рішень, її процес прийняття раціональних рішень.
Управлінські рішення програмовані і не програмовані
Програмовані – добре структуровані часто повторювані і шаблонні, чіткі і конкретні, інформац достовірна і легкодоступна
Не програмовані – погано структуровані, нове і не звичне, інформ отримати складно, оціночні судження
В теорії прийняття рішень розрізняють дві основні технології прийняття управлінських рішень
Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис. 3. 1. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основнийнедолік – у значній імовірності помилки.
Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 3. 2Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації. . Діагноз проблеми 2. Накопичення інформації про проблему 3. Розробка альтернативних варіантів 4. Оцінка альтернативних варіантів 5. Прийняття рішення.
22. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень.
На процес прийняття управл рішення впливають
Особисті якості менедж
Поведінка менедж
Середов прийняття рішення
Інформац обмеж
Взаємозалежн рішень
Наявність ефективної комунікації
Очікув можливих негативних наслідків
23. .Методи прийняття управлінських рішень.
Прогнозування — це метод, в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконане якісно, то результатом стане картина майбутнього, яку цілком можливо використати для планування поступу.
Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до розв'язання нової проблеми, а саме: подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт "догори ногами" тощо.
Метод вільних асоціацій використовується тоді, коли проблема не може бути розв'язана в рамках наявного переліку рішень. У цьому разі треба спробувати її переформулювати. Для цього можна вибрати якесь слово, поняття, спробувати "викликати" якийсь образ, що може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій, які сприяють виникненню ідеї розв'язання проблеми.
Метод морфологічного аналізу — це психологічна активізація творчого процесу. Його переваги в тому, що він допомагає перебороти труднощі під час вивчення значної кількості комбінацій можливих рішень.
Метод номінальної групової техніки базується на принципі обмеження міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово. Потім кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) методом ранжирування. Ідея, що отримала найвищу оцінку, ухвалюється як основа рішення.
Метод Дельфі використовується у випадках, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Він являє собою багаторівневу процедуру анкетування з обробкою й повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонуються питання й формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з зазначенням оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
Метод конференції ідей відрізняється від методу "розумової атаки" тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментаря. Вважається, що така критика допоможе поліпшити ідею.
24. Функції менеджменту: загальні і спеціальні.
основних функцій, тобто планування, організації, мотивації та контролю кординації і регулювання
Загальні функції менеджменту - планування, організація, мотивація, контроль, координація, облік і аналіз є обов'язковими для всіх підприємств. Кожна з цих функцій для організації життєво важлива. Разом з тим планування, як функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається головною, а функції організації, регулювання, мотивації, контролю і обліку орієнтовані на виконання тактичних і стратегічних планів.
Планування- головна функція менеджменту, яка передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, політики і завдань того чи іншого формування; означає свідомий вибір рішення що роботи, як, кому і коли.
Організаціяяк функція менеджменту направлена на формування управляючих та управляємих систем, а також зв'язків і відносин між ними, забезпечуючи упорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної і правової сторін діяльності кожного суб'єкта господарювання.
Мотивація- це процес спонукання працівників до високопродуктивної діяльності для задоволення своїх потреб і досягнення цілей організації.
Контроль- це система спостереження і перевірки відповідності функціонування підприємства встановленим стандартам та іншим нормативам, виявлення допущених відхилень від прийнятих рішень і визначення причин їх невиконання.
Координаціяяк функція менеджменту являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін (виробничої, технічної, фінансової та ін.) об'єкта при оптимальних витратах матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.
Регулювання- це вид управлінської праці, ціллю якої є подолання протиріччя між організацією і дезорганізацією, порядком і факторами, які порушують цей порядок.
25. Взаємозв'язок функцій і методів менеджменту.
Для реалізації одних функцій використовують комплекси різних методів менеджменту, інші потребують незначної їх кількості. Наприклад, функції «визначення цілей» і «планування» реалізують передусім через застосування економічних методів — планування, комплексних цільових програм, комерційного розрахунку. Реалізація їх не обмежується виробничо-господарською Діяльністю організацій, а охоплює і їх соціальну складову — соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування. Функцію «рішення» здійснюють через застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту: регламентування, нормування та Розпорядництво. Оскільки застосування більшості економічних методів менеджменту потребує оформлення у вигляді рішень, функція «рішення» тісно пов'язана з ними як способами її реалізації. Реалізується вона і в соціальних методах менеджменту.
Кожний працівник має обов'язки, права, відповідальність, які формуються в процесі здійснення функції менеджменту «організування». Реалізація організаційних відносин у системі відбувається через застосування організаційно-розпорядчих методів. Однак тільки їх ресурсу недостатньо для виконання всього комплексу робіт, які передбачає функція «організування». Тому для здійснення її застосовують також економічні та соціальні методи.
У процесі реалізації функції «оперативне регулювання» застосовують економічні-регулятори, розпорядництво, інструктування, соціальне регулювання.
Функцію «мотивування» втілюють за допомогою соціальних методів, орієнтованих на активізацію трудових зусиль індивідів, груп працівників, колективу організації. Функцію можна реалізувати і за допомогою таких економічних методів, як комерційний розрахунок, метод комплексних цільових програм, метод економічних регуляторів.
Здійснення функції «контролювання» потребує застосування таких методів менеджменту, як планування, регламенту
26. Моделювання у прийнятті рішень. Види моделей.
Модель — це уявлення про об'єкт, системи або ідеї в певній формі, що відрізняється від власне цілісності.
Головною характеристикою моделі вважається спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Оскільки форма моделі менш складна, а дані, що не стосуються справи й ускладнюють розуміння проблеми, вилучаються, модель часто збільшує здатність керівника розуміти й розв'язувати проблему, що стоїть перед ним. Модель також допомагає керівникові поєднати свій досвід і здатність міркувати з досвідом та думками експертів.
Є низка причин, що зумовлюють використання моделі замість спроб безпосередньої взаємодії з реальністю. До них належать: природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість здійснення експериментів у реальному житті, навіть якщо вони потрібні, й орієнтація керівництва на майбутнє.
Розрізняють три базові типи моделей:
1) фізична —те, що досліджується за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкта або системи;
2) аналогова — досліджуваний об'єкт, котрий поводиться як реальний, але насправді не є таким;
3) математична — модель, яка також називається символічною. У ній використовуються символи для характеристики властивостей або ознак об'єкта чи події.
Побудова моделі, як і управління, вважається процесом. Вирізняють такі основні етапи процесу, як постановка завдання, побудова, перевірка достовірності, застосування й оновлення моделі.
Як і всі засоби та методи, у процесі функціонування моделі науки управління можуть призвести до помилок. Ефективність моделі зменшиться у зв'язку із впливом потенційних погрішностей. Найчастіше трапляються недостовірні вихідні дані, обмежені можливості отримання потрібної інформації, страх користувача, недостатнє практичне використання, надмірно висока вартість.
Найпоширенішими типами моделей, за допомогою яких приймаються рішення, є:
— теорія ігор — метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, прогнозування реакції конкурентів на зміну цін;
— модель теорії черг, або модель оптимального обслуговування, що використовується з метою визначення оптимальної кількості каналів обслуговування стосовно потреби в них. Принциповою проблемою вважається урівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні нижчому, ніж оптимальний;
— модель управління запасами, яку застосовують для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількість, а також маси готової продукції на складах. Мета цієї моделі полягає у зведенні до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається у певних витратах;
— модель лінійного програмування, яка використовується, щоб визначити оптимальний спосіб поділу дефіцитних ресурсів за наявності потреб конкурування (планування асортименту виробів, розподіл працівників тощо);
— імітація, що передбачає процес створення моделі та її експериментальне застосування з метою визначення змін реальної ситуації;
— економічний аналіз, до якого належать майже всі методи оцінювання витрат та економічних вигід, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель ґрунтується на аналізі беззбитковості.
27Місце планування серед інших функцій, його значення.
Функція планування – вид управлінської діяльності, який визнчає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.
Суть функції планування:
§ Конкретизація основних цілей розвитку всієї організації та її підрозділів
§ Визначення господарських завдань, засобів їх досягнення, термін і послідовність їх організації
§ Виявлення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Принципи планування:
1. участь у плануванні
2. первинність планування якомога більше працівників
3. непевність
4. координація і інтеграція
5. забезпечення умов досягнення поставлених завдань
6. економічність планування.
Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.
До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.
Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:
1. Встановлення цілей діяльності організації.
2. Розробка стратегії діяльності організації (шляхів досягнення цілей).
3. Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії у конкретні дії організації). Цей етап здійснюється шляхом розробки забезпечуючих планів та бюджетів.
На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:
1. за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;
2. за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;
3. за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.
Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.
Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:
· що конкретно треба зробити,
· хто повинен це зробити,
· як це має бути зроблено.
Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.
Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.
Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).
Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).
28.Процес стратегічного планування. Взаємозв'язок етапів процесу
Стратегія – весь взаємопов’язаний комплекс для укріплення життєздатності і могутності даного підприємства стосовно його конкурентів.
Типи стратегії:
1. контроль над витратами
2. стратегія диференціації
3. стратегія фокусування
4. стратегічне планування
Етапи стратегічного планування:
1. формування місії
Місія – це смисл існування організації, чітко виражена причина її існування.
Елементи місії:
§ цілі діяльності
§ хто головний споживач
§ товари, що пропонує фірма
§ ринки збуту, сегменти
§ специфіка фірми з точки зору потреб споживача
§ конкурентні переваги
2. визначення цілей
Завдання, що їх виконують стратегічні цілі:
§ об’єднання зусиль людей, що працюють в організації
§ правильне визначення цілей сприяє ефективному плануванню і забезпечує формування наступних цілей
§ цілі можуть слугувати джерелом мотивації для працівників організації
§ цілі забезпечують ефективний механізм оцінки і контролю
Схема формування цілей:
Вибір місії Формування цілей Довгострокові, Середньострокові та Короткострокові
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від:
· правильності формулювання цілей;
· широти поінформованості персоналу організації;
· стимулювання їх досягнення.
3. оцінка та аналіз зн. Середовища
Оцінюється вплив факторів зовнішнього середовища, щоб визначити які шанси є і які небезпеки можуть бути.
Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
1. визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
2. визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;
б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі(споживачці, постачальники, конкуренти, технології)).
4. дослідження сильних та слабких сторін
Проводиться з метою виявлення можливостей підприємства.
Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.
Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.
Сильні та слабкі сторони організації
| Сильні сторони (+) | Слабкі сторони (-) |
| 1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері: · маркетингу, · виробництва, · персоналу, · фінансів, · дослідження та розробок тощо | 1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: · маркетингу, · виробництва, · персоналу, · фінансів, · дослідження та розробок тощо |
| 2. Унікальні знання: · патенти, · know- how, · промислові секрети, · комерційні таємниці тощо | 2. Які ресурси є для фірми дефіцитними |
| 3. Оригінальні ресурси організації |
З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:
· підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);
· зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу.
SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:
1. зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;
2. шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;
3. шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації.
5. аналіз стратегічних альтернатив
Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити:
1. способи досягнення мети;
2. найкращий з цих способів.
Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості.
Розробка загальнокорпоративної стратегії.
При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями:
· стратегія зростання;
· стратегія стабільності;
· реструктивна стратегія;
· комбінована стратегія.
На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:
1. темпи зростання ринку,
2. частка участі продукції фірми у ринку.
В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:
1. орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;
2. орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;
3. наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);
4. наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.
Надання стратегії конкретної форми.
На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
1. тактичних планів
2. одноразовах планів
3. планів, що повторюються
6. вибір стратегії
Вибір стратегії – здійснюють на основі оцінки таких факторів:
· рівень ризику
· вплив минулих стратегій
· вплив власників
· залежність від фактора часу
29.формування стратегії.
Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Щоб вижити у світі бізнесу необхідно постійно спостерігати за змінами середовища. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим загальнішою є потреба у розробці стратегії.
Основні елементи стратегії:
Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища (засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, що враховують сприятливі можливості та загрози середовища).
Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу ресурсів організації між окремими підрозділами. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації, куди спрямовуються (перспективні підрозділи) або звідки забираються (мало- або безперспективні підрозділи) ресурси. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Стратегія має містити відомості про сильні сторони організації, на які вона спиратиметься у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.
Синергія – це ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
30.Піраміда стратегій.
Вирізняють три основні рівні стратегій:
1. загальнокорпоративна стратегія;
2. стратегія бізнесу;
3. функціональна стратегія.
Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.
Склад (зміст) загальнокорпоративної стратегії:
- місія організації,
- види та ринки діяльності,
- бажане зростання та рентабельність.
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
31.Реалізація стратегічного плану: тактика, політика, процедури, правила.
Виконання реалізації стратегічних планів вимагає високої кваліфікації виконавців, застосування наукових підходів, принципів планування і сучасних технічних засобів автоматизації.
В основі розробки стратегічного плану знаходиться:
· аналіз перспектив розвитку організації, задачею якого є визначення факторів, які впливають на її розвиток;
· аналіз позицій в конкурентній боротьбі, яка дозволяє визначити конкурентоспроможність продукції і заходи по покращенню результатів роботи;
· вибір стратегії на підставі аналізу перспектив розвитку організації по різним видам діяльності з урахуванням забезпеченості ресурсами;
· аналіз напрямків диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних видів і визначення очікуваних результатів.
Системний підхід до формування стратегічних планів включає наступну послідовність дій:
1. Визначити місію організації - її головні задачі.
2. Обґрунтувати задачі проміжних етапів - визначити, що повинна зробити організація для виконання своєї місії.
3. Провести аналіз оточуючого середовища: внутрішнього -оцінки сильних і слабих сторін організації; зовнішнього - оцінки сприятливих можливостей і загрозливих ситуацій, які можуть виникнути перед організацією.
4. Проаналізувати існуючі стратегії - визначити їх взаємозв'язки на підставі аналізу зовнішнього оточення.
5. Визначити стратегічні проблеми на підставі проведеного аналізу справ.
6. Розробити нові або переробити старі стратегії і внести поправки до цілей в світлі аналізу стратегічних проблем.
7. Прийняти рішення відносно критичних факторів успіху в досягненні поставленої цілі та впровадженні стратегії.
8. Підготувати робочі плани, плани ресурсів і проектів, які дозволяють виконати стратегію і задовольнити вимоги критичних факторів успіху.
9. Здійснити плани.
10. Аналізувати результати і порівнювати їх з планами і поточною інформацією, яку бажано використовувати для зміни стратегій і планів.
32.Управління реалізацією стратегічного плану і контроль за його виконанням.
Стратегічне планування набуває значення тоді, коли воно реалізовується. Після вибору основоположної загальної стратегії и необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил.
Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури показують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.
Основні етапи системи стратегічного контролю такі.
• Визначення показників, за якими оцінюють реалізацію стратегії. Практично, ці показники безпосередньо пов'язані з цілями, яких треба досягти під час реалізації стратегії.
• Вимірювання та відстеження параметрів контролю. Розрізняють чотири можливі підходи до побудови такої системи на основі ринкових показників функціонування організації (наприклад, ціни на продукцію чи акції, рентабельність інвестованого капіталу): виконання цілей окремими структурними підрозділами; контроль за правильністю виконання визначених процедур і правил здійснення окремих дій; самоконтроль працівників за досягненням результатів з позицій інтересів організації.
• Порівняння реального стану параметрів контролю з бажаним для визначення рівня їхнього виконання. При цьому особливі вимоги висувають до інформації — вона має надходити своєчасно для прийняття необхідних рішень щодо коригування стратегії; містити дані, які б адекватно відображали стан контрольованих процесів; вказувати на час збору інформації.
• Оцінка результату порівняння та прийняття рішення щодо його можливого коригування. Якщо реальний стан параметра контролю дорівнює або кращий від бажаного результату, то коригуючих дій здебільшого не відбувається. Коли ж він нижчий від запланованого, то виявляють причину цього відхилення і коригують як самі цілі, так і засоби їхнього досягнення. Таке коригування проводять за певною схемою: перегляд параметрів контролю щодо відповідності їх встановленим цілям і вибраній стратегії; перегляд цілей у зв'язку з можливими змінами в середовищі організації; зміна стратегії за умови неможливості її реалізації чи недоотримання результатів під час її впровадження; пошук інших причин незадовільної роботи організації та прийняття відповідних заходів (поліпшення системи мотивації, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці тощо).
Таким чином, обрана стратегія та план її здійснення не в змозі врахувати всі проблеми, які можуть виникнути. Доповнення та коригування її є нормальною й необхідною складовою стратегічного менеджменту. Критерієм успішної реалізації стратегії є повне досягнення цілей або їхнє перевиконання.