Порівняльна характеристика лінійної і функціональної організаційних структур (принципів побудови, основні переваги і недоліки, сфери застосування).
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням.
Переваги:
· чіткість і простота взаємодії;
· надійний контроль та дисципліна;
· оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
· економічність за умов невеликих розмірів організації.
Недоліки:
· потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
· обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
· перевантаження вищого керівництва;
· можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).
Переваги:
· спеціалізація функціональних керівників;
· інформаційна оперативність;
· розвантаження вищого керівництва.
Недоліки:
· порушення принципу єдиноначальності;
· складність контролю;
· недостатня гнучкість.
37. Сутність лінійно-функціональної організаційної структури (принципи побудови, основні переваги і недоліки, сфери застосування).
Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.
Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.
Недоліки:
· складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
· перевантаження керівників в умовах реорганізації;
· опір змінам в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.
38. Сутність дивізіональної організаційної структури (принципи побудови, основні переваги і недоліки, сфери застосування).
Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.
Переваги:
· оперативна самостійність підрозділів;
· підвищення якості рішень;
· внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки:
· дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
· збільшення витрат на управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
39. Сутність матричної організаційної структури (принципи побудови, основні переваги і недоліки, сфери застосування).
Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних групп.
Переваги:
· висока адаптивність до змін середовища;
· ефективні механізми координації.
Недоліки:
· обмежена сфера застосування;
· конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.
40. Визначення категорії ”організаційні зміни”. Причини, що обумовлюють необхідність організаційних змін. Способи пристосування організації до змін у середовищі?
Організаційна зміна – будь-яка зміна в кількох системах організації. Вони можуть стосуватись будь-якого елементу організації.
Фактори, що викликають зміни:
a. зовнішні (економічна ситуація, державне регулювання, технологічна складова, міжнародні аспекти, конкуренти, споживачі, постачальники)
b. внутрішні (цілі, структура, технологія, завдання, працівники)
Способи пристосування до змін:
i. адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені (наздоганяти те, що втрачене)
ii. пристосування до середовища шляхом врахування тенденцій його розвитку (сприймає тільки те, що диктує середовище)
iii. замість пристосування організація сама диктує зміни
41. Причини опору організаційним змінам. Сутність основних стратегій подолання опору організаційним змінам.
Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Особисті бар 'єри, наприклад, - це:
o страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;
o потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;
o відсутність внутрішньої переконаності в необхідності змін;
o побоювання явних втрат (наприклад, збереження того ж рівня заробітної плати у разі збільшення витрат праці);
o загроза соціальним відносинам, що склалися.
До структурних (організаційних) бар 'єрів можна віднести:
o нестача ресурсів і брак часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані мимохідь;
o інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтації мислення через соціальні норми, що склалися;
o взаємозалежність підсистем, яка призводить до того, що несинхронна зміна гальмує реалізацію всього проекту;
o опір передавання привілеїв певним групам і можливим змінам в балансі влади, що склався;
o минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;
o опір змінам, нав'язаним консультантами ззовні.
Стратегії подолання опору змін:
1. залучення до участі (працівники беруть участь у формуванні змін)
2. навчання (навчання співробітників під майбутні зміни)
3. сприяння (завчасне повідомлення про зміни0
4. переговорів (зміни шляхом «купівля» згоди, того хто чинить опір)
5. маніпулювання (надання неточної, неповної інформації щодо змін)
6. примушування (застосування загроз і санкцій)
7. кооптації (надання повноважень особі, яка чинить опір)
42. Сутність категорій «мотиви», «інтереси», «стимули».
Мотив- це внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину до здійснення певних дій або вести себе певним чином.
Мотиви проявляються у вигляді реакції людини на фактори його внутрішнього стану або впливу зовнішнього середовища, зовнішніх обставин, ситуацій, умов. Мотиви справляють вплив на поведінку людини, направляють її діяльність в необхідну для організації сторону, регулюють інтенсивність праці, трудовитрати, спонукають проявляти сумлінність, наполегливість, старанність в досягненні цілей.
Мотиви діяльності можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні обумовленні бажанням людини володіти неналежними їй об'єктами. Внутрішні мотиви пов'язані із одержанням задоволення від існуючого об'єкта, який працівник бажає зберегти, або незручностей, які приносять володіння ним, а відповідно бажанням позбавитись його. Наприклад, цікава робота приносить людині задоволення, вона готова працювати більше часу; в іншому випадку працівник на все готовий, аби позбавитись займаної посади. Мотиви у залежності від стимулюючої сфери можуть бути поділені на матеріальні і моральні.
Мотиви, які формуються під дією багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних і об'єктивних факторів, починають діяти під впливом стимулів.
Стимул- це зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення поставленої мети. Стимули можуть бути матеріальними, у вигляді дій інших осіб, наданих можливостей, надій тощо. За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. Економічні надають можливість одержувати матеріальні вигоди, які підвищують добробут. Неекономічні полегшують одержання як прямого матеріального добробуту, так і вільного часу, відповідних духовних благ. В свою чергу, неекономічні стимули діляться на організаційні та моральні. Слід зазначити, що моральні стимули можуть викликати і негативні наслідки: кар'єризм, користолюбство, а матеріальні можуть сприяти працювати високоефективно, якісніше.
Інтереси- це вибіркове відношення особистості до певного об'єкта, цілеспрямоване прагнення, потреба, які викликані сукупністю соціально-економічних умов життя людини, колективу, суспільства. В інтересах проявляються актуальні потреби тих чи інших соціальних груп. Інтереси виникають на основі потреб, але не зводяться до них. При поглибленні і стверджені інтересів, вони можуть стати стійкими потребами.
43. Потреби як основна ланка мотивації трудової діяльності.
Потреби - це необхідність, яку відчуває людина у певних умовах життя і розвитку. Усвідомлюючись, вони проявляються у формі мотивів поведінки людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому.
Потреби виникають разом із народженням людини і розширюються в міру її розвитку. Тому важливе значення має проблема формування і розвитку потреб, які у суспільстві повинні цілеспрямовано формуватись і виховуватись, розширюючи діапазон інтересів людини. Задоволення потреб здійснюється в процесі мотивації, яка ґрунтується на використанні наявних або створенні нових мотивів.
44. Визначення поняття "мотивація". Співвідношення категорій "потреби", "спонукання", "дії" в моделі процесу мотивації. Внутрішнє і зовнішнє винагородження як інструменти мотивації.
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.
Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:
1. усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;
2. розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.
Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.
Потреби поділяють на:
· потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);
· потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).
Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.
Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.
Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:
· задоволена;
· частково задоволена;
· незадоволена.
Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.
Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.
Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:
1. внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;
2. зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).
Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації існували наступні етапи:
1. етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання "батога і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Однак працівники сучасних організацій значно більш освіченні і забезпечені, ніж у минулому, тому мотиви їх трудової діяльності значно складніші для впливу;
2. етап соціально-психологічної мотивації, сутність якого зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція - соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хотторнські експерименти)
45. Характеристика мотиваційного процесу.
Мотивування - процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій через певні мотиви. Мотивування людей здійснюється шляхом використання різних прийомів і способів впливу. Найпростіша модель процесу мотивації має всього три елементи: потреби, цілеспрямовану поведінку і задоволення потреб. Безумовно, що такий розгляд мотивації носить досить умовний характер, так як в реальному житті немає чіткого розмежування стадій. Проте, для того, щоб з'ясувати яким чином розгортається процес мотивації, з яких складових частин він складається і в чому полягає його логіка, може бути корисною більш розширена модель, що складається з шести етапів (рис. 9.2).
Знання логіки процесу мотивації разом з тим не дає суттєвих переваг в управлінні цим процесом. Слід пам'ятати, що процес мотивації кожної конкретної людини є унікальним і не на сто відсотків передбачуваним, завдяки різним мотиваційним структурам і різним ступеням впливу однакових мотивів на різних людей. Таким чином процес мотивації є дуже складний і неоднозначний.
1 виникнення потреби
2 пошук способів задоволення потреби
3 визнач цілей і напрямок дій
4 викон конкретн дій
5 отримання винагороди
6 задовол потреби
46. Основні положення теорії "ієрархії потреб" А.Маслоу (основні передбачення, що покладені в її основу; сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу; ієрархія потреб; основні висновки).
Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах:
1. потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність) - див. рис. 7. 2;
2. поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою;
3. найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення;
4. за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби нижчого рівня.
Рис. 7.3. Управління мотивацією за теорією А. Маслоу
Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.
Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці.
Після прийнятного у певному суспільстві задоволення базових потреб для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби у безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у профспілках тощо.
Далі потреби задовольняються в такій послідовності:
· потреби в належності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми (належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);
· потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);
· потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом досягнення цілей організації.
Сучасні західні фірми загалом задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби у безпеці своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними - недостатня мотивація працівника обумовлена, головним чином, тим, що він не в змозі задовольнити потреби у приналежності, повазі і самореалізації.
Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:
· створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти працівників організації;
· підтримка виникнення неформальних груп в організації;
· делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;
· організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів;
· знаходження можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами фірми.
47. Основні положення "теорії ЕRG" К.Альдерфера (основні передбачення, що покладені в її основу; сутнісна характеристика потреб; послідовність задоволення потреб; основні висновки).
Теорія існування, зв'язку і росту К Альдерфера говорить про те, що потреби людини можуть бути об'єднані в три групи: потреби існування, зв'язку і росту. Ця теорія подібна до теорії Маслоу, потреби також розміщені ієрархічно, але Альдерфер вважає, що рух від потреби до потреби йде в обидві сторони і при незадоволенні однієї з потреб на вищому рівні людина переключається на задоволення потреб низового рівня.
48. Загальна характеристика "теорії потреб" Д.МакКлелланд (види потреб за Д.МакКлелландом; якою роботою найбільш мотивовані люди з потребами: у владі; в успіху; в приналежності, основні висновки).
Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб ( рис. 7. 4):
1. потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у винагородженні таких досягнень). Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;
2. потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, “мати вагу”;
3. потреби в належності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.
Рис. 7.4. Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда
Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:
· передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;
· має чіткий і швидкий зворотній зв’язок (для виявлення прогресу у виконанні роботи);
· характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).
Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.
Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає:
· відповідальність за дії та поведінку інших людей;
· конкуренцію або орієнтацію на статус.
Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.
Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і віддають перевагу роботі, для якої характерні:
· кооперація, а не конкуренція;
· високий ступінь взаємного порозуміння.
Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.
За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:
1. Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.
2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.
3. Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в належності.
4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).
49. Загальна характеристика "теорії мотивації гігієни" Ф.Герцберга (ідея теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних факторів, діапазони їх дії; основні висновки).
Теорія мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів (див. табл. 7. 1):
1. фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";
2. фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".
Таблиця 7.1
"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга
| «Мотивація» | «Гігієнічні фактори» |
| Визнання результатів праці (заслуг) працівника. Змістовність праці (можливість розвитку особистості). Досягнення (успішність) в роботі. Високий ступінь відповідальності. Просування службою. Можливості творчого та ділового зростання. | Заробітна платня. Умови праці. Соціально-трудова політика фірми. Міжособові стосунки в колективі. Ступінь контролю з боку керівника. Ставлення безпосереднього керівника. |
Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.
Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.
Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.
Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:
1. робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:
· пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;
· мати певну завершеність, тобто конкретний результат.
2. передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:
· свободу дій в плануванні його роботи;
· можливість вибору способу виконання;
· певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.
3. наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.
50. Основні положення "теорії очікувань" В.Врума (ідея, на якій ґрунтується теорія; ситуаційні фактори, що враховуються; співвідношення ситуаційних факторів; висновки для практичного використання).
Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:
1. наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає;
2. реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію;
3. цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).
Співвідношення зазначених трьох факторів і їх вплив на рівень мотивації в цілому “теорія сподівань” тлумачить так (рис. 10. 4).
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.
Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника. Внаслідок цього завдання виконується невдало і демотивує працівника. Отже, складність завдань конкретного працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності.
51. Основні положення "теорії справедливості" С.Адамса (ідея, на якій ґрунтується теорія; основні складові формування відчуття справедливості/несправедливості; можливі типи реакції працівника на несправедливість; висновки для практичного використання).
Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості (див. рис. 7. 7).
В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:
працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;
об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;
“входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);
“виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).
Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.
За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (див. табл. 7. 2):
1. зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);
2. зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);
3. зміна ставлення до роботи;
4. зміна об’єкту для порівняння;
5. зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;
6. зміна ситуації (залишення роботи).
Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:
· у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;
· сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;
· люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;
· керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.
52. Характеристика моделі Портера-Лоулера як комплексної теорії мотивації (ситуаційні фактори моделі і характер їх взаємозв'язків; висновки для практичного застосування).
Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені працівником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення.
Відповідно до моделі Портера-Лоулера:
· рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);
· на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);
· досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;
· пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;
· задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;
· задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.
Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки: результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці; мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.
53. Порівняльна характеристика змістовних і прецесійних теорій мотивації (відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги і недоліки).
Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації) потреб людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
Найвідоміші змістовні теорії мотивації:
1. теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;
2. теорія потреб Девіда МакКлеланда;
3. теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.
Процесні теорії мотивації
Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:
1. сприйняття працівником конкретної ситуації;
2. очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;
3. оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.
До процесних теорій мотивації відносять, зокрема:
· теорія очікувань (сподівань) В. Врума;
· теорія справедливості С. Адамса;
· модель Портера - Лоулера.
54. .Визначення поняття "контроль". Модель процесу контролю (основні складові процесу контролю та їх взаємозв'язки).
Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.
В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 8. 1, можна виокремити три основні етапи:
1. вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;
2. порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;
3. реакція на порівняння (коригуючі дії).
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.
Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
Характеристика основних етапів процесу контролю.
Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.
У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?
Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання (табл. 8. 1):
1. особисті спостереження;
2. статистичні звіти;
3. усні звіти підлеглих;
4. письмові звіти підлеглих.
Характеристика основних методів вимірювання
Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.
Переваги:
· відсутність фільтрації інформації;
· отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).
Недоліки:
· значний вплив особистих якостей менеджера;
· значні витрати часу;
· негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).
Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.
Переваги:
· згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;
· легка каталогізація, можливість посилання.
Недоліки:
· інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);
· низька оперативність отримання інформації.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.
Переваги:
· висока оперативність отримання інформації;
· хороший зворотній зв’язок.
Недоліки:
· фільтрація інформації;
· труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.
Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.
Переваги:
· легка каталогізація, можливість посилання.
Недоліки:
· низька оперативність отримання інформації;
· формальний характер інформації.
Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.
Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:
1. напрямки діяльності підлеглих;
2. задоволеність працівників роботою;
3. виконання параметрів бюджетів.
Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:
· обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
· рівень якості продукції, що виготовляється;
· рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
· виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.
Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.
Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.
Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.
На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.
Особливої уваги вимагає спрямованість відхилень.
Етап 3. Реакція на порівняння.
На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
55. Можливі типи реакції керівника на результати порівняння реального виконання із встановленими стандартами в процесі контролю.
На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.
Якщо відхилення перевищують допустимі межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:
1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;
2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:
а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;
б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.
Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.
56. Види управлінського контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій, її сутність, переваги і недоліки.
Існують різні ознаки класифікації систем контролю. Найбільш поширеною є класифікація контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто:
1. до
2. впродовж здійснення трансформаційного процесу (рис. 8. 2).
3. після
Випереджаючий контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.
Мета випереджаючого контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним.
Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.
Заключний контроль відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю.
Цілі заключного контролю:
1. отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;
2. побудова ефективної системи мотивації.
57. Основні характеристики ефективної системи контролю.
Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, серед яких можна визначити:
1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.
2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.
3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються.
4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.
5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити), може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю.
6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників.
7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:
· на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
· на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;
· на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).
8. Особлива увага виняткам!
9. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі намагаються виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат:
· кількома критеріями важче маніпулювати;
· наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним із них.
10. Підтримка коригуючих дій. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”
58. Поведінські аспекти контролю.
Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, та обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направить свої зусилля на досягнення цілей організації.
Можливі негативні наслідки. На жаль, хоч більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.
59. Характеристика основних фаз процесу складання бюджету (схема процесу бюджетування, зміст основних етапів).
60. Визначення поняття "лідерство". Співвідношення категорій "вплив", "влада", "повноваження", "лідерство". Формальне і неформальне лідерство.
Лідерство– це здатність впливати на окремих осіб та групи працівників з метою зосередження їхніх зусиль на досягненні цілей організації
Лідерство - це не керівництво, хоча лідер і може бути керівником.
Вплив - це будь-яка поведінка однієї людини, яка вносить зміни до поведінки, стосунків, відчуттів тощо іншої людини
Влада - це не завжди лідерство. Зате зворотне, видимо, достовірне завжди: лідерство породжує владу й значною мірою забезпечує її.
Повноважння – це
Лідерство — це здатність впливати на індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей; це тип
управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні
різних джерел влади і направлений на спонукання людей до досягнення загальних цілей [2].
У будь-якій організації є лідери двох типів:
- формальний лідер
- неформальний лідер.
Формальний лідер (явний) – це керівник організації або її відділу. Роль неформального
лідера визначається на основі негласного визнання колективом його авторитету. Характер
взаємодії формального і неформального лідерів і визначає загальну ефективність управління
організацією [1].
Неформальний лідер — це член групи, який офіційно не має керівної посади, але через
свої особисті якості, життєвий досвід і поведінку займає особливе положення — лідерське.
Істотні чинники, що визначають можливість неформального лідерства, включають: вік,
посаду, професійні знання та вміння, психологію особи, особисті якості, з яких головні —
компетентність і чуйність, визнання групою.
Неформальні лідери володіють такими характерними якостями:
- наявність активної потреби контролювати дії інших людей і управляти ними;
- уміння легко вступати в контакт з людьми, використовуючи при цьому най-
більш вигідні у кожному конкретному випадку форми спілкування;
- здатність концентрувати на собі основні потоки психологічної інформації;
- швидка реакція на зміни норм поведінки
61. Сутність основних форм влади та впливу, їх переваги та недоліки як інструментів лідерства.
Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер)[76, с.468]:
влада, яка базується на засадах примусу;
влада, яка базується на засадах винагороди;
експериментальна влада;
еталонна влада;
законна (традиційна) влада.
Влада, яка базується на засадах примусу, — це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищеність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди — свідомо чи несвідомо — дозволяють на себе впливати.
Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини — своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.
На практиці використовується широкий спектр винагород: різні форми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можливостей у підвищенні кваліфікації, просування по службі тощо.
До недоліків цієї влади можна віднести:
обмеження розмірів винагород;
обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;
те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.
Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу.
Недоліки такої влади полягають у тому, що:
традиції можуть бути спрямовані проти перемін;
немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку та задоволенням своїх власних потреб — з іншого;
може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки його здібності заїишаються непоміченими тому, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).
Еталонна влада полягає у використанні впливу лідера завдяки наявності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.
При наявності почуття дружби до керівника, підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації "Крайслер" саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади.
До недоліків слід віднести:
деяку самовпевненість керівника;
можливість його відмови від інших видів влади.
Влада експерта в своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.
Менеджер повинен пам'ятати про те, що коли в групі працівників з'являється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш високі знання з певної проблеми, що може зробити їх "експертами" і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедії. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації.
Отже, недоліками експертної влади є те, що:
розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;
у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.
Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керівництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча влади ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть викликати тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опирають'ся на декілька типів влади.
Найбільш поширеними формами такого впливу є переконання і участь.
За допомогою переконання доводяться до свідомості виконавця вимоги, дотримання яких дозволяє йому реалізувати ті чи інші власні потреби. Інструментами переконання виступають логіка або ж те і друге разом узяті.
Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є:
повільна дія переконання;
невизначеність результатів;
складність застосування даного підходу.
62. Основні положення "теорії X" і "теорії У" Д.МакГрегора (система уявлень про мотиви виробничої діяльності людей; основні характеристики автократичного та демократичного стилів керування).
Здатність лідерів і менеджерів впливати на людей залежить від їхнього ставлення до працівників, від стилю лідерства. Дуглас Мак-грегор відмітив, що менеджери мають два різні відношення, які призводять до формування двох зовсім різних організаторських стилів. Він назвав ці дві системи Теорія "X" і Теорія "Y".
Теорія "X"
Доводи Теорії "X": пересічна людина не любить працювати і уникатиме цього по можливості.
Через цю неприязнь середня людина повинна бути примушена, контрольована, направлена, або їй треба пригрозити покаранням, щоб спонукати її докласти зусиль для досягнення мети організації. Звичайний працівник вважає за краще бути направленим, бажає уникнути відповідальності, має відносно мало амбіцій і хоче безпеки.
Природний наслідок таких стосунків, переконань, і доводів - це менеджер, який дуже "зайнятий" і який дихає людям у потилицю, кажучи, що і як зробити. Робітникам дано невелику відповідальність, повноваження, або гнучкість.
Теорія "Y"
Теорія "Y" робить такі припущення щодо людей:
o середня людина любить роботу; це так само природно, як гра або відпочинок;
o середня людина природно працює в ім'я цілей, яким вона віддана;
o глибина відданості людини щодо цілей залежить від сприйнятих винагород для їх досягнення;
o за деяких умов, пересічна людина не тільки приймає, а й шукає відповідальності;
o люди здатні використовувати порівняно високий рівень уяви, творчого потенціалу й розуму для вирішення проблеми;
o у промисловості інтелектуальний потенціал середньої людини використовується тільки частково.
Ключова техніка Теорії "У" - делегування повноважень. Повноваження дає право ухвалити рішення й інструменти, щоб реалізувати їх.
Авторитарний (одноосібний) стиль керівництва
Авторитарний стиль роботи полягає у тому, що менеджер замикає всі зв´язки на собі, а підлеглим надає мінімум інформації. Він суворо контролює дії підлеглих, часто вмішується в їхню роботу, вимагаючи чітко виконувати його вказівки, залишаючи для працівників тільки невелику можливість для прояву самостійності та ініціативи.
Менеджер, який дотримується такого стилю догматичний, обов´язково вимагає підкорення людей своїй волі, не терпить
заперечень і не прислуховується до іншої думки. Якщо і проводить наради, то тільки формально, тому що рішення у нього готові ще до наради.
Критику не терпить і не визнає своїх помилок, але сам любить критикувати інших. Він вважає, що адміністративні покарання є кращим способом впливу на підлеглих з метою одержання високих трудових досягнень.
Сам багато працює і заставляє працювати інших навіть у неробочий час. Часто іде на ризик, але виважено.
Вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібним, не рахуючись з тим, що його вимоги нерідко виходять за рамки власне службових відносин і призводять до порушень трудового законодавства.
В цілому менеджер- автократ скрізь виступає від свого імені, не поважаючи думки інших.
Проте у більшості менеджерів авторитарного стилю керівництва недостатньо розвинуті особисті якості, переважають бажання командувати і безперечного підкорення. І тоді найбільш здібні та ініціативні працівники, які знають свою дійсну ціну і мають почуття власного достоїнства, прагнуть вийти з-під такого керівництва.
Таким чином, адміністрування зводиться до того, що менеджер просто не може керувати по-іншому тому, що звик тільки забороняти і давати розпорядження, не вміє залучати однодумців, направляти їх до ініціативного виконання своїх зобов´язань.
Демократичний стиль керівництва
На відміну від авторитарного, демократичний стиль керівництва передбачає широке залучення працівників колективу до розробки та прийняття рішень. Тут краще використовуються колективні форми обговорення, узгодження та контролю. Менеджер частину своїх повноважень делегує підлеглим. Вони одержують достатню інформацію, щоб мати уявлення про пер спективи роботи своєї організації. Демократичний стиль передбачає гнучке поєднання у процесі управління факторів і механізмів формальної і неформальної структур життєдіяльності колективу. Він створює оптимальні умови для ініціативи працівників і задоволеності своєю роботою, передбачає поважне відношення до підлеглих і турботу про їх потреби.