Глава 1. Теоретические основы контроля и эффективности управления

Введение

 

Переход отечественной экономики на этапе изменяющегося экономического роста от предприятий зависит повышение конкурентоспособности, эффективности производственной и финансово - экономической деятельности в результате умелого применения достижений НТП, новейших форм хозяйствования и управления производством, инициативы работников.

Существенное значение в осуществлении данной задачи отводится проведению исследования и совершенствованию систем управления, что способствует формированию стратегий развития предприятия, обоснованию планирования и управленческих решений, исполнению контроля за их выполнением, вскрытию резерва роста эффективности деятельности предприятия, оценке результатов функционирования организаций, подразделений и работников.

Актуальность темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования системы управления на каждом предприятии и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению. Совершенствование системы управления предусматривает выстраивание структуры, которая обеспечит ей способность модифицироваться, в случае необходимости, и тем самым повысить конкурентоспособность предприятия.

Стоит отметить и тот факт, что рост эффективности деятельности в области управления в существенной мере обусловливается организованностью системы, зависящей от четкой организационной структуры предприятия и деятельности ее элементов в назначении избранной цели. Практически на каждом большом предприятии можно привести примеры, когда реализации стратегических планов препятствовала организационная структура, которая сдерживала их выполнение или отдавала выбор реализации второстепенных вопросов.

Организационная структура управления - центральное понятие менеджмента, близко объединённое с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках данной структуры происходит целый управленческий процесс (ход потоков информации и принятие решений в управлении), где принимают участие менеджеры различных уровней, категорий и профессиональной специализации.

Стратегия поведения предприятия должна быть ориентирована на поиск оптимального распределения централизации и децентрализации управленческих функций, что определено необходимостью оперативно отвечать на трансформации во внешней среде, находить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; увеличить оперативность принимаемых решений.

Таким образом, структуру управления рассматривают как конфигурацию разделения и кооперации управленческой деятельности, в границах чего происходит процесс управления.

В настоящее время отечественные предприятия сталкиваются проблемой низкой эффективности управления. Недостаточная исследованность управленческого контроля, проблем оптимизации систем управления предприятий, вызывает необходимость практического изучения в предоставленном направлении.

Объект исследования - транспортно-логистическая компания «АвтоАвангард».

Предмет исследования – методология и практика контроля и эффективности управления, как фактора определяющего качество управленческой деятельности в ООО ТЛК «АвтоАвангард».

Целью курсовой работы является комплексный анализ контроля и эффективности управления на примере автотранспортной организации.

Для достижения поставленной цели в работе ставились следующие задачи:

1. Изучить понятие и содержание управленческого контроля;

2. Определить эффективности управления организации ее основные показатели;

3. Охарактеризовать предприятие;

4. Проанализировать эффективность организационно-управленческой структуры управления.

Курсовая работа состоит из следующих структурных элементов: введения, двух основных глав, заключения и библиографического списка.

 

Глава 1. Теоретические основы контроля и эффективности управления

 

Понятие и содержание управленческого контроля

 

На результат деятельности организации влияет большое количество факторов внутренней и внеш­ней среды, эффект которых предвидеть в достаточно вероятной степени удается не всегда. Планы осуществляются не всегда, как хотелось бы.

Контроль представляет собой сложную социально ориенти­рованную систему, которая, в свою очередь, является одной из важнейших структурных

составляющих более крупной системы - системы управления организацией[1].

Функция контроля включает в себя сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятель­ности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития[2].

Основной задачей контроля является установ­ка стандартов, руководствоваться которыми нужно при выполнении задания, при измерении достиг­нутых результатов и проводить корректировки в том случае, когда полученные результаты сущест­венно отличаются от плановых.

В современных условиях рынка одним из важных средств организации регулирования дея­тельности всех видов выступает контроль. При­сутствуя в сферах правоотношений, он касается тысячи организаций и интересов миллионов лю­дей. В это время выявляется необходимость орга­низации контроля, обеспечивающая оперативные управленческие решения. Контроль выявляет сла­бые стороны, позволяя при этом наиболее эффек­тивно использовать ресурсы, избегая при этом кризисных ситуаций и вводя при необходимости в действие резервы.

Планирование постоянно должно рассматри­вать возможности и условия изменения и функцио­нирования и развития фирм. Контроль должен обеспечивать точную оценку реально сложившейся ситуации, таким образом создавая предпосылки для вносимых корректив в показатели развития как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Исходя из этого, контроль является одним из ос­новных инструментов по выработке политики и принимаемых решений, которые обеспечивают правильное функционирование фирмы и в том чис­ле достижение ею конкретных целей[3].

Управленческий контроль является одной из функций управления, благодаря которой могут быть реализованы и другие функции управления, такие как: организация, планирование, контроль, мотивация (рис. 1).

 

Рисунок 1 . Взаимосвязь функций планирования

Деятельность организации предполагает, что контроль, который тесно связан с планированием, является непрерывным процессом. Контроль определяется тремя основными элементами:

- выявление перечня документов (планы, по­ложения, бюджеты стандарты, штатные расписа­ния, приказы, договора), которые характеризуют деятельность организации и подлежат обязатель­ному контролю, в том числе источники информа­ции об исполнении. Определение «точек контро­ля», являющихся наиболее приоритетными подхо­дящими местами для контрольных действий;

- получение информации о положении дел в действительности в разрезе ранее описанного пе­речня документов, сопоставляя и определяя степень отклонения;

- устранение причин являющихся предпо­сылками отклонений, в том числе корректировка производственных и управленческих процессов.

Контроль над персоналом организации призван отвечать на вопрос, решаться с его помощью по­ставленные планом задачи. В связи с этим кадровые службы внимательно изучают пригодность сотруд­ников профессионально, выявляют потенциальную способность выполнять предстоящую работу. Именно такой контроль исполняется на основании ранее разработанных требований, которые предъяв­ляются к категориям специалистов с помощью раз­личных тестов, экзаменов, собеседований[4].

Одним из важных условий управления деятель­ностью коммерческой организации является эффек­тивность функционирования учетно-аналитической системы. В информационном обеспечении управле­ния хозяйственной единицей основное место зани­мает бухгалтерский учет, сочетаясь с экономиче­ским анализом. Рациональная организация проце­дур сбора, наблюдения, регистрации и анализа ре­зультативности финансово-хозяйственной деятель­ности организации осуществляется на всех без исключения уровнях управления. Особенность про­блемы заключается в том, что не всегда на предпри­ятии надлежащим образом основана учетно- аналитическая система, обеспечивающая система­тизацию информации для целей эффективного управленческого решения.

Общая система контроля на предприятии за подразделениями подразумевает коммуникацион­ную сеть управленческого учета, обеспечивающую соответствие принимаемых на предприятии реше­ний для реализации их на практике и являющуюся основой в будущем соответствующих действий.

Внутренний управленческий контроль состоит из методов и способов, помогающих в управлении, планировании и контроле за производственной деятельностью предприятия, а также подразделе­ний и внутри них.

Внутренний управленческий контроль концен­трирует внимание на таких структурных единицах организации, как: цех, отдел, участок, служба, бри­гада, называемыми центрами ответственности. Так как каждый центр ответственности имеет свои цели, то для того чтобы их осуществить, вырабатывают свою специальную стратегию. Изредка названная процедура управления называется стратегическим санированием. По существу в систему внутреннего контроля стратегическое планирование не входит, так как стратегия вырабатывается предприятием, стабильна из-за редкого появления новых, дополни­тельных возможностей или трудностей в достижении данных целей. В связи с этим внутренний управленческий контроль в большей степени пред­ставляет собой процесс, позволяющий управленцам оказывать влияние на работников с целью постав­ленной организационной стратегии.

На управленческий контроль действуют неко­торые факторы окружающей среды, правила организации, направления и процедуры, связанные с управлением деятельностью членов трудового коллектива[5].

Учетно-аналитическая система представляет собой систему, базирующуюся на основе бухгал­терской информации, которая включает опера­тивные данные и использует для экономического анализа техническую, статистическую, социаль­ную и др. виды информации (рис. 2)

Процесс управления

Учетно-аналитическое обеспечение

Управленческое решение

 

Рисунок 2. Место учетно-аналитического обеспечения в системе управления организацией

Бухгалтерская учетно-аналитическая инфор­мация - это одна из составляющей общей системы, базирующаяся на бухгалтерской информации и осуществляющаяся работниками бухгалтерии. Суть этой системы заключается в объединении аналитических и учетных операций в один единый процесс, обеспечивающий непрерывность этого процесса и использование его результатов при раз­работке рекомендаций при принятии управленче­ских решений. При этом общие нормативные по­ложения и методология анализа и учета совершен­ствуются в целях рационального использования единой учетно-аналитической системы.

В системе внутреннего контроля элементами являются как управление с обратной связью, так и управление с прямой связью[6] [5].

Процедуры, правила и направления по управ­лению деятельностью предприятия вырабатывают­ся каждой организацией и существует физически (компьютерные пароли, охранные устройства, и др.), записываются в стандартах, в инструкциях, а также в виде устных указаний начальников и др.

Характер системы внутреннего контроля зави­сит от внешней среды. Поставщики, заказчики, конкуренты, государственные органы, общество и другие стороны постоянно вступают во взаимоот­ношение с организацией и влияют не только на информационную систему, которая ориентируется на внешние пользователи, но и на построение сис­темы внутреннего контроля.

Руководитель низшего звена управления осу­ществляет ежедневный контроль. Для этого необ­ходима аналитическая, детализированная информация, формирующаяся в управленческом учете по центрам ответственности.

Для того чтобы организация успешно работала, постоянно увеличивался уровень рентабельности, сохранялись и росли ее активы, нужен отлаженный механизм управления, самым главным инструмен­том которого является внутренний контроль.

Структура организации контрольной деятель­ности должна соответствовать структуре управле­ния организации. Контроль, как составляющее процесса управления, должен действовать на всех его уровнях. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровень контроля. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по главным направлени­ям деятельности во всех подразделениях.

Любые действия сотрудников, которые приве­ли к отрицательным для организации последстви­ям, должны быть изучены, нужно установить их причины и масштабы последствий, применить правильные меры материальной и дисциплинарной ответственности к соответствующим должностным лицам, это называется - принцип ответственности.

Специалисты организации не должны отвечать за результаты, достижение которых не зависит от их усилий, то есть должен соблюдаться принцип контролируемости.

Лица, которые осуществляют контроль над про­цессами, не должны отвечать за их реализацию - это принцип независимости.

Любые мероприятия контроля на предприятии не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализа­ции контроля - экономический принцип.

Процессы должны контролироваться на соот­ветствие политике менеджмента организации и по их результатам, при этом итоговым критерием яв­ляется достижение целей системы управления, так называемый принцип оценки по результатам.

Формирование системы управленческого кон­троля - это не самоцель, система должна помогать повышению эффективности управленческой деятельности, оказывать положительное влияние на результаты работы организации и быстро реагиро­вать на изменения внешней и внутренней среды.

Для наиболее эффективного ведения внутрен­него контроля в организации нужно применять не только такие методы контроля, как контроль над ценами, плановыми заданиями, режимом работы, движением активов, но и нужно учесть такие ме­тоды, как планирование и мониторинг. Нужно уде­лять большое внимание наиболее значимым про­цессам и показателям, таким как выпуск продук­ции, реализация, снабжение и пр., внутренней от­четности и аудиту и пр.

Основным средством является контроллинг, его суть заключается в планировании и прогнози­ровании деятельности, и предназначен для исполнения контроля над некоторыми показателями производственного процесса.

Контроллинг заметно отличается от всех из­вестных технологий тем, что он может быть дейст­вительно эффективен только при условии, если его используют в организации с прозрачной схемой: именно это является на сегодняшнее время глав­ной причиной, которая пока мешает быстрому внедрению контроллинга в Российской Федерации, где предприниматели в основном привыкли рабо­тать по серым схемам. Если, например, в отделе продаж активно используют откат, то конечные результаты деятельности работы всей организации, либо ее частей и подразделений, предоставленные для анализа контроллера, будут сильно искажены, и конечные решения, принимаемые на основе та­ких показателей, негативно скажутся на деятельности всего предприятия. Но переход к прозрач­ным схемам работы и контроллингу российскими предприятиями должен все же состояться, так как это положительно сказывается на инвестиционной привлекательности и позволит сохранить свою до­лю рынка[7].

Существенной разницей между российскими предприятиями и европейскими компаниями явля­ется то, что в большинстве российских фирм управленческий учет в крайне малозначительной степени пересекается с бухгалтерским. Это объяс­няется, прежде всего, огромной долей «серых» операций, вызванных бюрократизацией и налого­вой политикой государства, а также стремлением компаний максимально минимизировать налого­вые выплаты в бюджет. Для грамотного внедрения контроллинга российским предприятиям и органи­зациям приходится объединять в одной системе учета прежде строго разъединенную информацию о «белых» и «серых» операциях, что создает до­полнительную нагрузку и может потребовать рас­ширения штата бухгалтеров, что является невы­годным.

И без введенной системы контроллинга в среднестатистической российской организации ведется, как минимум, два учета - бухгалтерский и управленческий.

Очень осложняют контроллинг российские нормы ведения бухгалтерского учета и множество разнообразных ограничений. Регулирование биз­неса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон ограни­чивает представительские расходы, расходы на консалтинговые услуги, рекламу. Если расходы компании превышают установленные законом нормы, она должна покрывать их из чистой при­были, то есть из прибыли после уплаты всех уста­новленных налогов.

Множество отечественных компаний все еще находятся на стадии бурного роста, и контроллинг для них пока не является актуальной темой. В большинстве таких фирм еще не наступила ста­дия поиска внутренних резервов. Но в тех компа­ниях, которые уже находятся в более спокойной фазе развития, стандартные установки по «наведе­нию порядка», в большинстве случаев, берут свое начало со становления управленческого учета и бюджетирования, причем в нередких случаях - практически с нуля.

Еще одной чисто российской проблемой явля­ется недоверие к западным образцам управления. Фактором, усугубляющим ситуацию, считается терминологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит всякий термин, связанный с контроллингом, по-своему.

Часть российских специалистов прошла свое обучение в Германии, часть - в Великобритании и США. Отсюда следует, что единства во мнениях о том, как правильно переводить на русский язык термин Marginal Costing, не существует. Чаще все­го встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, рас­чет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал- костинг.

Проблемы, носящие внутриорганизационный характер в области общего управления и управле­ния функциональными областями, информацион­ного обеспечения и отчетности, присутствующие во многих организациях, сначала требуют предва­рительного решения, лишь затем можно присту­пать к созданию системы контроллинга. К числу проблем, которые выходят за рамки вопросов от­дельных предприятий, решение которых может способствовать применению контроллинга в прак­тике отечественных организаций, следует отнести:

1) структурные проблемы в области управле­ния фирмами;

2) сравнительно малое участие руководства предприятий в создании и функционировании сис­темы контроллинга и ее использовании;

3) отсутствие хорошо обученных и опытных кадровых работников для контроллинга;

4) малое понимание концепции контроллинга.

В пределах теоретического развития и прак­тического применения контроллинга в России нужно, чтобы было налажено тесное сотрудниче­ство государственных и муниципальных органов власти, представителей различных слоев бизнеса и образовательно-консультационных организаций в следующем:

- развитие точности оценок эффективности контроллинга;

- развитие мотивационных аспектов кон­троллинга в бизнесе;

- обучение и становление высококлассных специалистов в области исследования и разработки по применению контроллинга в российских бизнес - компаниях;

- поиск по возможным применениям концеп­ции контроллинга в различных видах деятельности.

Эффективность системы контроля зависит от постоянного совершенствования ее структуры.

Система внутреннего контроля, как бы хорошо она не была организована, не может однозначно предотвращать любые негативные проявления по мере влияния ряда ограничений, характерных лю­бой системе контроля:

- возможность злоупотребления, а так же сговора между контролирующими и контролируе­мыми лицами;

- возможность ошибки; ненадлежащее вме­шательство руководства в работу системы внут­реннего контроля. Например, в компьютерную программу можно поставить защитную программу, и она будет блокировать введение суммы, которая превышает определенную величину и требует спе­циального подтверждения верности операции. Бухгалтер, в свою очередь, предполагает, что бло­кировка - это сбой в программе, приглашает специалиста, который снимает блокировку;

- отсутствие правильной реакции на инфор­мацию, которую представляет система внутренне­го контроля.