Организационные ценности и корпоративная культура

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников и определенных типов поведения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

24. Подробная характеристика стратегий роста.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: стратегия роста, сокращение, ликвидация а также сочетание этих трех стратегий.

1. Стратегии роста-основаны на имеющихся у организации ресурсах и имеющихся текущих рынках. Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целей над уровнем показателей предыдущего года. для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями И в неустойчивых отраслях.

Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

1) Стратегия интенсивного роста — развитие организации связано с использованием имеющихся у нее ресурсов и возможностей.

Проникновение в глубь рынка осуществляется путем переманивания клиентов от конкурента, увеличения покупок у существующих клиентов, привлечения потенциальных клиентов. Просто за счет «подчищения хвостов», улучшения качества работы можно увеличить оборот в 2 раза.

Интеграционные стратегии

Интеграция— постановка под контроль либо поглощение одного из участников рынка.

Виды интеграции:

Регрессивная интеграция — постановка под контроль либо поглощение поставщика ресурсов (выгода в случае высокой цены или дефицитности ресурсов)

Прогрессивная интеграция — постановление под контроль либо поглощение посредника или участника товародвижения.

Концентрическая интеграция — постановка под контроль либо поглощение конкурентов

Диверсификационный рост

Диверсификация – переход на новый рынок с новым ассортиментом

Виды:

Горизонтальная -выход на новые рынки и освоение ассортимента с маркетинговой точки зрения, связ с существующим ассортиментом фирмы (ЖК мониторы – ЖК телевизоры – коммуникаторы)
Концентрическая диверсификация — освоение ассортимента продукции, не связанного с текущей продукцией фирмы и могущего привлечь к себе имеющиеся у фирмы рынки постоянных клинтов (ЖК — низкие кристаллы)
Конгломеративная диверсификация — переход на рынок освоения ассортимента никак не связанного с текущим ассортиментом рынка

4) Стратегия ограниченного роста- это планирования от достигнутого применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация своим положением удовлетворена. Подходит для развитых рынков, вступивших в стадию остановки производства или продаж. (Стагнирующим считается рынок, демонстрирующий темпы роста менее 10 % в год). это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

25. Группы в организации. Три вида формальных групп.

Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Существуют два типа групп:

1) Формальные группы — группы, которые создаются по воле организации для выполнения стоящих перед ней целей и задач.

В организации существует три основных типа формальных групп:

1.Группа руководителя (командная группа) —руководитель и его непосредственные подчиненные. Эту группу связывают наиболее жесткие отношения (например, командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер).

2. Рабочая (проектная) группа —обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. она обладает лучшей производительностью и характеризуется более тесным взаимодействием. Хотя у таких групп есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

3. Комитет — группа в организации, которой делегированы такие же полномочия как руководителю для решения поставленных перед ним задач. в комитетах групповое принятие решений и осуществление действий.

Имеются два основных типа комитетов:

· Консультационный комитет — оказывающий помощь руководителю в решении каких-либо проблем.

· Исполнительный (рабочий) комитет(например, совет директоров)

Так же выделяют:

· Постоянный комитет — это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель- предоставления организации консультаций по вопросам постоянной важности (ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет)

· Временный (специальный) комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели (выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки)

2) Неформальные группы — группы, образованные в организации спонтанно, объединяющие людей на основе их личных интересов и потребностей.

26. Горизонтальные и неформальные коммуникации. Препятствия на пути их осуществления.

Коммуникация— это обмен информацией между людьми.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях.

Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации, коммуникации между группами в организации, находящимися на одном уровне.

Цель горизонтальной коммуникации: координация действий в формировании деловых взаимоотношений.

Барьеры на пути горизонтальных коммуникаций:

· Главный барьер – это различие в задачах

· Борьба за ресурсы. менеджеры разных отделов борются за ресурсы

· Сознательное искажение информации

Неформальные коммуникации – это система личных отношений сотрудников организации, несвязанных с организационным процессом.

неформальные коммуникации осуществляются согласно установившейся системе личных

отношений между работниками организации.

Барьеры на пути неформальных коммуникаций:

Главный барьер – позиции менеджера. Некоторые менеджеры могут стараться разрушить неформальную коммуникацию
Недостоверность информации

27. Процесс принятия решений. Запрограммированные и незапрограммированные решения. Что такое программирование?

Решение — это выбор альтернативы.

Управление решением (Организационное решение) – это выбор, который должен сделать менеджер для того, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Цель организационного решения- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, кот внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммир решения– в их основе лежат заранее разработанный алгоритм действий.

Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий.

Программирование– это разработка алгоритма действий на основе имеющейся информации. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.

Незапрограммир решения- решения, принимаемые в ситуациях, связанных с новизной, с отсутствием информации по проблеме.

Решения этого типа требуются в ситуациях, в кот невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов (как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных).

28. Неформальные группы и причины их возникновения. Модель Хоманса.

Неформальные группы – группы, образованные в организации спонтанно, объединяющие людей на основе их личных интересов и потребностей.

Неформал орг-ция- это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи.

В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила- нормы, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

Три характеристики неформальных групп (Мескон):

1. Сопротивление переменам - люди могут использовать неформальную организацию для обсуждения перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

2. Социальный контроль - Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы этой группы. Социальный контроль может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

3. Неформальные лидеры - приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Опора неформального лидера — признание его группой.

Причины возникновения неформальных групп (организаций):

· принадлежность - потребности в чувстве принадлежности.

· помощь- Атмосфера доверия и взаимопомощи является

· защита - объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов.

· общение - в основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения.

· Симпатии и тесное общение- группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

МОДЕЛЬ ХОМАНСА –попытка объяснить, что влияет на эффективность, производительность. Эмоции повлияют на производительность.

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

В процессе выполнения организацион задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности.

29. Анализ внешней среды, необходимость и причины проведения.

Внешнее окружение явл для организация очень важным фатокром ее развития, так как орг-ция является открытой системой.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, необходимое для достижения целей орг-ции.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Для облегчения учета влияния окр среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы:

Среда прямого воздействия – факторы, оказывающие моментальное воздействие на организацию и могущие помешать достижения цели организации (органы государственного регулирования, поставщики, конкуренты, клиенты)
Среда косвенного воздействия – факторы, не оказывающие немедленное воздействие на организацию, но могущие в перспективе оказать на нее воздействие (технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, взаимоотношения с местными сообществами).

4 характеристики внешней среды: