Маркетинговая деятельность

Важное место в маркетинге отводится рекламе, главная задача которой формировать и стимулировать спрос на товары. Торговой сетью ЗАО «Лидер» используется вид рекламы – реклама на месте продажи товаров (в витринах магазина, на вывесках в торговом зале)

Рекламные материалы, которые используются на площади торгового зала:

1. Вобблер – небольшие рекламные указатели, которые состоят из: клейкая точка, стрелка, подвижный объект с информацией. За счет движущейся стрелки этот материал динамичный. Данный рекламный материал привлекает внимание за счет своих движений, прикрепляется к полке над областью, где выложен продукт. Используется для идентификации производителя, торговой марки.

2. Мобайл – подвесная потолочная конструкция, плоская или объемная, которая крепится к потолку над местом продажи, призван указать место товара.

3. Шелфтокеры – рекламный материал, прикрепляемый на торец полки, используется для выделения места выкладки конкретного товара.

4. Стикер или наклейка – небольшой плакат на клеящейся основе. Может быть двусторонним с изображением на двух сторонах, и клеевой основой на одной из сторон.

5. Флажки – рекламная информация, располагаемая перпендикулярно движению покупателей.

6. Гирлянда – ряд повторяющихся изображений, закрепленных на натянутой нити. Эффективны для указания отдела или места выкладки товара в период промоушен-акций и дегустаций.

7. Листовки и диспенсеры – лотки для листовок. Рекомендуется в период проведения в магазине специальных рекламных акций. Должны распространяться только под присмотром представителя компании, проводящего рекламную акцию.

8. Специальные ценники – крупные ценники с логотипом торговой марки, используются при наличии специального предложения на товар.

9. Штендер – выносные двухсторонние щитовые конструкции. Выносятся на период работы магазина.

Данные виды рекламных материалов размещаются по согласованию с директором магазина по заявке из центрального офиса.

Часто данной сетью проводятся различные акции. Участвующий в акции товар имеет сниженные цены и должен быть грамотно размещен. Часто для проведения акций используют паллетные выкладки, которые представляют собой дополнительные точки продажи уже расположенного товара на полках, то есть дублирование данного товара. Товара в паллетной выкладке должно быть больше, чем на основном месте продажи, и должен иметь выгодное место расположения. Правильно размещенный паллет позволяет покупателю еще раз увидеть товар или увидеть в первый раз, если ранее не был им замечен.

Открытие новых супермаркетов обычно сопровождается маркетинговыми акциями, рекламными листовками, которые информируют покупателей о ценах в новом супермаркете.

Реклама о вакансиях, открывающихся на предприятии, дается через газету «Профи», «10-й канал». Также осуществляется тесное сотрудничество с кадровыми агентствами по персоналу («Вакант») и центром занятости населения.

Должностные инструкции

Должностные инструкции подробно прописаны для каждой должности и подлежат строгому выполнению со стороны сотрудников. Должностная инструкция включает:

1. Общее положение. Указывается область деятельности сотрудника, подчиненность, круг лиц которыми он руководит, порядок назначения и освобождения от должности, квалификационные требования, личностные качества, перечень нормативных документов, которыми он должен руководствоваться в своей работе.

2. Обязанности. Определяются конкретные функции, которые должен выполнять сотрудник.

3. Права. Устанавливаются те из них, которые необходимы для выполнения возложенных на него обязанностей.

4. Ответственность. Указываются действия или их отсутствие, за которые сотрудник несет ответственность.

5. Критерии оценки деятельности – для руководящих должностей и администратора торгового зала; правила эксплуатации техники и охрана труда – для работников торгового зала (кассир, продавец-консультант, продавец-контролер).

Вкратце можно дать характеристику обязанностей некоторых должностей.

Администратор обязан:

1. Принимать и сдавать смену

2. Организовать работу торг. зала

3. Контролировать правила торговли

4. Проверять культуру обслуживания

5. Поддерживать "командный дух"

6. Вести документацию

7. Предотвращать недостачи

8. Участвовать в инвентаризации

9. Соблюдать "Технологию"

10. Информировать руководство о проблемах и возможных решениях

Товаровед обязан:

1. Владеть ситуацией

2. Обеспечивать всем ассортиментом

3. Проверять выкладку, товар в зале

4. Контролировать поставки

5. Работать с товарным запасом

6. Проверять "корректность остатков"

7. Отсутствие брака, просрочки

8. Проверять соблюдение правил приемки, торговли товарами

9. Анализировать результаты работы

10. Участвовать в инвентаризации

Старший кассир обязан:

1. Работать с кассовым терминалом

2. Обеспечивать разменкой

3. Работать с товаром

4. Закрывать кассы; готовить инкассацию

5. Обеспечивать стандарты общения, обслуживания покупателей

6. Производить возвраты

7. Участвовать в инвентаризации

8. Информировать руководство о проблемах и возможных решениях

Кассир обязан:

1. Соблюдать стандарты обслуживания

2. Расчитывать стоимость покупки

3. Производить расчет с Покупателем

4. Работать с товаром

5. Сдавать выручку

6. Соблюдать "Технологию"

7. Участвовать в инвентаризации

8. Информировать руководство о проблемах и возможных решениях

9. Принимать и сдавать смену

Продавец-контролер обязан:

1. Принимать и сдавать смену

2. Обеспечивать весь ассортимент

3. Соблюдать выкладку

4. Соблюдать "Технологию"

5. Соблюдать правила торговли: ценник, сроки, чистота

6. Изучать товар, условия хранения

7. Продавать товар, работать с покупателями

8. Участвовать в инвентаризации

9. Информировать руководство о проблемах и возможных решениях

Старший продавец обязан:

1. Принимать и сдавать смену

2. Обеспечивать весь ассортимент

3. Составлять заявки на товар

4. Соблюдать "Технологию", выкладку

5. Соблюдать и контролировать правила торговли: ценник, сроки, чистота

6. Изучать товар, условия хранения

7. Продавать товар, работать с покупателями

8. Участвовать в инвентаризации

9. Информировать руководство о проблемах и возможных решениях

Директор магазина обязан:

1. Соблюдать и контролировать соблюдение «Технологии» работы

2. Составлять помесячные графики выходов на работу

3. Контролировать рациональность расстановки персонала в магазине

4. Подавать заявки на подбор персонала

5. Участвовать в проведении аттестации работников магазина

6. Участвовать в разработке и реализации политики мотивации персонала

7. Принимает меры к снижению текучести персонала магазина

8. Разрешать и предотвращать конфликтные ситуации

9. Премировать (депремировать) сотрудников

10. Обеспечить наличие всего ассортимента товаров

11. Контролировать наличие документов, необходимых для функционирования магазина

12. Организовать планово- хозяйственную деятельность

Менеджер по обучению персонала обязан:1. Планировать, организовывать и проводить обучение лиц, принимаемых на работу в ЗАО «Лидер» 2. Принимать участие в организации и проведении аттестации персонала3. Принимать участие в планировании и организации повышения квалификации персонала4. Принимать участие в разработке и контроле за реализацией политики корпоративной культуры5. Формировать связи со сторонними образовательными учреждениями6. Совершенствовать процесс адаптации молодых работников в компании 7. Консультировать директоров магазинов и других работников компании по вопросам обучения персоналаМенеджер по подбору и найму персонала обязан:1. Осуществлять подбор персонала на имеющиеся вакансии2. Составлять и обновлять должностные инструкции3. Осуществлять текущее и перспективное планирование потребности в персонале4. Сотрудничать со СМИ, учебными заведениями, кадровыми агентствами5. Производить отбор кандидатов по результатам анкетирования и собеседования6. Формировать пакет документов для оформления приема на работу7. Разъяснять правила и условия приема на работу в ЗАО «Лидер»8. Формировать резерв кадров, как из числа работников, так и из числа претендентов на работу9. Разрабатывать и реализовывать программы профессионального и карьерного развития персонала10. Вести электронную базу данных всех кандидатов

Инспектор по кадрам обязан:

1. Вести учет личного состава ЗАО «Лидер

2. Осуществлять оформление приема на работу в ЗАО «Лидер»

3. Осуществлять оформление увольнения работников ЗАО «Лидер»

4. Оформлять кадровые перемещения и изменения личных данных работников

5. Контролировать составление и соблюдение графика очередных отпусков

6. Проверять своевременность подачи и правильность оформления табелей учета рабочего времени работников

7. Вести кадровую документацию

8. Консультировать директоров магазинов и других работников компании по вопросам своей компетенции

II. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

1. Провести SWOT-анализ ЗАО «Лидер»

1) Первый этап SWOT-анализа

Данный этап заключается в анализе внутренней среды организации и её деятельности на рынке на предмет выявления сил и слабостей. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

В результате анализа деятельности ЗАО «Лидер» были выявлены следующие сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

1. Устоявшаяся организация, отлаженная технология работы.

2. Успешно продуманная планировка залов, расположение отделов, выкладка товара.

3. Большое количество надежных и проверенных поставщиков.

4. Благоприятная репутация фирмы у покупателей.

5. Высокий уровень качества обслуживания.

6. Широкий ассортимент продукции.

7. Большое количество торговых центров (7 торговых центров) и их выгодное расположение.

Слабые стороны:

1. Высокая текучесть персонала.

2. Отсутствие программ адаптации персонала.

3. Высокий уровень цен.

4. Наличие недостач, но уже меньше чем раньше.

5. Нет сплоченности в коллективе.

Модель описания и анализа корпоративного профиля – модель McKinsey «7 S»

Данная модель позволяет представить целостный взгляд на фирму и определить возможности ее развития (таблица 1).

Таблица 1 - модель McKinsey "7S"

Элемент модели	Пояснения
Strategy –стратегия	Стратегия ЗАО «Лидер» направлена на расширение сферы своего влияния, завоевание большей доли рынка и занятие лидирующего положения. Данная стратегия осуществляется за счет реализации следующих принципов: предоставление качественной продукции, постоянное наличие широкого ассортимента продукции, качественное обслуживание потребителей.
Skill – знания, умения, способности	Основным конкурентным преимуществом ЗАО «Лидер» является наличие своей собственной разработанной и прописанной технологии работы предприятия. На предприятии существует отдел по подготовке и обучению новых работников (кассиров, продавцов).
Shared values – разделяемые ценности	Главной ценностью компании – является уважительное отношение к покупателям и поставщикам. Традиционно на первом месте для предприятия стоит обслуживание покупателей на высшем уровне.
Structure – структура	Данная организация имеет линейно-функциональную структуру. Существует главный офис данной организации, в состав которого входят офис генерального директора, отдел кадров, финансовый отдел, отдел по подбору и обучению персонала, служба безопасности предприятия. Данная организация имеет 6 супермаркетов, во главе каждого из которых находится директор магазина.
Systems – системы	Все принимаемые решения, важные для компании, согласовываются с генеральным директором организации. Каждую неделю директора всех магазинов, директора структурных подразделений и генеральный директор собираются на совещание и обсуждают все важные вопросы, принимают решения, подводят итоги. Таким образом осуществляется контроль деятельности каждой системы.
Staff– персонал	В данной организации работает около 1000 человек. Управленческий персонал обладает всеми необходимыми способностями и профильным образованием для занятия руководящих должностей. Люди, работающие в торговом зале, имеют все необходимые знания для консультации покупателей и навыки культурного общения.
Style – корпоративный стиль	Данная организация имеет свои корпоративные цвета – зеленый, оранжевый, желтый и синий. Для данной организации подходит культура низкого риска и быстрой обратной связи, которая предполагает – клиент правит бал и определяет все; обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью культуры данной организации. Стиль управления – либеральный.

2) Второй этап SWOT-анализа

Данный этап заключается в анализе внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для организации. Были выявлены следующие возможности и угрозы.

Возможности:

1. Привлечение новых покупателей, новые сегменты рынка.

2. Выйти на областной уровень.

3. Открытие магазинов в других районах города.

4. Появление новых поставщиков.

5. Стать абсолютным лидером, в случае ухода с рынка крупных конкурентов.

Угрозы:

1. Появление сильного конкурента.

2. Массовое увольнение персонала.

3. Снижение объема покупателей.

4. Изменение потребностей и вкусов покупателей.

5. Срыв поставки поставщиком.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2). Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз (таблица 3).

Таблица 2 - Матрица возможностей

Вероятность исполнения возможностей	Влияние возможностей на организацию
сильное	умеренное	малое
Высокая	Привлечение новых покупателей, новые сегменты рынка	Открытие магазинов в других районах города
Средняя	Выйти на областной уровень	Появление новых поставщиков
Низкая	Стать абсолютным лидером, в случае ухода с рынка крупных конкурентов

Возможности привлечения новых покупателей и выхода на областной уровень фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Таблица 3 - Матрица для анализа угроз

Вероятность реализации угрозы	Влияние угроз на организацию
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая			Снижение объема покупателей
Средняя		Появление сильного конкурента	Изменение потребностей и вкусов покупателей
Низкая		Массовое увольнение персонала	Срыв поставки поставщиком

Особенно опасными для предприятия являются угрозы снижения объема покупателей и появление сильного конкурента. В данный момент у ЗАО «Лидер» имеется ряд конкурентов, которые стремятся занять лидирующие позиции. Наиболее сильными среди них является супермаркет «Акватория», главным преимуществом которой является широкая дифференциация продукции и супермаркеты «Солнышко», их главное преимущество – достаточно низкий уровень цен.

3) Третий этап SWOT-анализа

Третий этап – сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды. Данный этап предполагает построение сопоставительной матрицы (таблица 4).

В квадрате Силы – Возможности указаны силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности; в квадрате Силы – Угрозы указаны силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам; в квадрате Слабости – Возможности слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде; в квадрате Слабости – Угрозы слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Таблица 4 - Сопоставительная матрица

	Возможности: 1. Привлечение новых покупателей, новые сегменты рынка 2. Выйти на областной уровень 3. Открытие магазинов в других районах города 4. Появление новых поставщиков 5. Стать абсолютным лидером, в случае ухода с рынка крупных конкурентов	Угрозы: 1. Появление сильного конкурента 2. Массовое увольнение персонала 3. Снижение объема покупателей 4. Изменение потребностей и вкусов покупателей 5. Срыв поставки поставщиком
Сильные стороны: 1. Устоявшаяся организация, отлаженная технология работы. 2. Успешно продуманная планировка залов, расположение отделов, выкладка товара. 3. Большое количество надежных и проверенных поставщиков. 4. Благоприятная репутация фирмы. 5. Высокий уровень качества обслуживания. 6. Широкий ассортимент продукции. 7. Большое количество торговых центров (7 торговых центров) и их выгодное расположение.	1. Привлечь новых покупателей можно за счет широкого ассортимента продукции, за счет высокого качества обслуживания и за счет удобной для покупателя выкладки товара. 2. Выйти на областной уровень позволит отлаженная технология работы предприятия, благоприятная репутация. 3. Открыть магазины в других районах города позволит так же большой опыт работы в этой сфере – отлаженная технология работа и благоприятная репутация предприятия. 4. Появлению новых поставщиков будут способствовать следующие сильные стороны: благоприятная репутация фирмы, отлаженная технология работы. 5. Стать абсолютным лидером, в случае ухода с рынка крупных конкурентов позволят все отмеченные сильные стороны организации.	1. Быть конкурентоспособным в случае появления сильного конкурента позволят все перечисленные сильные стороны предприятия. 2. Массовое увольнение персонала можно избежать за счет отлаженной технологии работы предприятия. 3. Снижение объема покупателей можно избежать за счет широкого ассортимента продукции, высокого уровня качества обслуживания, выгодного расположения торговых центров. 4. Избежать срыва поставки поставщиками можно частично за счет отлаженной технологии работы.
Слабые стороны: 1. Высокая текучесть персонала. 2. Отсутствие программ адаптации персонала. 3. Наличие недостач, но уже меньше чем раньше. 4. Высокий уровень цен. 5. Нет сплоченности в коллективе.	1. Высокий уровень цен на продукцию ограничивает возможность привлечения новых покупателей. 2. Все перечисленные слабости ограничивают возможность выхода на областной уровень. 3. Высокая текучесть персонала и высокий уровень цен ограничивают возможность стать абсолютным лидером, в случае ухода с рынка крупных конкурентов. 4. Возможность стать абсолютным лидером на рынке может частично сплотить коллектив.	1. Высокая текучесть персонала, отсутствие программы адаптации и сплоченности коллектива могут привести к массовому увольнению персонала, переходу к конкурентам. 2. Высокий уровень цен может привести к снижению объема покупателей.

4) Четвёртый этап SWOT-анализа

Четвёртый этап – определение основных стратегических действий по результатам анализа. Составляется стратегическая матрица (таблица 5).

Таблица 5 - Стратегическая матрица

	Возможности: 1. Привлечение новых покупателей, новые сегменты рынка 2. Выйти на областной уровень 3. Открытие магазинов в других районах города 4. Появление новых поставщиков 5. Стать абсолютным лидером, в случае ухода с рынка крупных конкурентов	Угрозы: 1. Появление сильного конкурента 2. Массовое увольнение персонала 3. Снижение объема покупателей 4. Изменение потребностей и вкусов покупателей 5. Срыв поставки поставщиком
Сильные стороны: 1. Устоявшаяся организация, отлаженная технология работы. 2. Успешно продуманная планировка залов, расположение отделов, выкладка товара. 3. Большое количество надежных и проверенных поставщиков. 4. Благоприятная репутация фирмы. 5. Высокий уровень качества обслуживания. 6. Широкий ассортимент продукции. 7. Большое количество торговых центров (7 торговых центров) и их выгодное расположение.	1. Необходимо увеличить ассортимент продукции, осуществить дифференциацию, что позволит привлечь новых покупателей. 2. Осуществить поиск дополнительных поставщиков для поставки нового товара на продажу. 3. Для предприятия важно разработать стратегический план выхода ЗАО «Лидер» на областной уровень. 4. Разработать план по открытию нового торгового центра в другом районе города (например на Запсибе) через 2-3года.	1. Поддержание благоприятной репутации фирмы у покупателей за счет высокого качества обслуживания, что затруднит переключение потребителей на продукцию конкурентов. Для этой цели можно попробовать разработать систему скидок и льгот для постоянных покупателей. 2. Во избежание срыва поставки поставщиком необходимо в договоры о поставке ввести более жесткие условия. 3. Проводить периодически анкетирование покупателей для того чтобы заранее предвидеть возможные изменения потребностей и вкусов покупателей.
Слабые стороны: 1. Высокая текучесть персонала. 2. Отсутствие программ адаптации персонала. 3. Наличие недостач, но уже меньше чем раньше. 4. Высокий уровень цен. 5. Нет сплоченности в коллективе.	1. Снизить уровень цен на продукцию за счет привлечения новых поставщиков закупочные цены, которых будут ниже, чем у существующих. 2. Необходимо разработать программу адаптации персонала, так как при выходе на областной уровень коллектив должен быть четко сформированным и устойчивым. 3. Для сплочения коллектива необходимо разработать план внутриорганизационных развлекательных мероприятий, важные для организации даты, праздники сделать традиционными.	1. Необходимо разработать программу адаптации персонала, которая частично позволит снизить текучесть персонала за счет того, что новым работникам будет легче приобщиться к правилам и культуре организации.

Исходя из данной стратегической матрицы, можно сформулировать следующую общую стратегию для организации ЗАО «Лидер»: Выход ЗАО «Лидер» на областной уровень в течение 5 лет.Для реализации данной стратегии необходимо осуществить ряд мероприятий:

1. Разработать стратегический план по выходу организации на областной уровень.

2. Дифференцировать ассортимент продукции, что позволит привлечь новых покупателей.

3. Осуществить поиск новых поставщиков для расширения ассортимента продукции.

4. Снизить уровень цен на продукцию.

5. Необходимо разработать программу адаптации персонала, которая бы реально действовала и способствовала формированию стабильного коллектива.

6. Разработать программу по сплочению коллектива и ввести ее в действие.