Глава 9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

В.И. Тележников

МЕНЕДЖМЕНТ

Содержание

Вступительное слово ......................................................... 7

Введение ........................................................................... 9

Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ, ЧЕЛОВЕК, МЕНЕДЖМЕНТ 12

1.1. Организация .............................................. 12

1.2. Менеджмент ............................................ 16

1.3. Методы менеджмента ............................. 20

1.4. Менеджмент и внешняя среда организации 22

1.5. Менеджмент и внутренняя средаорганизации 25

1.6. Человек и организация ............................. 27

1.7. Менеджер ................................................ 31

1.8. Организационная система ........................ 34

1.9. Система управления организации ............ 38

Выводы ............................................................ 43

Контрольные вопросы и задания ............ 45

Глава 2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 47

2.1. Развитие производительных сил и управления 47 Эволюция теории управления в XX в

2.2. Теории школ и направлений .................

Выводы ..........................................................

Контрольные вопросы и задания .................

Глава 3. ФУНКЦИИ И ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Основное содержание функций и процессов управления

2.2. Управление по целям ............................

2.3. Общая функция — планирование

2.4. Общая функция — организация ....

2.5. Общая фуикция — мотивация ................

2.6. Общая функция — контроль ..................

Выводы ..........................................................

Контрольные вопросы и задания .................

Глава 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Ситуационные факторы проекти­рования организации

4.2. Элементы проектирования органи­зации

4.3. Основные типы организационных структур

4.4. Новые подходы в проектировании организации

Выводы...........................................................

Контрольные вопросы и задания .................

Глава 5. СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ ОРГА­НИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ 202

5.1. Коммуникации в управлении ................... 203

5.2. Власть и влияние ...................................... 212

5.3. Принятие решений ................................... 231

Выводы ............................................................ 275

Контрольные вопросы и задания ............. 277

Глава 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 279

6.1. Понятие и значение организа­ционной культуры 279

6.2. Критериальная основа поведения людей 289

6.3. Содержание и типы организа­ционной культуры 293

6.4. Управление развитием организа­ционной культуры 298

6.5. Фактор национальной культуры в организационной культуре 319

6.6. Лидерство в развитии организа­ционной культуры 325

Выводы ............................................................ 327

Контрольные вопросы и задания ............. 328

Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ, СВЯЗАННЫМИ С ЛИЧНОСТЬЮ ... 330

7.1. Управление процессом адаптации человека и организации 331

7.2. Управление конфликтами ........................ 367

7.3. Управление изменениями .....................

7.4. Переговоры ...........................................

Выводы...........................................................

Контрольные вопросы и задания ................

Глава 8. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

8.1. Сущность стратегического управления

8.2. Система стратегического управления

Выводы ..........................................................

Контрольные вопросы и задания .................

Глава 9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

9.1. Критерии оценки эффективности управления

9.2. Эффективность руководства в теориях лидерства

9.3. Качества эффективного менеджера ..

9.4. Методы оценки эффективности управления организацией

9.5. Влияние экономической политики на оценки эффективности

Выводы...........................................................

Контрольные вопросы и задания

Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ, ЧЕЛОВЕК, МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Организация

Понятие организации. Формальные и неформальные органи­зации. Миссия организации. Основные элементы организации. Связь организации с внешней средой. Организация как от­крытая и закрытая система

1.2. Менеджмент

Менеджмент как наука и практика управления, как функция, процесс, отношения управления, система, менеджеры, аппа­рат управления, искусство

1.3. Методы менеджмента Организационно-распорядительные методы управления. Экоомические методы управления. Социально-психологические методы управления

1.4. Менеджмент и внешняя среда организации

Внешняя среда прямого воздействия Внешняя среда косвен­ного воздействия

1.5. Менеджмент и внутренняя среда организации Технология. Персонал. Структура. Внутриорганизационные процессы. Организационная культура

16 Человек и организация

Роль человека в организации. Гэуппа в организации. Располо­жение человека к организации

1.7. Менеджер

Роли менеджера. Разделение труда менеджеров

1.8. Организационная система

Типы организаций по характеру взаимодействия с внешней средой. Типы организаций по взаимодействию с человеком. Ти­пы организаций по характеру взаимодействия подразделений

1.9. Система управления организацией

Основные подсистемы управления. Развитие системы управ­ления организации

1.1. Организация

Организация — это сознательное объединение лю­дей, преследующих достижение общих целей. Как продукт общества организации осуществляют свою дея­тельность в интересах общества или его части. Они ге­нерируют ресурсы, создают полезные для общества бдага, способствуют развитию общества и человека. Современный мир — это мир организаций. Люди на протяжении практически всей жизни связаны с теми или иными организациями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.

Выделяют неформальные и формальные организа­ции.

Неформальные организации функционируют без четко определенных целей, структур и правил. К ним относят институты семьи и дружбы, митинги, другие виды неформальных отношений между людьми.

Формальные организации имеют четко поставлен­ные цели, формализованные правила, структуру и свя­зи. Таковыми являются все организации бизнеса, орга­ны государственного и регионального управления, меж­дународные и общественные институты.

Предпринимательская деятельность — это самосто­ятельная деятельность юридических и физических лиц (объектов права), осуществляемая ими в гражданском обороте от своего имени, на свой риск и направленная на систематическое получение прибыли.

В Гражданском кодексе Республики Беларусь хо­зяйствующие субъекты, занимающиеся предпринима­тельской деятельностью, классифицируются на ком­мерческие и некоммерческие организации.

Основной целью коммерческих организаций являет­ся извлечение из своей деятельности прибыли, которая затем распределяется между участниками. Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, мо­гут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, унитарных предприятий и крестьянских фермерских хозяйств.

Некоммерческие организации не имеют в качестве основной цели извлечение прибыли и не могут распре­делять ее между участниками. Юридические лица, яв­ляющиеся некоммерческими организациями, могут со­здаваться в форме потребительских кооперативов, об­щественных или религиозных организаций (объедине­ний), финансируемых собственником учреждений, бла­готворительных и иных фондов, а также в других фор­мах, предусмотренных законодательными актами.

В экономической литературе наряду с термином «организация» по отношению к коммерческой органи­зации часто используется термин «предприятие». В процессе изложения материала оба термина будут ис­пользоваться как синонимичные.

Любая организация обладает определенной свобо­дой выбора форм деятельности, однако она существует в окружении других организаций и общества, реализуя определенную миссию.

Миссия — это четко выраженная причина сущест­вования организации, или ее роль, востребованная внеш­ним окружением. Если миссия, реализуемая организа­цией, окажется не востребованной внешним окружени­ем, то организация неизбежно прекратит свое сущест­вование.

Организации могут быть производственными, учеб­ными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными и т.п., но всем им присущи следующие элементы: люди (сотрудники), задачи (собственно для их решения и создаются организации) и управление [12, с. 12]. Как система, состоящая из взаимосвязанных элементов, организация должна обеспечивать взаимо­действие между своими сотрудниками: а) статически — с помощью единой структуры организации; б) динами­чески — управлением процессами, которые происхо­дят в организации (коммуникации, принятие реше­ний, управление конфликтами, осуществление власти и влияния и т.п.).

При объединении элементов в организацию прояв­ляется синергический эффект (общее больше простого сложения его элементов), в результате чего организадня как система приобретает собственные свойства, ко­торыми не обладали ее составляющие до объединения.

Организация, используя совместный труд людей, становится социально-экономическим образованием, требующим управления со стороны ее менеджмента. Управление организациями строится с учетом их спе­цифических особенностей, которые со временем меня­ются под влиянием как внешних обстоятельств (внеш­ней среды), так и развития самих организаций (их внутренней среды). Обе среды взаимосвязаны и взаимо­зависимы.

Организация является органической составляющей внешней среды: получая из нее все необходимые ресур­сы и предлагая ей результаты преобразования ресурсов в виде продуктов или услуг, она участвует в развитии внешней среды (рис. 1.1). Процесс преобразования так­же зависит от воздействия извне и изнутри взаимосвя­занных процессов.

Организации могут рассматриваться как закрытые системы (в этом случае исследуется только их внутрен­няя среда) или как открытые системы, взаимодей­ствующие с внешней средой.

1.2. Менеджмент

Люди объединяют усилия ради получения опреде­ленных результатов, но без управления было бы невоз­можно не только эффективное функционирование их организации, но и само ее существование.

В специальной литературе по отношению к управ­лению предприятием наряду с термином «управление» употребляется заимствованное из английского языка слово «менеджмент» (тапа^етеп!). Термин «управле­ние» имеет более широкое значение и применяется к любому объекту управления, но в контексте управле­ния предприятием и его персоналом оба термина ис­пользуются как идентичные (синомичные), что, на наш взгляд, правильно.

Менеджмент — неотъемлемая составляющая орга­низации, обеспечивающая ее функционирование тем, что формирует, мобилизует и приводит в действие по­тенциал организации для достижения ее целей и реше­ния стоящих перед ней задач. Следует оговориться, что речь не идет обо всей деятельности организации, свя­занной с ее целями. Менеджмент охватывает только функции и действия по координации и согласованию взаимодействия внутри организации, побуждению к осуществлению необходимых усилий, целевой ориен­тации различных видов деятельности, т.е. направлен на обеспечение определенного взаимодействия между элементами организации для достижения ее целей.

Управление затрагивает интересы множества лю­дей как в самой организации, так и за ее пределами, оно предполагает ответные управленческие решения со стороны других организаций.

Содержание понятия «менеджмент» многогранно, оно включает науку и практику управления; функцию; процесс; отношения управления и систему; людей, уп­равляющих организацией; аппарат управления; особое управленческое искусство.

Менеджмент как наука и практика управления. Менеджмент является самостоятельной и в то же время междисциплинарной областью знаний. Его научпую теоретическую основу составляют:

• экономические науки — экономическая теория, экономика отраслей и регионов, экономика предприя­тия, мировая экономика, ценообразование, финансы и кредит, статистика, бухгалтерский учет, аудит, марке­тинг, организация труда и др.;

• общественные науки — философия, социология, психология, социальная психология, конфликтология, политология и др.;

• юридические науки — гражданское, трудовое, международное частное, таможенное, налоговое право и другие отрасли права;

• общенаучные и информационные дисциплины — математика (включая математические методы и моде­лирование), исследование операций, информатика и вы­числительная техника, информационные технологии;

• науки об управлении объектами независимо от их природы — системный анализ и общая теория систем, кибернетика, структурный и функциональный анализ.

Результаты исследований указанных областей зна­ний, а также отношений между людьми в процессе уп­равления являются основой для теории менеджмента и ее специальных разделов.

Практика менеджмента формирует навыки и обога­щает опыт людей, осуществляющих управление, а ре­зультаты практической деятельности служат источни­ком для совершенствования теории менеджмента.

Менеджмент как функция. Менеджмент — это особый вид деятельности (функция), реализуемый че­рез выполнение управленческих действий функций управления, содержание и набор которых зависят от типа организации (коммерческая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.п.), объема ее деятельности (малая, средняя, большая), ви­да деятельности (производство товаров, выполнение Работ, оказание услуг), а также от управленческой Иерархии, содержания

Нацыянальны банк РэспублМ Беларусь УА ^иПал*ся< дэяржауны ун1верс*тэт^л

Б1БЛ1ЯТЭКА

^,НВ’ ^№

цессов (планирование, производство, маркетинг, кад­ры, финансы и т.д.) и множества других факторов.

Менеджмент как процесс. Реализация функции управления требует координации различных действий и функций в пространстве и времени (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Роль процесса управления в организации

Все вопросы управления при процессном подходе рассматриваются с позиции логической последовательности (взаимосвязанности) управленческих функций и действий, направленных на достижение целей и реше­ние задач организации.

Менеджмент как отношения управления. Управ­ление — это определенный тип взаимодействия субъек­та (кто управляет) и объекта (кем управляют) управле­ния. Для реализации управленческого взаимодействия необходимо наличие отношений управления, т.е. по­требности и возможности у субъекта управления выра­батывать управленческие команды и готовности объек­та управления эти команды выполнять. Наличие отно­шений управления является необходимым и достаточ­ным условием для осуществления управления. При их изучении внимание концентрируется на эффективно­сти доминирующих в организации типов отношений управления («мастер — работник», «начальник — под­чиненный», «лидер — последователи», «участник — участник»).

В реальной практике отношения управления носят комплексный характер, не исключая возможности сме­ны взаимных позиций.

Менеджмент как система. Системность менедж­мента обусловлена наличием и взаимосвязанностью его составляющих: структуры и ее элементов, функций, процессов, методов, форм и т.п.

Система менеджмента формируется и действует в соответствии с содержанием функции управления и ха­рактером отношений, на которых основаны управлен­ческие взаимосвязи, с принципами ее построения, функционирования и преобразования, с условиями, в которых она действует. Как управляющая си­стема она формирует и изменяет внутреннюю среду ор­ганизации и регулирует протекающие в ней процессы. Как управляемая система — принимает решения под воздействием изменяющихся условий внешней и внутренней среды, которые направляют ее действия (например, законодательство, экономические стиму­лы, приоритеты собственников, поставщиков и потре­бителей). Ее основные подсистемы — структурно-функ­циональная, информационно-поведенческая и подси­стема саморазвития.

Менеджмент — это менеджеры. Менеджмент всегда связан с менеджерами, профессионально выпол­няющими управленческие функции и осуществляю­щими процесс управления. Менеджером является член организации, имеющий в подчинении других работни­ков, действиями которых он уполномочен управлять, неся полную ответственность за состояние управляемо­го объекта.

Основными обязанностями менеджеров являются организация и использование труда сотрудников для Достижения целей и решения задач организации. Ре­зультативность их работы зависит, прежде всего, от Умения работать с персоналом, владения информаци­ей обо всем, что происходит внутри организации и в ее окружении, от умения создавать благоприятный рабо­чий климат и своевременно принимать эффективные решения.

Менеджмент как аппарат управления. Аппарат управления организацией состоит из управленческих работников — руководителей (менеджеров), специа­листов и служащих. Правом и обязанностью руководи­телей является принятие управленческих решений в рамках своей компетенции и организация их практи­ческой реализации. Специалисты осуществляют раз­работку и обоснование вариантов решений. Служащие занимаются информационным обеспечением процесса управления: сбором, передачей, обработкой, хранени­ем и обновлением информации.

Аппаратный подход к управлению фокусирует вни­мание на структуре и связях между звеньями и уровня­ми, на распределении функций, полномочий и ответ­ственности работников, занимающих разные должности.

Менеджмент как искусство. Управление органи­зациями — сложными социальными системами — тре­бует учета большого количества факторов внешней и внутренней среды, что сравнимо с управленческим ис­кусством, инструментарием которого являются зна­ния, умения, интуиция и опыт менеджеров.

В международной практике менеджмент принято называть «управленческой мыслью». Это продукт, со­четающий в себе науку, опыт, талант менеджеров, ноу-хау и владение управленческим искусством.

1.3. Методы менеджмента

Методы управления — это способы управленческо­го воздействия на объект управления (человека, группу или организацию в целом) для достижения поставлен­ных целей, Их разделяют на три основные группы: ор­ганизационно-распорядительные, экономические и со­циально-психологические.

• Организационно-распорядительные методы уп­равления. Свойственные данной группе приемы и спо­собы воздействия субъекта управления на объект уп­равления опираются на силу и авторитет власти.

Организационное воздействие осуществляется че­рез систему организации рабочих мест и регламента­цию деятельности организации и ее персонала посред­ством внутренних нормативных документов, к кото­рым относятся: устав организации, коллективный до­говор между администрацией и коллективом, положе­ния об организационной структуре и структурных под­разделениях, правила внутреннего распорядка, долж­ностные инструкции сотрудников.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей путем прямого адми­нистративного влияния, средствами которого могут быть приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координа­ция работ и контроль над исполнением.

Использование административных методов требует четкого распределения прав и обязанностей в организа­ции. Подчеркнем характерные особенности данных ме­тодов управления:

• прямое воздействие на объект управления;

• обязательный характер выполнения норм, пра­вил, указаний, распоряжений, приказов объектами уп­равления;

• установление ответственности за невыполнение, применение мер принуждения.

• Экономические методы управления. В данную группу включена совокупность мер, средств и инстру­ментов, основывающихся на действии экономических законов и факторов. Они влияют на людей, группы и организации через материальные интересы, привлекая конечными количественными и качественными резу­льтатами труда.

В роли экономических регуляторов могут высту­пать: оплата труда, ценообразование, ценные бумаги, налогообложение, собственность, кредиты и ставки по ним, преференции и т.п. Механизм их воздействия проявляется через систему экономических показате­лей, включающую доходы, цены, рентабельность, при­быль, дивиденды, материальное стимулирование.

Экономические стимулы могут создавать предпо­сылки к освоению новой продукции, улучшению ее ка­чества, увеличению объемов производства, рациональ­ному использованию материальных ресурсов, опти­мальному сочетанию личных интересов с интересами организации и общества.

Социально-психологические методы управления. Данная группа объединяет способы осуществления уп­равленческих воздействий на людей, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психо­логии, в связи с чем используемые методы можно ус­ловно разделить на социологическую и психологиче­скую подгруппы. Объектом влияния этих методов яв­ляются группы людей и отдельные личности.

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе производства (внешний мир человека). Они позволяют определить назначение и место сотрудпиков в коллективе, выя­вить лидеров и возможности их поддержки, связать мо­тивацию людей с конечными результатами работы, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы воздействуют на конкрет­ную личность (внутренний мир человека). Их главным отличием является обращение к личности человека, его интеллекту, чувствам, особенностям поведения, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение задач организации.

1.4. Менеджмент и виешпяя среда организации

Внешняя среда организации представляет собой со­вокупность переменных факторов, которые находятся до границами организации и ие являются сферой не­посредственного воздействия со стороны ее менедж­мента. Выделяют внешнюю среду прямого и косвенно­го воздействия.

Внешняя среда прямого воздействия охватывает организации и людей, которые могут вступать в кон­такт с организацией, оказывая на нее воздействие в си­лу выполняемых ими задач. К ним относятся: постав­щики, потребители, акционеры, конкуренты, союзы и общества по интересам, различные контролирующие органы, местные органы власти. Наиболее сильное дав­ление организация испытывает от такого фактора пря­мого воздействия, как рынок. Задача менеджмента — распознавать общие тенденции и временные ситуации, чтобы своевременно реагировать на них.

Внешняя среда косвенного воздействия формиру­ется из факторов и условий, прямо не влияющих на де­ятельность организации, но предопределяющих стра­тегически важные решения, принимаемые ее руковод­ством. К ним относятся: законодательство, политиче­ские, экономические, демографические, социальнокультурные, технологические, экологические, геогра­фические и климатические факторы и условия.

Политические факторы — стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, харак­тер проводимых реформ. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций; сме­на программ правительства — вызвать серьезные сдви­ги в характере поддержки частного бизнеса или госу­дарственного сектора экономики. В этой связи менедж­менту необходимо наблюдать и учитывать перечислен­ные факторы.

Экономические факторы оказывают влияние на ор­ганизацию через такие параметры экономики, как ди­намика и темпы роста валового национального продук­та и продукции отраслей, оплата труда, его производи­тельность. К ним также относятся кредитно-денежная и налоговая политика, динамика доходов населения, размеры инфляции. Например, появление новых высо­кодоходных сфер деятельности может снизить инвес­тиции в традиционные сферы деятельности; изменение норм оплаты труда — потребовать радикального пере­смотра стратегии управления персоналом; уровень без­работицы — повлиять на кадровую политику и размер оплаты труда работников. Рост инфляции снижает по­купательную способность населения, а следовательно, и спрос потребителей продукции. Изменение налогооб­ложения может привести к удорожанию продукции, перераспределению доходов и вызвать неблагоприят­ные изменения в покупательной способности и т.д.

Демографические факторы миграции, возрастного и полового состава населения, смертности и рождае­мости способны непосредственно влиять на результаты деятельности организации. Например, сокращение рож­даемости может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, учебники, услуги детских садов и школ. Тенденция к старению населе­ния заметно изменяет вкусы и характер покупок, уве­личивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая востребованность определенных ме­дицинских препаратов, социальных учреждений, спе­циального обслуживания. Сокращение численности на­селения снижает емкость рынка товаров и услуг широ­кого потребления.

Социально-культурные факторы оказывают сущест­венное влияние практически на все сферы жизнедея­тельности. Они формируют и отражают вкус и моду, нормы поведения, отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда, косвенно воздейству­ют на выбор людьми товаров и услуг. Например, кон­центрация внимания общественности на идее социаль­ной ответственности бизнеса вынуждает его вводить определенные ограничения в свою деятельность или расширять участие в социальных проектах. Идеологи­ческие установки государства получают отражение в средствах массовой информации (телепрограммах, га­зетах, журналах и т.п.), что неизбежно сказывается на спросе на отдельные виды товаров и услуг.

Технологические факторы играют значимую роль в конкурентной борьбе. Уровень развития технологий предопределяет производительные и качественные воз­можности предприятий. Появление новых прогрессив­ных технологий снижает шансы на успех предприя­тий, работающих по старинке, а опережающее их внед­рение дает конкурентное преимущество.

Влияние факторов внешней среды на организацию оценивается ее менеджментом по двум основным кри­териям:

а) возможностям, использование которых положи­тельно отразится на деятельности организации;

б) угрозам, представляющим для нее опасность.

Ускорение динамики изменений внешней среды

требует от менеджмента эффективного взаимодействия с внешним окружением и развития у организации адаптивности к переменам. Вопросы долгосрочной стратегии организации стоят во главе угла всех процес­сов управления.

1.5. Менеджмент и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как техно­логия, персонал, структура, внутриорганизационпые процессы, организационная культура. Формированием внутренней среды и управлением протекающими в ней процессами занимается менеджмент организации.

Технология включает в себя технические средства и технологические процессы. Производители продук­ции (товаров, работ, услуг), в том числе проектные, консалтинговые и аудиторские организации, заинтере­сованы в использовании передовых технологий. Воп­рос о технологиях нередко является ключевым в обес­печении эффективности организации и конкурентоспо­собности ее продукции.

Персонал (кадры) составляет основу любой органи­зации. Чтобы создаваемая им продукция отвечала тре­бованиям рынка, менеджмент организует формирова­ние состава знаний, умений, навыков и культуры пер­сонала в целях организации.

Структура организации ~ это состав и система взаимодействий входящих в нее подсистем, выделяе­мых по критериям производственных и управленче­ских процессов. Структура отражает сложившиеся в организации разделение управленческого труда, иерар­хию управления и связи, она связывает в единый орга­низм все элементы организации, находящиеся в посто­янном взаимодействии.

Внутренняя среда организации состоит из большого количества различных действий, объединяемых в про­цессы и подпроцессы. Выделяют процессы а) общего характера, б) функциональные.

Внутриорганизационные процессы общего харак­тера — это коммуникации, принятие решений и коор­динация.

В ходе коммуникации происходит обмен информа­цией, эффективность которого зависит от форм комму­никаций, применяемых технических средств и ограни­чительных процедур, устанавливающих, кто, где, ког­да, с какой периодичностью, в какой форме и в каких целях осуществляет обмен информацией. Система ком­муникаций должна обеспечивать оптимальный инфор­мационный обмен.

Любые действия и функции управления основыва­ются на принятых решениях. Процесс принятия реше­ний организуется по-разному: право принимать реше­ния закрепляется только за высшим уровнем управле­ния; практикуется делегирование прав на нижние уров­ни иерархии; решения предварительно широко обсуж­даются и согласовываются.

Координировать — означает придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Процесс координа­ции может осуществляться посредством процедур двух типов: 1) через непосредственное руководство действи­ями в форме распоряжений, приказов и предложений;

2) с использованием системы норм, правил и процедур, регулирующих деятельность.

Количество и значимость функциональных процес­сов зависит от целей, задач, вида деятельности органи­зации и ее размера. Основные группы функциональных процессов, охватывающие деятельность любой органи­зации, следующие: маркетинг, производство, финансы, работа с персоналом (кадры), обработка и анализ инфор­мации о работе организации (эккаунтинг) [12].

Организационная культура складывается из орга­низационного дизайна и устойчивых позитивных норм, представлений, принципов и верований, которые раз­деляются большинством работников. Она проявляется во всех составляющих деятельности организации, при­дает стабильность поведению организации и ее сотруд­ников. Формирование и поддержание культуры — не­прерывный процесс, требующий настойчивости и по­следовательности от ее менеджмента.

Состояние внутренней среды организации в сопо­ставлении с внешней средой менеджмент оценивает по двум основным критериям:

а) сильным сторонам (достоинствам) организа­ции (например, высококвалифицированные работни­ки, передовые технологии, защищенные патенты, ор­ганичность системы управления и т.п.);

б) слабым сторонам организации (например, изно­шенное оборудование, устаревшие методы работы, сла­бо подготовленный персонал, отсталые технологии, не­эффективная система коммуникаций и т.п.).

Деятельность менеджмента предполагает развитие сильных сторон и устранение слабых.

1.6. Человек и организация

Проблема управления индивидом в организации не сводится только к взаимодействию работника и менед­жера. Организация и ее персонал взаимодействуют: ор­ганизация стремится максимально эффективно исполь­зовать потенциал работников, создавая необходимые условия, а каждый из них оценивает организацию по ее роли в своей жизни.

Любой человек работает в окружении коллег, явля­ется членом формальных и неформальных групп, ис­пытывая с их стороны большое влияние. Отношения в коллективе либо помогают раскрыться потенциалу ра­ботника, либо подавляют его способности и желание работать с полной отдачей.

Установление оптимального взаимодействия чело­века и организации, человека и группы лежит в основе эффективного управления организацией.

Роль человека в организации. Каждый сотрудник выполняет определенную роль в системе организации, обусловленную ее целями, стратегией и структурой и в то же время отвечающую запросам и ожиданиям чело­века.

Одним из важнейших условий как успешного вы­полнения сотрудником обязанностей в организации, так и его личной удовлетворенности является правиль­ное построение роли, т.е. формирование верных пред­посылок в отношении содержания, сущности и места его роли в системе организации.

Ролевой подход к выстраиванию взаимодействия человека и организации подразумевает, что совокуп­ность действий, осуществляемых организацией в про­цессе ее функционирования, может быть разделена на отдельные работы, каждая из которых имеет конкрет­ное содержание, требующее определенных квалифика­ции, знаний и опыта от исполнителя. Выполняющий ту или иную роль работник наделяется правами и од­новременно берет на себя обязательства перед органи­зацией, а также получает некий статус в организаци­онном окружении. Человек воспринимается организа­цией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Важно отметить, что характеристики человека в рамках исполнения роли не должны сводиться только к профессионально-квалификационным требованиям. Не менее важен набор свойственных ему личностных характеристик и настро­ений, объективно сказывающихся на количестве и ка­честве труда работника.

• Группа в организации. Человек выполняет рабо­ту в окружении группы людей, взаимодействуя с ними. Группа оказывает влияние на его поведение, а он свои­ми действиями вносит определенный вклад в жизнь группы.

Группа — это относительно обособленное объедине­ние небольшого количества людей (обычно не более де­сяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимо­действии и осуществляющих совместные действия в те­чение достаточно долгого промежутка времени. Взаи­модействие членов группы базируется на каком-либо общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Это объединение обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможно­стями, которые позволяют вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к его изменениям.

Можно выделить характерные особенности группы:

• члены объединения идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и во внешних взаимодейст­виях выступают как бы от ее имени;

• взаимодействие членов группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, на­блюдения поведения друг друга и т.п.;

• наряду с формальным распределением ролей (ес­ли оно существует) в группе обязательно складывается неформальное распределение ролей в соответствии со способностями и внутренним призванием людей, обыч­но признаваемое группой.

Существуют два типа групп — формальные и нефор­мальные. Оба типа оказывают большое влияние на дея­тельность организации и ее сотрудников.

Формальные группы образуются как структурные подразделения организации на основе разделения тру­да и выделения отдельных специализированных функ­ций, для выполнения которых требуется совокупность людей необходимой квалификации и профессии, гото­вых совместно выполнять определенную работу. Они имеют формально назначенного руководителя, фор­мально разработанную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закреп­ленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы не требуют для своего со­здания распоряжений руководства, они складываются из членов организации на основе их взаимных симпа­тий, общих интересов, одинаковых увлечений, привы­чек и обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. Здесь также наблюдается распределение ролей и позиций, есть явно или неявно выраженный лидер. Во многих случаях влияние этих групп на сво­их членов оказывается не менее значимым, чем фор­мальных.

Почему неформальные группы существуют во всех организациях? Ответ прост: каждый человек стремит­ся быть нужным кому-то, а группа — это возможность избежать одиночества и состояния потерянности, не­нужности. Она дает индивиду ощущение защищеннос­ти, надежду на поддержку и помощь в решении слож­ных задач.

Взаимодействие человека и группы носит двусторон­ний характер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, а группа помогает ему удов­летворять потребности в безопасности, любви, уваже­нии, самовыражении, оказывает влияние на формиро­вание его личности и т.п. В группе человек учится, по­лучает ценный опыт, осмысливает свои возможности, черпает уверенность в своей готовности к внешним взаи­модействиям. Группа способствует развитию его само­сознания, в ней он находит защиту и поддержку, при­обретает умение выполнять задачи, следовать нормам и правилам поведения в группе. Часто группа меняет по­ведение человека, причем важно отметить, что возмож­ность и глубииа перемен зависят от его готовности изме­ниться. Входя в группу и вступая с ней во взаимодей­ствие, человек не только изменяется сам, но оказывает воздействие на других ее членов и группу в целом.

Согласно наблюдениям, в группах с хорошими вза­имоотношениями и активной внутригрупповой жиз­нью люди здоровее физически и морально, лучше за­щищены от внешних воздействий и работают эффек­тивнее, чем те, кто находится в изолированном состоя­нии либо входит в «больную» группу, пораженную не­разрешимыми конфликтами и нестабильностью.

Расположение человека к организации. В процес­се установления нормального взаимодействия человека с его организационным окружением большую роль иг­рает формирование расположения человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей рабо­те, организации в целом.

Наиболее важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации яв­ляются три типа расположения работников: удовле­творенность работой; увлеченность работой; при­верженность организации. Наличие этих расположе­ний существенно влияет на результаты работы, поведе­ние работников, текучесть кадров,

1.7. Менеджер

Менеджеры — это профессиональные управляю­щие, обеспечивающие выполнение миссии организа­ции, достижение ее целей и решение задач посредством Использования труда подчиненных им сотрудников.

Как ключевая фигура в управлении, занимающая определенную должность, которая дает ему власть над работниками, менеджер несет формальную ответствен­ность за результаты деятельности подчиненных и офи­циально представляет организацию.

Роли мспеджера. Каждый менеджер и процесса многогранной деятельности выступает как админист­ратор, специалист, дипломат, предприниматель, моти ватор и т.д. Исполнение многочисленных обязанностей предполагает владение им тремя ключевыми ролями менеджера: по принятию решений, информационной и ролью руководителя.

Менеджер имеет право и обязан принимать управ­ленческие решения в рамках своих полномочий. В этом состоит главное отличие менеджера от работников дру­гих категорий. Принимаемые им решения влияют на результаты деятельности подчиненных ему людей и ор­ганизации.

Информационная роль менеджера состоит в том, что он собирает информацию о внутренней и внешней среде организации, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок, разъясняя персоналу полити­ку и основные цели организации, и управляет знания­ми. От уровня информированности менеджера, его уме­ния ясно и четко доводить информацию зависят ре­зультаты его работы и успех организации.

Менеджер выступает в роли руководителя, управ­ляя процессами формирования состава сотрудников, приобретения ими знаний, умений, навыков, мобили­зуя их на достижение целей и решение задач организа­ции. Он формирует отношения внутри и вне организа­ции, мотивирует работников для решения поставлен­ных задач, координирует их усилия и выступает в ка­честве представителя организации.

Менеджер должен быть профессионально подготов­ленным управляющим и личностью, вызывающей до­верие и готовность идти за ним. Поддержка со стороны членов коллектива является базой, без которой ни один менеджер, каким бы грамотным специалистом он пи был, не может успешно управлять.

Разделение труда менеджеров. Задачи, решаемые различными менеджерами, и функции, выполняемые ими, не идентичны. В организации существует вертика­льное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда менеджеров в со­ответствии с иерархией управления предполагает клас­сификацию на менеджеров высшего, среднего и нижне­го уровней управления.

К менеджерам высшего уровня относятся топ-менед­жеры, занимающие ключевые иозиции в организации: генеральный директор (или президент), члены совета директоров и аппарата управления организацией. Они наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации, к кото­рым относятся выбор ее стратегии, вопросы крупных инвестиций в новый производственный процесс, слия­ния и поглощения, образования и закрытия филиалов, разработки нового продукта и т.п.

Главные задачи топ-менеджмента — стратегическое управление, обеспечение оптимальной системы взаи­моотношений с внешней средой, позволяющих органи­зации успешно работать и конкурировать, а также фор­мирование и поддержание функционирования целост­ной системы управления организацией. На решение этих задач расходуется основная часть рабочего време­ни менеджеров высшего уровня.

Менеджеры среднего уровня выполняют двойствен­ную функцию, выступая в качестве исполнителя по от­ношению к менеджменту высшего уровня и руководи­теля — для менеджеров нижнего звена. Они являются проводниками политики высшего руководства органи­зации и в то же время осуществляют прямое руковод­ство процессами и операциями. Обычно к данному уровню относят начальников структурных функцио­нальных подразделений, отделений и отделов органи­зации, а также заместителей руководителей но направ­лениям деятельности (маркетинг, производство, фи­нансы и т.д.). В крупных организациях может быть несколько уровней среднего менеджмента. Около 30 % рабочего времени менеджеров среднего уровня уходит на взаимодействие с внешней средой.

2 Так. 2786

Менеджеры нижнего уровня обеспечивают выполне­ние оперативных планов и решений среднего звена уп­равления, несут прямую ответственность за работу ис­полнителей — работников организации, производящих продукцию или услуги. К этой категории относятся ру­ководители групп, бригадиры, мастера. Они находятся в непосредственном и постоянном контакте с исполните­лями, решают множество проблем, возникающих в про­цессе реализации текущих и оперативных планов, ори­ентированы на мобилизацию исполнителей и принятие оперативных решений. Практически все их время по­священо работе с внутренней средой организации.

Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает специализацию по ключевым сферам де­ятельности организации, которые образуют функцио­нальные подсистемы управления одного уровня в ие­рархии: маркетинг, научные исследования и разработ­ки, производство, финансы, персонал и т.п. В системе горизонтального разделения труда менеджеры не свя­заны между собой отношениями подчинения.

1.8. Организационная система

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, опре­деленным образом связывающую виды деятельности и объединяющую работников, что обеспечивает согласо­ванное выполнение ими конкретных работ. Статичес­ки их взаимодействие проявляется в структуре орга­низации, а динамически — в таких процессах органи­зации, как коммуникация, принятие решений, груп­повая динамика, осуществление власти, влияния и руководства и т.д.

Специфику организационной системы характеризу­ет наличие трех уровней взаимодействия:

а) организации с внешней средой;

б) подразделений внутри организации;

в) организации и персонала.

На каждом из этих уровней проявляется тип орга­низационного взаимодействия — тип организации, а их совокупность определяет организационную систему в делом.

• Типы организаций по характеру взаимодействия С внешней средой. Отношения с внешней средой носят неханистический или органический характер, что оп­ределяет соответствующие организационные типы.

Механистический тип организации базируется на теории М. Вебера, использовании формальных правил и процедур, централизованном принятии решений, уз­ко определенной ответственности в работе, жесткой иерархии власти. Этому типу организации присущи следующие черты:

• узкая специализация в работе;

• работа по правилам;

• четко определенные права и ответственность;

• ясность в уровнях иерархии;

, • объективная система вознаграждения;

• объективные критерии отбора кадров;

• формальные отношения, имеющие официальный характер.

Для реализации механистического тина благопри­ятны следующие условия:

• несложное и стабильное окружение;

• понятные общие цели и задачи организации;

• простые и ясные работы, поддающиеся делению на отдельные элементы (операции);

• возможность достоверного измерения работы в целом и участков работы, выполняемых подразделени­ями и отдельными сотрудниками;

• оплата труда, в достаточной мере мотивирующая работников;

• признание власти менеджеров.

Преимуществами этого типа организации являются

Универсальность, предсказуемость и производитель­ность.

Органический тип организации ориентирован на усиление се способности адаптироваться к динамич­ным изменениям внешней среды и характеризуется следующими особенностями:

• широкой специализацией в рабсге;

• минимумом правил и процедур;

• размытостью уровней управления;

• амбициозной ответственностью;

• субъективной системой вознаграждения;

• субъективными критериями отбора кадров;

• неформальными отношениями го работе;

• гибкостью структуры.

Иными словами, органическому типу организации свойственны слабое или умеренное использование фор­мальных процедур, небольшое количество уровней иерархии, децентрализация и участие работников в принятии решений, широко определяемая ответствен­ность в работе, податливая к трансформациям структу­ра. В отсутствие системы исчерпывающих оценок и стапдартов работники осознанно выбирают самомоти­вацию, которая заменяет им систему формального кон­троля. Субъективные критерии отбора кадров обуслов­лены слабым или умеренным использованием фор­мальных процедур, преимущественно неформальными отношениями по работе, при которых результатив­ность труда зависит от психологической совместимости работников.

Органический тип реализуется при следующих ус­ловиях:

• сложном, нестабильном окружении;

• неопределенности целей и задач:

• отсутствии четких границ у задач (работ);

• сложности задач;

• работе, плохо поддающейся измерению;

• высококвалифицированном персонале;

• заслуженном признании авторитета власти.

Следует еще раз подчеркнуть, что органический

подход эффективен в условиях сложжго и динамично

изменяющегося внешнего окружения. Однако оп воз­можен только при высокой квалификации персонала, развитой личной и организационной культуре.

Типы организаций по взаимодействию с челове­ком. По системе связей, устанавливающихся между людьми в процессе осуществления ими совместной дея­тельности, выделяют корпоративный и индивидуалис­тический типы организации. Сравним их основные ха­рактеристики . Корпоративная

организация

Человек для работы

Субъект интереса — группа, коллектив или вся организа­ция

Интересы производства доми­нируют над интересами чело­века

Монополия и стандартизация в деятельности организации

Организация отвечает за че­ловека

Принцип старшинства или большинства в принятии ре­шений

Централизованное распреде­ление руководством ресурсов И возможностей

Лояльность по отношению К организации

И ндивидуалистическам организация Работа для человека Субъект интереса — личность

Интересы производства опре­деляются интересами челове­ка

Сочетание конкуренции и ко­операции в деятельности ин­дивидов и групп организации

Человек отвечает за себя

Участие в принятии реше­ний, поощрение самостояте­льных решений

Поддержка руководством по­иска сотрудниками дополни­тельных возможностей и ре­сурсов

Лояльность по отношению к убеждениям работников Корпоративный тип характеризуется тем, что си­стема связей между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности ориентирована на инте­ресы большинства (монополия большинства), т.е. каж­дый отдельный человек подчиняет свои потребности интересам большинства. В организации отсутствует внимание к индивиду как личности, действует преиму­щественно коллективная ответственность за результа­ты труда организации.

Индивидуалистический тип организации, напро­тив, выстраивает отношения внутри организации исхо­дя из возможностей и потребностей человека, т.е, реа­лизуется принцип приоритета личности. Интересы ор­ганизации увязываются с потребностями каждого ее члена. Работа планируется с учетом способностей чело­века, его личных качеств. Монополия интересов боль­шинства, свойственная корпоративной организации, в данном случае заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности работников.

В реальной организации сочетаются элементы, при­сущие обоим типам, так что отнесение к одному из них обусловлено доминированием соответствующих при­знаков.

Типы организаций но характеру взаимодействия подразделений. Система взаимодействия подразделе­ний определяется организационной структурой субъ­екта хозяйствования. Выделяют три основных типа ор­ганизаций: линейно-функциональный (традиционный), дивизиоиальный и матричный. Подробно мы познако­мимся с ними в гл. 3.

1.9, Система управления организации

Система управления организации характеризуется состоянием ее подсистем.

Подсистемы управления. Можно выделить три основные подсистемы: структурно-функциональную, информационно-поведенческую и саморазвития.

Структурно-функциональная подсистема — это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними зада­чи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Работа данной подсистемы достаточно полно отражена в об­щей теории функций управления, кадров управления, организационных структур управления, технологий и методов управления.

Информационно-поведенческую подсистему состав­ляют следующие основные блоки: управленческая иде­ология и ценностные ориентации системы управле­ния; интересы и поведенческие нормы участников процесса управленческой деятельности; информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Выделяют четыре типа состояния информацион­но-поведенческих подсистем.

Первый тип характеризуется наличием формаль­ной организации деятельности и отношений в системе управления. Сотрудники подчиняются распоряжени­ям, их отношение к работе определяется как безраз­личное и безынициативное. Уровень информирован­ности невысок, доступность информации низкая.

Второй тип отличают неуравновешенность в отно­шениях, предрасположенность к конфликтным ситуа­циям. И хотя о безразличии здесь речь не идет, но и об организационной заинтересованности в повышении ка­чества работы всего коллектива говорить рано. Офици­альная система информирования работает плохо, уро­вень доступности информации низкий. Широко прак­тикуются неформальный сбор и распространение ин­формации.

Третий тип отмечен заинтересованностью в конеч­ных результатах функционирования системы управле­ния, стремлением к совершенствованию внутренних отношений и развитию всех членов организации, повы­шению уровня совместной трудовой деятельности. Осоз­нанно практикуется широкое информирование членов организации, создается атмосфера гласности, периоди­чески проводятся открытые обсуждения.

Четвертый тип органично сочетает личные инте­ресы сотрудников с их стремлением к получению высо­ких достижений организацией в целом. Преобладают ориентация на конечные результаты, самоорганизация и самонастраиваемость. Хранение, получение, обработ­ка и передача информации осуществляются с примене­нием высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются неотъем­лемыми составляющими функционирования системы управления.

В связи с увеличивающимся распространением ин­формации, синергическим эффектом, получаемым от осуществляемых совместных действий, роль информа­ционно-поведенческой подсистемы резко возросла.

Подсистема саморазвития возникла в ответ на потребность системы управления в самосовершенство­вании, повышении гибкости и адаптивности к измене­ниям, ориентации на новшевства, в связи с поиском и разработкой прогрессивных идей и ускоренным внед­рением их в практику управления. Подсистема само­развития генерирует эти качества, осуществляя следу­ющие действия:

• разработку, введение в систему управления и под­держание стимуляторов, побуждающих ее к самосовер­шенствованию ;

• постоянный анализ уровня имеющихся и потен­циальных возможностей системы управления, динами­ки стоящих перед ней задач и изменений окружающей среды;

• выявление новых тенденций в развитии систем управления в мировой практике менеджмента и анализ используемых форм и методов обновления системы уп­равления.

Функциональные возможности подсистемы само­развития системы управления в значительной мере предопределяются уровнем развития информационно­поведенческой подсистемы.

Важнейшим моментом в процессе саморазвития уп­равления является совершенствование качеств персо­нала, включающее: овладение им современными сред­ствами обработки и передачи информации» улучшение делового поведения и коммуникативных способностей, развитие позитивного отношения к работе и трудовых навыков, повышение профессиональной квалифика­ции, расширение производственного кругозора, овла­дение смежными профессиями, увеличение перечня порученных задач и ответственности за их решение, должностное продвижение.

Целенаправленная оптимизация подсистемы само­развития позволяет добиться качественно нового состо­яния — самоадаптации системы управления к изменя­ющимся условиям.

Развитие системы управления организации. Частью общего процесса развития общества и самой организации, т.е. объективно обусловленным процес­сом, является процесс развития системы управления организации. Он осуществляется посредством созна­тельных и целенаправленных преобразований.

Следует различать понятия «развитие управления» и «совершенствование управления».

Развитие управления — это процесс перехода си­стемы управления из одного качественного состояния в другое, благодаря чему происходят качественные пре­образования в целом либо появляются качественно но­вые элементы, свойства или характеристики управле­ния, влияющие на функционирование его системы. В ходе этого процесса настоящее состояние сравнивает­ся с предшествующим.

Совершенствование управления — улучшение ха­рактеристик управления по определенному критерию. В рамках этого процесса состояние какого-либо пара­метра управления оценивается в сопоставлении с луч­шими аналогичными показателями.

Таким образом, развитие управления — это более фундаментальное явление, чем совершенствование уп­равления.

Основой развития управления является система из трех общих принципов [12, с. 40]:

1) реальная необходимость в развитии управления и его направленность предопределяются появлением пе­ред организацией новых задач и их содержанием;

2) ограничительным фактором любого преобразова­ния управления являются кадры: преобразование реа­лизуемо лишь в той мере, в какой оно соответствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и по­требностям людей, работающих в организации;

3) независимо от конкретных причин, требующих развития управления, его преобразование должно в первую очередь затрагивать исходные начала органи­зации, задающие основу построения управления. Пере­стройка отдельных элементов, связей и подсистем си­стемы управления предполагает приведение последней в соответствие с новыми задачами и возможностями.

Процесс развития управления осуществляется в оп­ределенной последовательности.

I этап: возникновение новых задач, которые при­звано решать управление.

II этап: выработка в системе управления реакций на новые задачи.

III этап: необходимая перестройка основополага­ющих начал, на которых строится система управления.

IV этап: перестройка структурных элементов системы управления.

Vэтап: закрепление новых качеств и свойств сис­темы управления.

Развитие системы управления — это не разовые преобразования, а непрекращающийся во времени про­цесс, который требует постоянного соотнесения дей­ствий по оптимизации управления со стоящими перед ним задачами, а также с возможностями, которыми располагает организация и ее действующая система уп­равления.

Выводы

Организация — это сознательное объединение лю­дей, преследующих достижение определенных общих целей. Формальные организации имеют четко опреде­ленные цели, структуру, систему ролей, которые оста­ются и при смене персонала. Неформальные организа­ции возникают спонтанно, не имеют четких целей, правил и процедур, в них с уходом человека исчезает и его роль.

Организация представляет собой сложную систему, элементы которой взаимосвязаны. Основные составля­ющие организации: входящие в нее люди; задачи, для решения которых она существует; управление. Любая организация тесно связана с внешней средой, посколь­ку получает из нее ресурсы для производства продукта, который затем передается во внешнюю среду.

Менеджмент — неотъемлемая составляющая орга­низации, обеспечивающая ее функционирование. Он формирует, мобилизует и приводит в действие потен­циал организации для достижения ее целей и решения стоящих перед ней задач.

Для осуществления управления необходимы отно­шения управления, обусловленные наличием у субъек­та управления потребности и возможности вырабаты­вать и отдавать управленческие команды, а у объекта управления — готовности эти команды выполнять, о В процессе управления могут использоваться орга­низационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические методы управления.

Менеджмент формирует внутреннюю среду органи­зации и управляет протекающими в ней функциональ­ными процессами, создает организационную структуру -н культуру, регулирует внутриорганизационные про­цессы, определяет используемые технологии, руково­дит персоналом и производством, управляет маркетин­гом и финансами организации на основе учета и анализа.

Внешняя среда организации представляет собой со­вокупность переменных, которые находятся за ее гра­ницами и не составляют сферу непосредственного воз­действия со стороны ее менеджмента. Управление про­цессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых отношений как с внешним окружением, оказывающим на нее кос­венное воздействие, так и с непосредственным деловым окружением, прямо влияющим на организацию.

Достижение гармонии между интересами сотрудни­ков и организации создает основу эффективности ее де­ятельности. В любой организации человек выполняет определенную роль, работает в окружении коллег, яв­ляется членом формальных и неформальных групп, оказывающих на него большое влияние. Совокупность этих факторов помогает раскрываться потенциалу ра­ботника либо подавляет его способности. Важную роль в установлении нормального взаимодействия человека и организации играет формирование его расположения к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе и организации в целом.

Ключевой фигурой в процессе управления органи­зацией является менеджер — профессиональный уп­равляющий, который обеспечивает достижение целей организации с использованием труда подчиненных ему сотрудников. Ключевые роли менеджеров следующие: принятие решений; сбор и распространение информа­ции, необходимой для обеспечения организационного взаимодействия как внутри, так и вне организации; ру­ководство — формирование отношений внутри и вне организации, мотивация и координирование усилий людей; представление организации в ее окружении. Менеджер должен быть профессионально подготовлен­ным управляющим.

Каждая организация функционирует как сложная технико-экономическая и социальная система. Орга­низационная система и управление ею характеризу­ются по характеру взаимодействия а) организации с внешней средой (механистический или органический подход), б) подразделений внутри организации, в) ор­ганизации с персоналом (индивидуальный или корпо­ративный характер взаимодействия).

Систему управления можно представить как сово­купность нескольких подсистем. Структурно-функцио­нальная подсистема является основой организации и системы управления. Информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и си­стему ценностей, принятых в организации, а также ин­формационное обеспечение системы управления. Под­система саморазвития обеспечивает оптимизацию си­стемы управления, осуществляет разработку, введение И постоянное поддержание стимуляторов, побуждаю­щих систему управления к самосовершенствованию. Управление — развивающаяся система, что определяет необходимость постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими пе­ред ним, а также возможностями организации и ее дей­ствующей системы управления.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем отличаются формальные и неформальные организации?

2. Назовите общие составляющие любой организа­ции.

3. В чем состоит взаимодействие организации с внеш­ней средой? Представьте организацию как открытую и закрытую систему.

4. Раскройте роль менеджмента в организации.

5. Раскройте содержание понятия «менеджмент».

6. В чем заключаются отношения управления?

7. Какие категории работников относятся к аппара­ту управления и в чем проявляются их функциональ­ные отличия?

8. Раскройте содержание методов управления.

9. Раскройте содержание внутренней и внешней среды организации.

10. Перечислите основные группы функциональ­ных процессов в организации.

11. Какое значение для организации имеет техноло­гия как фактор внешней и внутренней среды?

12. По каким типам взаимодействия характеризу­ется система организации?

13. Раскройте содержание механистического и ор­ганического подходов.

14. Раскройте содержание индивидуалистического и коллективного (корпоративного) подходов взаимо­действия организации и человека.

15. Охарактеризуйте роль человека в организации и факторы, воздействующие на ее реализацию.

16. Какова роль формальных и неформальных групп в организации?

17. Какие распололсения влияют на взаимодействие человека и организации?

18. Назовите основные роли менеджера.