Адаптивное и развивающее обучение

Предварительное знакомство с обучающимися организациями обращает внимание на их повышенную адаптивность... Но умение приспосабливаться к внешним усло­виям — только первый шаг на пути к обучающейся организации. Заложенный в детях импульс к обучению простирается гораздо дальше, чем просто желание более эффективно реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к ней. Импульс к обучению в своей основе есть стремление к порождению, к расширению своих возможностей. Вот почему ведущие компании фокусируют внимание на развивающем (generative) обучении, которое сродни созиданию, равно как адап­тивное обучение сродни копированию...

Развивающее обучение в отличие от адаптивного заставляет по-новому смот­реть на мир, касается ли это понимания потребителей или менеджмента. Годами компании США рассматривали контроль над материально-техническими ресурса­ми, меры, направленные на исключение перепроизводства и строгое соблюдение планов как источники конкурентных преимуществ. Но со временем вперед вырва­лись японские фирмы, которые иначе подходили к оценке проблем производства. Именно они впервые осознали, что исключение простоев в производственном про­цессе — это ключ к повышению стабильности, снижению издержек, повышению производительности труда и уровня сервиса. Чтобы уменьшить простои при дос­тавке материалов и в ходе производственного процесса, они разработали систему взаимоотношений с надежными поставщиками и внесли изменения в производ­ственный процесс, что явилось действенным средством снижения цен и повышения лояльности потребителей.

Как отметил Джордж Столк из Бостонской консультационной группы, япон­ские компании рассматривали производственный процесс как интегрированную систему, начиная с поступления заказа, планирования производства, поставки ма­териалов и заканчивая непосредственно производством и дистрибуцией, что и по­зволило им оценить подлинную значимость простоев. «Более всего искажает сис­тему время, — заметил Дж. Столк, — многочисленные разрывы между событием и реакцией на него. Эти возмущения отражаются на всей системе, порождая срывы, принося убытки и снижая эффективность» {Stalk, 1988: 41-51). Развивающее обучение требует изучения всей управляющей событиями системы. И если истин­ный источник проблем обнаружить не удается, мы можем только устранить их симптомы. Лучшим же решением является адаптивное обучение.

Новые задачи лидеров

...Каким мы представляем себе лидера? Это некий особенный человек, который указывает остальным направление движения, принимает ключевые решения и вдохновляет свое «войско». Наши представления уходят корнями в индивидуа­листическое и несистемное мировоззрение. Лидеры — своего рода герои, великие мужчины (иногда женщины), которые приходят во времена кризисов, — именно такое представление типично для выходцев с Запада. И покуда живы эти мифы, внимание будет сосредоточено на краткосрочных событиях и харизматических лидерах, а не на системном подходе и обучении коллектива.

В обучающихся организациях руководство выполняет очень тонкую, чрезвы­чайно важную функцию. Роль лидера в таком институте существенно отличается от харизматического принятия решений. Руководитель — это дизайнер, учитель и распорядитель. Исполнение этих ролей требует новых навыков: умения выраба­тывать совместное видение, выявлять доминирующие ментальные модели и раз­вивать их, воспитывать у сотрудников системное мышление. Короче говоря, в обучающихся компаниях лидер отвечает за построение организации, сотрудники которой непрерывно развивают свои способности по формированию будущего, т. е. за обучение организации.