ПРИМЕР СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ЗАРУБЕЖНОГО АНАЛОГА

Низкий уровень производительности труда в российских компаниях различных отраслей сегодня вызывает горячие дискуссии многих заинтересованных сторон: владельцев и управляющих предприятий, инвесторов, представителей госуправления, экспертное сообщество. В самом общем виде производительность характеризует способность какого-либо ресурса производить продукт (то есть преобразовываться в полезные для человека блага). В условиях плановой системы хозяйствования в России очень активно использовался показатель производительности труда. Он был одним из центральных ориентиров развития экономики в целом, отдельных отраслей и предприятий. Сегодня ситуация прямо противоположная. Последние данные Росстата в июле 2010 года заканчиваются 2005 годом, а в оперативном режиме этот показатель вообще не рассчитывается и не контролируется на государственном уровне, заменив его пресловутым ВВП.

Проблемы, связанные с изменением экономической системы, отменой планирования и статистической отчетности по производительности труда:

Периодически более или менее независимые рейтинговые агентства или исследовательские компании публикуют результаты исследований производительности труда в российских компаниях. Выводы, которые можно сделать по этим результатам, самые неутешительные – по разным оценкам, производительность труда в российских компаниях составляет лишь 10% – 15% от аналогичного показателя в зарубежных компаниях.

Рисунок 3. Производительность труда в экономиках стран[4]

На рисунке 3 представлена общая ситуация с производительностью труда в экономике стран. Как видим, производительность труда в России в три раза меньше, чем в США.

В отраслевом разрезе отставание иногда еще более критично: в связи, транспорте, производстве электрооборудования, машиностроении и целлюлозно-бумажной промышленности доля производительности труда в РФ не достигает и 10% от производительности труда в США. Очень относительным лидером в этом списке является добывающая промышленность.

В таблице 3 представлены данные по производительности труда крупнейших российских и зарубежных корпораций за конкретный аналитический период.

Таблица 3

Производительность труда в крупнейших

российских и зарубежных корпорациях по итогам 2007 года

Российская компания	Сопоставимая зарубежная компания
Выручка, млрд. долл.	Ср/спис. численность, тыс. чел.	ПТ, т. долл./чел.	Выручка, млрд. долл.	Ср/спис. численность, тыс. чел.	ПТ, т. долл./чел.
Ритейл групп	Tesco
5,3	39,5	135,0	85,3	441,0	192,0
ЛУКОЙЛ	Exxon Mobil
81,9	150,0	546,0	390,3	81,5	4792,0
МТС	Vodafone
8,2	24,4	338,0	71,0	72,0	986,0
Вимм-Билль-Данн	Danone
2,4	19,8	123,0	17,5	82,1	213,0
Уралкалий	Potash Corp
1,1	11,5	100,0	5,2	5,0	1046,0
Северсталь	Arcelor Mittal
15,2	100,0	152,0	105,2	315,5	333,0
Автоваз	General Motors
7,3	139,8	53,0	181,1	266,0	681,0
Балтика	Carlsberg
3,1	12,0	258,0	8,2	31,6	260,0
Русгидро	Hydro Quebec
1,9	7,3	256,0	7,2	19,3	376,0
Аэрофлот	Delta
3,8	14,4	265,0	19,1	55,0	348,0

В последнее время обостряются дискуссии относительно методов измерения производительности труда. Есть точка зрения, согласно которой сравнивать производительность труда в российских и зарубежных компаниях с использованием стоимостного метода некорректно ввиду того, что емкость национальных потребительских рынков в денежном выражении различна. Но при использовании натурального метода измерения производительности труда в некоторых отраслях ситуация еще более усугубляется. В 2009 году на одного сотрудника Автоваза приходилось 7,3 автомобиля, в то время как в General Motors – 34,1. На одного сотрудника Северстали приходилось 209 тонн стали в год, а в Arcelor Mittal – 327 тонн. На одного сотрудника Роснефти приходилось 5225 баррелей нефтяного эквивалента в год, а в British Petroleum – 15217 баррелей. Вот где российские компании не уступают зарубежным аналогам, так это в табачной и пивной промышленности: на одного сотрудника Балтики приходилось 356 тыс. литров пива, в то время как в Anheuser-Busch InBev – 168 тыс. литров.

По мнению экспертов McKinsey Global Institute, главной причиной, сдерживающей рост производительности труда в России до 2000 года, являлось неравноправие участников рынка, отсутствие честной конкуренции. Но, обобщив мнение большого числа экспертов относительно тех же причин в настоящее время, мы получили следующую консенсус-оценку:

1. Отсутствие гибкости структуры персонала относительно структуры организации. Есть факты, свидетельствующие о вполне сопоставимой среднечасовой выработки рабочих основных специальностей российских компаний относительно аналогичного показателя в зарубежных компаниях. При этом общая производительность труда на этих же российских предприятиях существенно ниже. При совершенствовании оргструктуры управления численность административно-управленческого персонала остается прежней при общем сокращении численности персонала. В процессе реструктуризации крупных корпораций это обстоятельство проявляется еще острее.

2. Неуправляемость процессов (трудовых процессов, бизнес-процессов). При качественном планировании процессов оперативное управление ресурсами практически отсутствует – очень высока доля простоев, связанных с ожиданием материалов, ремонтных служб, транспорта и т.д. Слабое совмещение операций и функций являются следствием отсутствия заинтересованности в совершенствовании процессов у исполнителей.

3. Отсутствие организационных, самоорганизационных навыков и навыков оперативного планирования у руководителей низового звена управления. Это имеет отношение ко всей деятельности управленцев, начиная от неточного планирования ресурсов и заканчивая неспособности к самодисциплине (вовремя начинать и заканчивать работу).

4. Проблемы обучения сотрудников. Улучшающиеся процессы в данной области в российских компаниях были приостановлены в конце 2008 – 2009 годах в связи со всем известными событиями. Это свидетельствует о том, что развитие персонала до сих пор в наших компаниях не является приоритетным направлением и финансируется по остаточному принципу.

5. Жесткое государственная политика в области сокращения штатов. Оптимизация численности на многих предприятий – самый проблемный процесс в ходе реорганизационных мероприятий в российских организациях. Антикризисные меры государственного управления в РФ в 2009 – 2010 годах привели к тому, что при общем падении ВВП на 7 – 8% безработица росла по официальным данным только на 3,9%. Соответственно падение производительности труда составило 5 – 6%.

6. Отсутствие устоявшейся эффективной практики учета и отчетности. Крупные российские компании обязаны представлять отчетность в соответствии с МСФО и РСБУ. Также внутрифирменная система управленческого учета находится в переходной стадии: переход к ERP-системам сопряжен с двойным ведением учета (по старой и новой системам). В связи с этим специалистам вместо оптимизации трудовых процессов приходится дублировать схожие операции в различных системах.

Таким образом, признаваемые большинством представителей экспертного сообщества выводы все без исключения лежат в организационно-управленческой плоскости.

5.6 ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» ОРГАНИЗАЦИИ

Главная долгосрочная цель компании «Вимм-Билль-Данн» сформулирована следующим образом: Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$. Данная цель является стратегической долгосрочной целью, она отражает интересы внутренней среды предприятия. Цель достаточно ясно сформулирована, четко указываются сроки исполнения этой цели и желаемый результат. Для достижения заявленных показателей компания намерена сочетать органический рост и покупки. По данным РосБизнесКонсалтинга выручка компании на III-й квартал 2008 г. составляет 2,7 млрд. $. По мнению аналитиков, если выручка компании в 2008-2009 г. будет расти на 25-30% в год, то у компании есть все шансы достигнуть своей генеральной цели.

Кроме долгосрочных целей у компании имеются среднесрочные и краткосрочные. Они определяются в следующих функциональных областях: маркетинг, производство, персонал, финансы. Для того чтобы иметь представление об этих целях компании построим дерево целей компании, с приоритетами целей (табл. 3).

Таблица 4 - Дерево целей компании «Вимм-Билль-Данн»

Наименование цели	Рейтинг
Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$
1 Маркетинг	0,3
1.1. Закрепление в новых сегментах рынка	0,1
1.1.1. Создание сильных брендов	0,02
1.1.1.1. Новая реклама	0,02
1.1.2. Развитие высокоприбыльных продуктов	0,03
1.1.3. Проведение маркетинговых исследований	0,05
1.2. Увеличение географии продаж	0,1
1.2.1. Приобритение успешных компаний данной отрасли	0,06
1.2.2. Увеличение числа региональных предприятий	0,04
1.3. Укрепление позиций лидирующих торговых марок	0,1
2. Производство	0,3
2.1. Стать крупнейшим производителем питания в СНГ	0,2
2.1.1. Расширение и модернизация производства	0,07
2.1.1.1. Введение новой упаковки для детского питания	0,07
2.1.2. Выпуск инновационных продуктов	0,08
2.1.2.1. Разработка новых технологий (проведение НИР и ОКР)	0,08
2.1.3 Увеличение числа поставщиков	0,05
2.2. Строительство новых логистических центров на базе филиалов	0,1
3. Персонал	0,2
3.1. Подбор новых кадров	0,13
3.1.1. Нанять сильных менеджеров, специалистов ведущих транснациональных пищевых компаний	0,05
3.1.2. Нанять топ-менеджеров для развития новых продуктовых категорий	0,04
3.1.3. Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы	0,02
3.1.4. Нанять специалистов по продажам и маркетингу	0,02
3.2. Повышение квалификации работников	0,07
3.2.1. Обучение	0,07
4. Финансы	0,2
4.1. Максимизация прибыли	0,2
4.1.1. Увеличение выручки за год на 30%	0,12
4.1.1.1. Избавление от низкодоходных бизнес-единиц	0,12
4.1.2. Увеличение стоимости акций компании	0,08

Критериями оценки «вклада» подцелей в достижение генеральной цели являлась значимость целей. Например, в области маркетинга более важной целью является проведение маркетинговых исследований, поскольку с помощью этих исследований можно выявить предпочтения потребителей и выгодно использовать эту информацию, для создания новой, желаемой потребителями продукции или успешного развития уже полюбившейся продукции, приносящей компании высокую прибыль. Также эту информацию можно использовать для определения новых сегментов рынка, в которых компания может с успехом закрепиться.

Исследование целей организации можно провести с помощью анализа соответствия целей предприятия факторам внешней среды. Обычно выделяют семь самостоятельных групп факторов внешнего окружения: экономические факторы, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения.

Таблица 5 - Анализ соответствия целей предприятия факторам внешней среды

Факторы внешней среды	Основные цели предприятия	Проблемы (возможности)
Экономический	Увеличение стоимости акций компании	Политическая и государственная нестабильность может отрицательно повлиять на стоимость ценных бумаг компании. Компания является перспективной и аналитики советуют держать ее акции.
Технологический	Выпуск инновационных продуктов	Задержки с установкой нового производственного оборудования могут помешать расширению ассортимента выпускаемой продукции и наращиванию производственных мощностей, что в свою очередь приведет к сокращению объемов производства
	Разработка новых технологий	Компания отслеживает тенденции научно-технического прогресса и успешно внедряет технические новинки.
Рыночный	Увеличение географии продаж	Имеются возможности роста в регионах России, где существует дефицит свежих овощей и фруктов и отмечается рост доходов населения.
Рыночный	Увеличение объема реализации продукции под ведущими фирменными наименованиями	Экономический спад может отразиться на торговом обороте. Компания концентрирует усилия на построении имиджа и продвижении сильных марок.
	Стать крупнейшим производителем питания в СНГ	Украина отличается низким потреблением соков, есть потенциал развития
	Развитие высокоприбыльных продуктов	Уменьшение спроса на продукцию вследствие экономической нестабильности. Задержки с установкой нового производственного оборудования могут помешать расширению ассортимента выпускаемой продукции.
	Введение новой упаковки для детского питания	Проблемой может стать возможная нехватка упаковочного материала и сырья или повышение цен на них
	Новая реклама	Возросла стоимость рекламных услуг на ведущих телеканалах
	Приобретение успешных компаний данной отрасли	Проблема связана с возможной нехваткой финансовых ресурсов, для приобретения предприятий на приемлемых условиях Требует времени и значительных усилий руководства
Правовой	Выход компании на новые рынки	Независимые предприятия оптовой торговли могут экспортировать продукцию в страны, в которых она не соответствует нормам местного законодательства. Это повлечет снятие продукции с рынка, негативно скажется на репутации компании в РФ, СНГ и за рубежом.
Конкурентный	Сохранение положения ведущего производителя	Повышение объема производства продукции конкурентами, что может оказать неблагоприятное воздействие на удельный вес продукции в обороте рынка и на уровень доходов компании.
Конкурентный	Сохранение положения ведущего производителя	Наличие преимуществ перед конкурентами (большие производственные мощности, более высокое качество выпускаемых продуктов, высокая степень инноваций, возможности по разработке новых продуктов и маркетингу, широкий территориальный охват потребителей)
Политические	Выход на рынки других стран	Для успешного сотрудничества, зарубежные страны должны быть уверены в стабильности политической ситуации в России
Социальный	Подбор новых кадров	Трудности с привлечением управленческих ресурсов могут ограничить возможности успешного расширения деятельности компании. Возможности кроются в наличии благоприятной репутации у компании, престижности работы в ней.

Описывая экономический фактор также важно отметить, что такие параметры как инфляция, курс национальной валюты, ставки налогов оказывают серьезное влияние на организацию и могут помешать или, наоборот, поспособствовать достижению ее основной цели. Так, инфляция может привести к увеличению затрат компании и к снижению рентабельности основной деятельности. Снижение курса рубля по отношению к доллару США может увеличить затраты компании и сократить доходы. Высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирмы, ее инвестиционные возможности. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности.

В правовом факторе важной является возможность принятия новых нормативных актов, оказывающих воздействие на производителей продуктов питания в России, которые могут вынудить компанию понести дополнительные затраты на соблюдение таких нормативных актов или уплату административных штрафов.

В целом можно сказать, что основные цели компании соответствуют факторам внешней среды, так же учитываются проблемы, с которыми компания может столкнуться при реализации своих целей и возможности, которые ей следует использовать.

Итак, основными целями компании «Вимм-Билль-Данн» являются: к 2010 г. стать крупнейшим национальным производителем высококачественных продуктов питания и напитков, удвоить продажи и повысить прибыльность компании. Для достижения этих целей рекомендовано использовать:

· Инвестирование в маркетинг с целью поддержания и создания мощных брендов – концентрировать усилия на построении имиджа и продвижении, возможно, немногих, но очень сильных торговых марок. Это означает последовательное целевое инвестирование в рекламу высококачественных продуктов. Увеличить размещение рекламы и сфокусироваться на спонсорской поддержке спортивных мероприятий с целью популяризации здорового образа жизни, т.е. той концепции, на которой компания базируется при производстве продуктов и продвижении брендов.

· Повышение эффективности продаж – вся цепочка от порога завода до конечного потребителя должна стать самой эффективной среди компаний данного сектора в 30 крупнейших городах России. Увеличить расходы на продажи и коммерческий персонал, в том числе на его обучение.

· Эффективная работа с марками, упаковками и каналами сбыта – Изучение предпочтений потребителей с целью поддержки и разработки наиболее эффективных брендов и форматов упаковки. Инвестиции в создание и поддержание брендов должны быть нацелены на то, чтобы позволить увеличить цены без ущерба для объема продаж. Усовершенствовать подход к ценообразованию и скидкам при работе с оптовиками и торговыми сетями.

· Сокращение издержек – это означает нахождение оптимального баланса между операционными затратами и сохранением высокого качества производимой продукции. Проводить регулярный контроль качества товаров компании в магазинах. Работать над увеличением эффективности использования производственных мощностей и сокращением расходов на логистику.

· Инновации – новые продукты, новые рынки, новые бизнесы – продолжать осваивать новые продукты, категории и выходить на новые рынки в соответствии с миссией и целями прибыльного роста. Следовать целям приобретения успешных молочных компаний в России и СНГ, а также исследовать возможности приобретения других продуктовых компаний. Постоянно оценивать привлекательность и возможность расширения географии деятельности компании.

· Усиление возможностей в кадровой сфере – укреплять кадровые возможности на центральном и региональном уровне, привлекать и удерживать квалифицированных менеджеров, имеющих опыт работы в глобальной индустрии потребления. Одновременно продвигать одаренных сотрудников в пределах нашей организации, причем не только вверх по карьерной лестнице, но и в другие регионы и сферы деятельности. Стремиться повысить эффективность работы имеющегося персонала путем обучения и установки нового оборудования.