Внутренняя среда организации

Понятие предприятия и задачи предприятия

2.Функциям производственного предприятия относятся:

Основные признаки и виды предприятий

Признаки юридического лица:

· Должно иметь самостоятельный баланс, либо смету;

· Юридическое лицо имеет собственное наименование, в котором содержится указание на его организационно правовую форму;

· ЮЛ действуют либо на основании устава, и учредительное договора;

· ЮЛ является созданным с момента его государственной регистрации.

Виды юридических лиц (гражданский кодекс статья 50):

· коммерческая и некоммерческая организация;

· по форме собственности (частные, государственные и смешенные);

· по размеру предприятия;

· по характеру ответственности;

· по структуре производства, предприятия делятся на: узкоспециализированные, многопрофильные, комбинированные;

· по степени объединения, выделяются такие формы как комбинат, картель, холдинговая компания, синдикат, концерн, консорциум, конгломерат, ассоциации и союзы.

Коммерческие и некоммерческие организации.

Государственные (муниципальные), - частные, - смешанные предприятия.

Предприятия с неограниченной ответственностью и ограниченной ответственностью.

Классификация предприятий по размеру

Организация как система

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

Система- совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которые получают из внешней среды необходимые входные данные, перерабатывают их, выдают их в окружающую среду.

Элемент- неделимая часть системы.

Подсистема - является система, но более низкого порядка.

Надсистема - более высокого порядка.

Взаимодействие элементов означает то, что люди должны работать вместе и зависит друг от друга.

Отдельно выделяются закрытые и открытые системы. Закрытые системы автономны от окружающей среды. Открытая система использует ресурсы внешней среды, она должна постоянно изменяться, приспосабливаясь к изменениям внешней среде.

Подсистемы выполняют специфические функции, необходимые для выживания организации (производство, материально-техническое обеспеченье, менеджмент и другие виды).

Надсистема подразделяется на две составляющие: микросреда и макросреда.

Микросреда – среда прямого воздействия, т.е. среда непосредственного окружения, к которой относится: покупатели, конкуренты, поставщики, госучреждения, финансово-кредитные учреждения и другие посреднические организации.

Макросреда – среда косвенного воздействия, включающая в себя следующие факторы: экономические (состояние экономики, уровень инфляции, курсы валют и т.д.); политические; технологические; социальные; международные; экологические и другие группы факторов.

Внешняя среда организации

Макросреда.

5 сил Портера:

3. Товары заменители. В этой ситуации следует обратить внимание на 3 следующих момента: на сколько легко для покупателя переключиться на товар заменитель; что он теряет; готовность покупателя сменить компанию поставщика.

4. Власть покупателей. Сила влияния покупателей зависит от следующих факторов: качество услуг; затраты на переключение; стандартизированность продуктов; прибыль приносимая покупателем; особенно сильное влияние группы потребителей осуществляющих львиную долю покупок у компании.

5. Сила влияния поставщиков. Факторы влияния: обладает ли поставщик известным брендом; каков спектр товаров, которыми он торгует; велико ли его влияние на установку средних цен по стране, либо регионов; каково его финансовое положение; доминирование на рынке поставщика.

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1.Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
"Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

SWOTанализ

Внутренняя среда организации

Во внутреннею среду включается: организационная структура, бизнес процессы, менеджмент, финансы, документооборот и т.п.

Для того чтобы правильно анализировать организацию, необходимо уметь пользоваться аналитическими инструментами.

Инструментарий внутренней среды

1. («7S» Мак Кинси):

· Стратегия – план долгосрочных действий, разработанных для достижения конкретных корпоративных целей.

· Навыки относятся к способностям компании, также определяют структуру компании.

· Совместные ценности относятся к корпоративной культуре компании. Они включают в себя такие факторы как, отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества, поддержание связи работника с руководством компании.

· Структура – организационная иерархия компании. Организационная структура должна соответствовать корпоративной культуре и уровню ее опыта. Ключевым фактором является тип организационной структуры.

· Сотрудники. Ключевые элементы: способности опыт и потенциал.

· Системы относятся к процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании (системы поощрения, коммуникации, информационные системы и другие).

· Стиль определяет, как лидеры проводят свое рабочее время, как организовывают свой рабочий день, какие вопросы они задают, как распределяют обязанности.

2. Определение типа организационной культуры.

Организационная культура	Закрытая	Частично открытая	Открытая
1. цели	Спускаются сверху	Обсуждаются	Вырабатываются совместно
2. информация	Привилегия избранных	«Объект торговли»	Открытая, общедоступная
3. мотивация	Основана на манипуляции	Сфокусирована на потребностях персонала	Личные цели идентифицируются с целями своей организации
4. решение	Принимаются на верху	Частично делегируются	Принимаются на уровне трудовых сотрудников
5. ошибки	Совершают только сотрудники	Предполагают осознанную ответственность	допускаются
6. конфликты	Не приветствуются	Разрешаются	Воспринимаются как ресурс
7. контроль	Осуществляется сверху	Частично делегируется	Наблюдается самоконтроль
8. стиль управления	Авторитарный	Поддерживающий	Делегирующий
9. руководство	Требует подчинения	Заинтересованно в сотрудничестве	Заинтересованно в партнерских отношениях
10. менеджер	Обладает абсолютной властью	Помогает решать проблемы и принимать решения	Способствует росту подчиненных