Определение типа организационной культуры.

Макросреда.

5 сил Портера:

1. Новые конкуренты. Отрасль напоминает клуб, в котором предполагается уплата вступительного взноса. Согласно модели Портера, конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, зависит от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке.

2. Конкуренция между фирмами в отрасли. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

3. Товары заменители. В этой ситуации следует обратить внимание на 3 следующих момента: на сколько легко для покупателя переключиться на товар заменитель; что он теряет; готовность покупателя сменить компанию поставщика.

4. Власть покупателей. Сила влияния покупателей зависит от следующих факторов: качество услуг; затраты на переключение; стандартизированность продуктов; прибыль приносимая покупателем; особенно сильное влияние группы потребителей осуществляющих львиную долю покупок у компании.

5. Сила влияния поставщиков. Факторы влияния: обладает ли поставщик известным брендом; каков спектр товаров, которыми он торгует; велико ли его влияние на установку средних цен по стране, либо регионов; каково его финансовое положение; доминирование на рынке поставщика.

 

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов^[1].

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

 

ОРГ.КОНФИГУРАЦИЯ

Классификация предложена Генри Минцбергом, предполагает донная квалификация 5 частей организации:

1. Техническое ядро

2. Техническая поддержка (помощь организации в приспособлении во внешней среде, отвечает за внедрение инновации в техническое ядро (инженеры, ученные))

3. Административная поддержка (все виды деятельности связанные с управлением персонала, включаются обслуживающие функции)

4. Высшее руководство (определяет стратегию, цели и политику организации в целом и ее отдельных частей)

5. Менеджмент среднего звена (отвечает за исполнение решений принятых высшим руководством на уровне подразделения, основная функция это распределение ресурсов)

Все эти части взаимосвязаны и достаточно часто 1 из частей выполняет функции нескольких подсистем.