Категории:

Астрономия
Биология
География
Другие языки
Интернет
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Механика
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Транспорт
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
Экономика
Электроника

Формування ефективного стратегічного набору

Формування стратегічного набору здійснюється в наступній послідовності:

1. за кожним окремим конкретним бізнесом підприємства розробляється окрема бізнес-стратегія;

2. сукупність усіх бізнес-стратегій складає основний «стратегічний бізнес-блок», так звану провідну підсистему корпоративної стратегії підприємства;

3. за кожним великим спеціалізованим видом (сферою) діяльності із функціонального забезпечення, що у структурі підприємства теж є відносно відособленим елементом, розробляється своя стратегія (функціональна);

4. сукупність стратегій функціональних видів (сфер) діяльності складає допоміжний стратегічний блок, так звану підсистему корпоративної стратегії, що забезпечує;

5. на основі провідної та забезпечувальної підсистем виробляється своя стратегія, яка є їх системним з’єднанням і являє загальну корпоративну стратегію підприємства.

Тобто, процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях ієрархії управління підприємством — загально корпоративному, бізнес-рівні, забезпечувальному (підтримки).

Щоб забезпечити зв’язок між стратегіями різних рівнів використовують декомпонування (розклад складного явища на складові цього явища).

Декомпонування стратегії підприємства — це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати, двом ознакам:

1. виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому стратегічному підрозділу;

2. міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника.

Можна виділити наступні основні підходи декомпоновки стратегії підприємства як певного «стратегічного набору»:

1) як системи функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);

2) первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;

3) як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

4) ресурсний підхід;

5) на основі виділення стратегій основних елементів так званої «ключової компетенції» підприємства.

Практикуються чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід — керуючий особисто виступає головним стратегом і здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії й на деталі стратегії.

2. Підхід «делегування повноважень» — відповідальний керівник передає розробку стратегії іншим. Наприклад, персоналу з відділу стратегічного планування або спеціальної комісії підлеглих/ Керуючий спостерігає з боку, за допомогою звітів і переговорів перебуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідне керівництво. Після того, як стратегічний план офіційно представляється, затверджує його.

3. Спільний (колабораціоністський) підхід — проміжний між першим і другим. Підлеглі розробляють погоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники. Найбільшою перевагою є те, що тому, кому доручено розробляти стратегію, повинні її виконувати. Коли підлеглі вносять свій внесок у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.

4. Ініціативний підхід — керуючий стимулює підлеглих йому менеджерів розробити, захистити %й впровадити стратегію. Старші менеджери виступають у ролі суддів, які оцінюють стратегічні пропозиції. Цей підхід найкращий для великих, диверсифікованих корпорацій. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви організації в цілому. При цьому підході вся стратегія складається із суми ініціатив, які повинні бути схвалені й захищені.