Десять управленческих ролей по определению Г. Минцберга
МЕНЕДЖМЕНТ
Методические указание для выполнения контрольной работы
по дисциплине «Менеджмент»
для студентов направления 260800.62 Технология продукции и организация общественного питания_
(шифр и наименование направления)
профиль 260800.62.01 профиль «Технология организации ресторанного дела»
(шифр и наименование профиля)
Заочной формы обучения
Красноярск 2013
ОГЛАВЛЕНИЕ
| ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….. | |
| Задание. Анализ эффективности руководителя………………………….. | |
| Рекомендуемая литература……………………………………………….. |
ВВЕДЕНИЕ
Каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватной системы управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.
К основным элементам системы управления относят:
– механизм управления;
– структуру и культуру организации;
– процесс управления;
– развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности.
Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает решение: что, как, кто, для чего. Это позволяет самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и политику своего развития, изыскивать необходимые для этого средства (материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую структуру и культуру организации.
Особая роль в менеджменте организации отводится профессионализму управленческого персонала. Для эффективной системы управления нужен «эффективный менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждый день принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять различные роли: межличностные, информационные и управленческие. Для менеджера ложно представление, что «люди в организации имеют одинаковые потребности». Эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.
Едва появившись на свет, человек становится частицей какого-либо коллектива, у него появляется руководитель (начальник), а иногда и не один. Руководитель – человек, который направляет, помогает не сбиться с пути, идти к точно намеченной цели, и при этом принимать на себя ответственность за возможные ошибки. Сначала коллективом становится семья, а руководителями – родители. Затем – это группа в детском саду и воспитатель, класс и учитель и т. д. Вступая во взрослую жизнь, человек выбирает профессию и начинает заниматься любимым делом. Он попадает в коллектив и здесь впервые сталкивается с проблемой, которую можно охарактеризовать строчкой из старой песенки: «А сегодня папа печальный – у папы плохой начальник».
Время, в которое мы живем – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни – это период от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку.
Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.
Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином «культура» часто связывают музыку, живопись и историю древних цивилизаций, но в современной жизни этот термин используется шире. В 1980-е гг. много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от «культуры зависимости» к «культуре общего предприятия».
Когда применяют понятие «культура» к организациям, то имеют в виду идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям. Все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т. п.
В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба.
Основной задачей студента по выполнению контрольной работы по курсу «Менеджмент» является:
на основе изучения теоретического материала выполнить практическое задание. При выполнении задания нужно отображать в работе не только теоретические знания, но и показать их применение в практической деятельности предприятия общественного питания.
Практическое задание
Изучив материалы лекций, литературу по программе курса, проанализируйте свою эффективность в настоящей должности, во время прохождения практики или на примере какого-либо другого человека. На основе этого анализа написать доклад руководителю, в котором:
а) используя подход Генри Минцберга, описать свою работу (30 %);
б) описать свою компетентность как менеджера в отношении:
– управления Вашим временем;
– принятия решений;
– управления стрессом у вас и у ваших сотрудников и коллег;
– управления вашей нагрузкой на работе (40 %).
с) на основе предыдущего анализа сделайте рекомендации по развитию вашей компетенции как менеджера (20 %).
Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть задания; еще 10 % присуждается за структуру и ясность изложения. Прежде чем приступать к выполнению задания, необходимо прочитать нижеследующие замечания к нему.
В конце задания (в отдельном параграфе) описать чему вы научились при его выполнении. Работа над этим параграфом поможет закрепить полученные знания и проанализировать процесс обучения. Этот параграф не оценивается и не учитывается в лимите слов на задание.
Примечания. Если Вы не знаете, как написать задание, то обратитесь к своему преподавателю. Если в настоящее время вы не работаете, то для выполнения задания опирайтесь на опыт, который вам известен.
Настоящее задание разработано с целью развить вашу компетентность как менеджера:
– при написании сообщений;
– при анализе и оценке вашей личной эффективности.
Ваш ответ не должен превышать 750 слов.
Доля настоящего задания в общей оценке за все письменные задания курса составляет 10 %.
Доклад на тему «Анализ эффективности руководителя»
Содержание
Введение
1. Анализ ситуации:
– оценка деятельности руководителя с помощью подхода Г. Минцберга;
– управление временем;
– принятие управленческих решений;
– управление стрессом;
– управление нагрузкой
2. Основные выводы
3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности
Введение
В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа, оптимизация их деятельности. Целью данного доклада является описание теоретических основ курса «Менеджмента» для дальнейшего применения их в практической деятельности.
Анализ деятельности руководителя
с помощью подхода Г. Минцберга
Эффективный менеджер умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т. д. Целесообразно рассматривать теорию Г. Минцберга [31], который выделил 10 ролей руководителя и сгруппировал их в три основные категории (табл. 1).
Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерно выполнение всех 10 ролей. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается подчиненным по мере необходимости. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы.
Таблица 1
Десять управленческих ролей по определению Г. Минцберга
| Роль | Описание | Характер деятельности по материалам анализа работы менеджера | Самооценка |
| Межличностные роли | |||
| Главный руководитель | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера | Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства | Достаточно ли серьезно я отношусь к обязанностям символического характера? |
| Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных | Знаю ли я чего ждет каждый из моих подчиненных от работы, какая подготовка им необходима и какую каждый хочет получить? |
| Связующее звено | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги | Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами | Какие контакты у меня есть с менеджерами в других организациях, достаточно ли этих контактов для моих потребностей в информации? |
| Информационные роли | |||
| Приемник информации | Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает как «нервный центр» внешней и внутренней информации, поступающей в организацию | Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) | Являюсь ли я достаточно чувствительным нервным центром для моего отдела или группы, достаточно ли информации поступает ко мне из организации и извне? |
| Распространитель информации | Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации | Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) | Обеспечиваю ли я своим сотрудникам и другим работникам организации достаточный объем информации? |
Окончание табл. 1
| Роль | Описание | Характер деятельности по материалам анализа работы менеджера | Самооценка |
| Представитель | Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт в данной отрасли | Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам | Обеспечиваю ли я достаточную и точную информацию людям за пределами организации? |
| Управленческие роли | |||
| Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», контролирует разработку определенных проектов | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности | Ищу ли я возможности для совершенствования работы отдела или организации? |
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью неожиданных нарушений | Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы | Подхожу ли я конструктивно к разрешению проблемных ситуаций? |
| Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации | Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных | Делаю ли я то, что должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников нужную работу? |
| Ведущий переговоры | Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах | Ведение переговоров | Когда я должен вести переговоры от лица подчиненных, отдела или организации, всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь и правильно ли веду себя? |
Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г. Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 1). Он указывает, что роли не могут быть независимы одна от другой. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Управление временем
Из всего изложенного видно, что у руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели. Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время.
1. Откладывание работы. В любой области деятельности человека существует скучная и неинтересная работа, которая если откладывается на потом, то она накапливается, оставляя все меньше свободного времени. Один из путей к решению этой проблемы – выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.
2. Неумение справляться с канцелярской работой. Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие, которые способны работать только в «творческой обстановке». Небольшое время, потраченное на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше – то время, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для собрания, начавшегося 10 мин назад.
3. Проведение ненужных собраний. Результативное собрание является неотъемлемой частью рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено. Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания:
– что случилось бы, если бы мы не провели это собрание;
– зачем мы собрались;
– какова цель собрания;
– сколько должно длиться собрание;
– кто должен присутствовать;
– каков оптимальный ход собрания;
– удобное ли выбрано время для проведения этого собрания;
– если нет, то когда лучше его проводить и т. д.
4. Неумение расставлять приоритеты. Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника. Сопоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить рабочее время.
5. Неумение передавать части обязанностей подчиненному или делегировать полномочия. Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что считают, что «быстрее сделать самому». Такая позиция не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться от большого объема работы. Передача обязанностей – умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на мотивацию работников, они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
6. Неумение четко распределять полномочия.Распределение полномочий – один из важнейших принципов управления. В основе распределения полномочий всегда лежит должностная инструкция. Она позволяет определить обязанности, права, ответственность персонала, оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и их подчиненными. Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.
Для более рационального использования рабочего времени можно воспользоваться следующими рекомендациями:
1) используйте рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность;
2) распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем;
3) не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем необходимо;
4) избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его за чужой счет;
5) старайтесь упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвободить больше времени;
6) делайте отчет об использовании времени через определенные промежутки;
7) берегите даже самые малые промежутки времени;
8) не откладывайте работу;
9) излишний педантизм мешает делу;
10) начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени;
11) творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.
Рассмотрим диаграмму, в которой приводится пример того, как и на какие виды деятельности расходуется время руководителя (рис. 2).
Рис. 2. Как руководители расходуют свое время
Принятие управленческих решений
Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Существует три подхода к принятию управленческих решений:
1) интуитивный подход – решение принимается на основе ощущения того, что оно правильное. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делается выбор;
2) решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Наиболее распространенный подход, так как используются знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в настоящем;
3) рациональный подход к принятию решений – это аналитический процесс решения проблемы. Он состоит из трех основных этапов (рис. 3) и применяется при решении сложных проблем.
В 1947 г. Герберт А. Саймон разработал понятия программированных (стандартных) и не программированных (нестандартных) решений как двух основных категорий, на которые можно подразделить все решения [31]. С точки зрения Саймона, основная масса проблем, с которыми мы сталкиваемся, являются стандартными. Мы уже встречались с ними и в состоянии с ними справиться. Когда данное решение является таким же, как предыдущее, всегда существует соответствующая «программа» (шаблон). Многие проблемы имеют элементы и стандартности, и непредсказуемости.
Всегда существует вероятность, что готовый ответ является неправильным. Например, ситуация могла измениться с момента, когда ЛПР (лицо, принимающее решение) в последний раз сталкивался с подобной проблемой. На совершенно новую проблему, как правило, нет готового ответа. Она и будет являться «не программированной», ее решение станет результатом тщательного обдумывания.
В силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни при решении проблем применяют методы и модели науки управления (рис. 4).
Управление стрессом
Стресс – это обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Он может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума:
– перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей (работнику предъявляют противоречивые требования);
– неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают);
– неинтересная работа;
– плохие физические условия и т. д.
Для защиты от стресса можно применять следующие методы:
– разработать систему приоритетов в работе;
– «нет» – это нормальный ответ;
– устранить дисбаланс между поставленными целями и возможностями;
– постоянно контролировать ситуацию;
– будьте безжалостны к тем, кто напрасно расходует ваше время.
Управление нагрузкой
Для того чтобы работать менеджером необходимо знать, что ждут от менеджера, без четких целей жизнь на работе и вне ее превратится в бесконечную вереницу дел.
В повседневной жизни будет постоянно присутствовать опасность поддаться желанию выполнить какую-либо неотложную задачу за счет более важной. Поэтому необходимо расставлять дела в порядке важности:
– дела, которые должны быть сделаны сегодня;
– дела, которые следует сделать вообще;
– дела, которые можно сделать после всех предыдущих.
Другими словами, необходимо различать неотложные и нужные дела, для этого рекомендуется владеть полным объемом требуемой информации.
Важным элементом в управлении нагрузкой является «разгрузка» за счет передачи части своих обязанностей подчиненным. Организация гораздо больше выиграет, если руководитель потратит время на выполнение исключительно своих дел, а не будет делать работу, которую можно поручить кому-то из сотрудников (или которое можно вообще не делать).
Когда необходимо выполнить работу, всегда следует решить для себя, каким будет ее удовлетворительное выполнение. Чтобы сделать ее лучше, придется уделить этому больше времени, но тогда могут пострадать другие дела. Для решения подобной проблемы существует хорошо известное правило 80/20: выполнять 80 % задач примерно за 20 % времени, тогда на выполнение остальных 20 % задач останется 80 % времени.
Основные выводы
Данный анализ помогает выявить слабые стороны работы руководителя. Только тогда, когда руководитель выполняет в практической деятельности все вышеизложенные теории, его можно назвать эффективным руководителем в области организации своей работы.
Рекомендации по усовершенствованию
управленческой деятельности
Если при анализе работы руководителя обнаружены отрицательные моменты его деятельности, или недостаточная эффективность в том или ином пункте предложенного анализа, необходимо дать рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.
Рекомендуемая литература
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.: ил.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
3. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Дека, 2004. – 896 с.
4. Урбанович А.А. Психология управления: учеб. пособие / А.А. Урбанович. – Мн.: Харвест, 2005. – 640 с. – (Библиотека практической психологии).
5. Чаплина А.Н., Клименкова Т. Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием: Учебное пособие для СРС/КГТЭИ – Красноярск. - 109 с.
Кроме перечисленных специализированных источников литературы для изучения дисциплины целесообразно воспользоваться публикациями по «Менеджменту» и «Управлению организациями» и информацией в Интернет-библиотеках, которые так же рассматривают вопросы менеджмента.