Инжиниринг в управлении нефтегазостроительными проектами

Современные исследователи теории и практики управления проек­тами отмечают, что на текущем этапе развития повышается уровень системности в применении этой методологии, что проявляет себя в создании корпоративных или межкорпоративных комплексных си­стем управления проектами, построенных на стандартах управления.

Научно-практическое направление по выработке и распростране­нию стандартов управления родилось достаточно давно. В 1980-х гг. были созданы первые комиссии Международной организации по стан­дартизации (ISO — International Standard Organization), работа которых была направлена на создание стандартов по системе менеджмента качества. В силу того, что самой значимой и общепризнанной концепцией управления качества стало Всеобщее управление качест­вом (ТОМ — Total Quality Management), предписывающее заниматься качеством на всех участках и областях корпоративного управления, то сложившаяся к 1994 г. группа стандартов ISO 9000: 1994 по большому счету регламентировала не столько управление качеством как таковое, а систему управления предприятием, основным рычагом повышения эффективности которой было качество в очень широком смысле этого слова (и качество продукции, и качество проектных решений, и качество материалов, и качество выполняемых работ, и, наконец, качество управления).

В очередной утвержденной редакции стандартов ISO 9000:2000 уже совершенно четко идет речь не о качестве, а о системах управления. При этом качество уже рассматривается не как единственный рычаг повышения эффективности управления, но как один из многих. Стан­дарты ISO 9000: 2000 регламентируют систему управления безотноси­тельно отраслевой принадлежности и специфики деятельности. Это некие общие принципы, построенные на основе современной теории управления и актуального опыта лучших компаний.

В области управления проектами общепринятым основным стан­дартом управления проектами является «Руководство по управлению проектом» (Guide to the Project Management Body of Knowledge, или чаще всего сокращенно РМВоК: 1996), созданное американским Ин­ститутом проектного управления (PMI — Project Management Institute) и переработанное в 2000 г.

Стандарты ISO 9000: 2000 и РМВоК: 2000, регламентирующие по­строение системы управления проектами, создают центр всей систе­мы корпоративных, межкорпоративных и проектных стандартов

Часть V, Управление нефтегазострошпельными проектами

управления. Этот центр обеспечивает согласованность самых важ­ных принципиальных основ использования методологии управления проектами, единство используемых методов, средств и инструментов, общие требования к информационным системам в плане использова­ния программного обеспечения и отчетной документации и создает возможность для совместной работы самым различным участникам в рамках больших и сложных международных проектов. Но при этом, конечно, эти стандарты не могут быть использованы напрямую в их изначальном виде в качестве стандартов управления. Требуется не­обходимая адаптация к конкретным условиям конкретного проекта и его участников.

Для этого предлагается следующее решение (см. рис. 21.3.1), опре­деляющее общие структурные контуры системы стандартов управле­ния нефтегазовыми проектами.

Как видно из рис. 21.3.1, стандарты ISO 9000 определяют общую систему управления. Стандарты управления проектами, изложенные в РМВоК 2000, создают основу для построения системы управления проектами. Эти стандарты являются центральным звеном всей системы стандартов управления международными проектами.

Отталкиваясь от них и используя их в качестве методологической базы, разрабатывались корпоративные стандарты известных управ­ляющих (очень часто одновременно являющихся инжиниринговы­ми) компаний, осуществляющих проекты по всему миру, таких как Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engi­neering. Эти корпоративные стандарты регламентируют мультипро-ектное управление в компаниях, участвующих в международных нефтегазовых проектах в качестве девелоперских управляющих ком­паний. После этого необходимо разрабатывать стандарты управле­ния применительно непосредственно к международным нефтегазо­вым проектам. Такой подход к созданию стандартов управления международными проектами обеспечивает использование передо­вого опыта, лучшей практики и современных теоретических концеп­ций, а также согласовывает общие принципы проектного управле­ния с принципами современного управления качеством, проектно-ориентированных подходов (таких как реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering), процессно-ориентированным учетом ABC (Activity Based Costing), сбалансированной системой показателей BSC (Balanced ScoreCards), моделью развития процес­сов СРМ (Capability Process Maturity)), а также с проблематикой предметной области. Стрелки на рис. 21.3.1 показывают необходи-

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 747

мость такого взаимного согласования, а не простое механическое перенесение.

Рис. 21.3.1. Общая схема построения системы стандартов управления международными нефтегазовыми проектами

Особо необходимо отметить сложность сопряжения уровней корпора­тивных систем управления участников проекта и системы управления самим проектом. В настоящее время уровень корпоративных стандартов в большинстве крупных компаний является очень развитым.

При этом следует понимать, что во многих случаях может возникать пересечение областей регламентации у корпоративных стандартов и стандартов управления отдельным проектом. Такую ситуацию желательно исправлять, причем основным подходом должно быть пе-

748

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

ренесение в систему стандартов управления проектами только обще­корпоративного уровня, не затрагивающего деятельность по отдель­ным проектам. Такое перенесение, конечно же, не может осуществ­ляться автоматически по причине того, что в нефтегазовых проектах участвует большое количество участников со своими нормами корпо­ративного управления.

Рассмотрим кратко международные нормы корпоративного управ­ления, используемые во многих крупных компаниях, активно участ­вующих в международных нефтегазовых проектах. Прежде всего, необходимо прояснить сам термин корпоративного управления или, как иногда говорят, корпоративного поведения.

Корпоративное управление (корпоративное поведение)— широкий термин, охватывающий разнообразные действия, связанные с управ­лением хозяйственными обществами.

Корпоративное поведение хозяйственных обществ влияет на эко­номические показатели их деятельности и на их способность привле­кать капитал, необходимый для экономического роста. Стандарты корпоративного поведения распространяются на хозяйственные об­щества всех видов, но в наибольшей степени они важны для акционер­ных обществ. Целью стандартов корпоративного поведения является защита интересов акционеров, в том числе миноритарных, а также любых контрагентов, вступающих в хозяйственные и правовые отношение с корпорацией.

Далее необходимо показать место стандартов управления в построе­нии системы управления. Сами стандарты не могут создать системы управления. Они содержат только решения по такой системе, т. е. требования, предъявляемые к активным субъектам управленческой деятельности, т. е. к людям, и к пассивным объектам, т. е. к материаль­но-техническому обеспечению. Эти три элемента находятся в динами­ческом взаимодействии, которое и образует систему управления (рис. 21.3.2).

Система управления состоит из:

• системы взаимосвязанной документации, отражающей органи­
зационно-проектные решения по системе управления, т. е. стан­
дартов управления;

• рабочего коллектива, подготовленного для реализации организа­
ционных решений, содержащихся в стандартах управления;

• совокупности материально-технических и информационно-тех­
нологических средств, с помощью которых персонал осуществ­
ляет внедрение и функционирование организационных решений,
содержащихся в стандартах управления.

Рис. 21.3.2. Основные элементы системы управления

В содержательном плане принципиальная структура стандартов управления нефтегазостроительными проектами, учитывающая ранее предлагаемые решения по концепции девелопмента и инжинирингу, представлена на рис. 21.3.3.

В содержательном аспекте в системе стандартов управления про­ектами можно выделить следующие необходимые элементы, подвер­гаемые регламентации:

1. Стратегия.

750

Часть V, Управление нефтегазостроительными проектами

2. Контроль.

3. Инжиниринг.

4. Сроки.

5. Затраты.

6. Ресурсы.

7. Персонал.

8. Коммуникации.

9. Риски.

10. Закупки.

11. Строительство.

Рис. 21.3.3. Принципиальная содержательная структура стандар- тов управления проектами

Стратегия. В зависимости от размера, длительности реализации и местоположения проект занимает определенное место в структуре проектов компании и имеет большую или меньшую автономность. Для менеджера проекта важно проанализировать место проекта в структу-

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 751

ре компании, отношения с внешними участниками проекта. Он определяет свою персональную ответственность и стратегию построе­ния договорных отношений с третьими сторонами.

Менеджер проекта обязан составить полный перечень участни­ков проекта, включающий заказчика, партнеров, генерального под­рядчика, субподрядчиков, поставщиков основного оборудования. Для каждого участника устанавливается тип взаимоотношений (кто, кого, чем обеспечивает), а также характерные риски — с тем чтобы учесть их при разработке стратегии. В первую очередь менеджер проекта должен понять технологию принятия решений заказчиком и оценить, каким образом она может повлиять на ход реализации проекта.

В результате менеджер проекта подготавливает документ, описываю­щий взаимодействия участников проекта, в котором определяются:

• цель и периодичность встреч участников проекта (координацион­
ный совет, еженедельные встречи и др.);

• периодичность, частота и содержание отчетов.

Менеджер проекта распределяет задачи между членами своей коман­ды таким образом, чтобы охватить все планируемые работы. Он также следит за выполнением предписаний по организации работ по проекту.

Контроль.Менеджмент проекта в любой компании осуществляется в соответствии с так называемой корпоративной цепью формирования затрат. Выполнение работ по проекту начинается тогда, когда контракт подписан заказчиком. Первой задачей менеджера проекта являются изучение контракта и предложений поставщиков. Обычно эти документы передаются ему коммерческим менеджером во время встречи, посвященной передаче полномочий. С этого момента менед­жер проекта является для компании лицом, ответственным за проект в целом.

Инжиниринг.Функции инжиниринга различны в зависимости от того, разработаны ли заранее проектные решения или они прорабаты­ваются одновременно с его реализацией, различие в задачах инжини­ринга определяется степенью готовности проекта к моменту начала его осуществления.

Качество проектной документации обеспечивается используемы­ми материалами, технологией и организацией, включая следующие соображения:

• в распоряжении менеджера проекта находятся все квалифика­
ционные и технические ресурсы проекта. Если анализ проекта
показал, что собственных профессионально-квалификационных
возможностей не хватает, следует привлечь к работам субподряд­
чиков. В этом случае менеджер проекта отвечает за то, что все

752

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

процессы выполняются в соответствии с требованиями ISO 9001 и контракта;

• проектная документация может быть разработана собственными
силами, силами команды проекта или с использованием субпод­
рядчиков;

• существующие организационные процедуры (экспертизы, сове­
щания по проекту и др.) призваны помочь: организации процес­
са, выполнению проекта в определенные сроки, проверкам/экс­
пертизе, реализации, контролю и оценке результатов, чертежей,
документов.

Сроки.Контроль за сроками преследует две цели:

• обеспечить непрерывный мониторинг работ по проекту;

• убедиться в соответствии фактических сроков работ предусмот­
ренным контрактом.

Процедура планирования проекта описывает различные типы гра­фиков:

• график контракта (уровень 0);

• уровень 1: общий генеральный график;

• уровень 2; общий генеральный исполнительный график;

• уровень 3: детальные графики выполнения работ.

На первом этапе необходимо произвести идентификацию работ, а именно — представить проект как совокупность иерархически упоря­доченных работ (так называемые структуры разбиения работ (WBS)). Далее необходимо установить связи между задачами/работами, т. е. определить, каким образом работы следуют друг за другом, а также определить типы связей: начало — конец, начало — начало и т. д.

Ресурсы и их назначение определяются в техническом предложе­нии. Следует иметь в виду, что основные ресурсы, включая трудовые, могут быть ограничены. Неравномерности в потребностях ресурсов обычно сглаживаются, такие операции можно осуществлять с помо­щью любого известного программного средства. Тем не менее, прием­лемость полученных результатов должна быть проверена, так как нередко критерии, применяемые в определенных программных сред­ствах, могут оказаться неприемлемыми для конкретного проекта.

Менеджер проекта должен проверить соответствие между разра­ботанным графиком и сроками, предусмотренными контрактом. В особенности он должен убедиться в том, что:

• вехи (узловые события) верно выбраны;

• сроки передачи работ/услуг Заказчику четко обозначены и соот­
ветствуют принятому плану действий;

• гистограммы и S-кривые реалистичны;

Глава 21, Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 753

• разбивка работ соответствует требованиям так называемой об­
ратной связи (обобщения и анализа опыта проекта);

• кодировка задач/работ соответствует стоимостной разбивке работ.

Деятельность субподрядчиков.Во всех случаях, когда это возмож­но, менеджер проекта использует для планирования деятельности основных субподрядчиков программное обеспечение и принципы структуры разбиения работ. Данные от субподрядчиков должны соот­ветствовать возможности построения графиков на уровнях 1 или 2, в зависимости от степени детализации, предусмотренной контрактом.

Затраты.Управление проектом обычно основано на бюджете, под­готавливаемом менеджером проекта и утверждаемом руководством компании.

Для каждого проекта составляются структура разбиения работ и структура разбиения затрат- Структура разбиения работ подразделяет общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независи­мые блоки (пакеты работ). Структура разбиения затрат в свою очередь определяет стоимость каждого отдельного пакета работ.

Учет понесенных затрат производится в соответствии со специаль­ными процедурами контроля, действующими в компании.

Уровень контроля может варьироваться в соответствии с решени­ем менеджера проекта: например, в нефтегазопроводном строитель­стве, если уровень 1 проектных кодов позволяет отслеживать общие трудозатраты на инжиниринг, то уровень 2 позволяет оценивать трудо­затраты на проектирование трубопроводов, а уровень 3 — трудозатра­ты на монтаж изоляции трубопроводов.

Ресурсы.Требуемые для реализации проекта ресурсы рассматри­ваются и планируются как элементы, обеспечивающие осуществле­ние проекта, и как основа для тендерных предложений. Требуемые ресурсы должны быть доступны в нужный момент (особое внимание должно быть уделено элементам, требующим доставки на площадку, а также их логистике). Возможные задержки в заказах, изготовлении, доставке на строительную площадку, сборке и т. п. должны быть точно количественно оценены и проанализированы (данный аспект подробно рассмотрен ниже).

В течение проектного цикла ресурсные планы должны непрерывно (периодически) актуализироваться. Если отклонения значительны, следует изучить их воздействие на временные, затратные и качествен­ные оценки, а затем принять необходимые меры. Заказчика и других участников проекта нужно информировать относительно планируемых действий; при необходимости планируемые действия должны быть согласованы с ними.

754

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Персонал.Человеческие ресурсы — это особый элемент в системе управления проектом. После определения численного и профессио­нально-квалифицированного состава необходимо затратить значитель­ное время на создание команды проекта (см. п. 19.7.5).

Коммуникации.Вопросы коммуникаций по проекту можно подраз­делить на три основные направления {см. п. 19.7.6);

• коммуникации внутри структуры проекта;

• коммуникации по проекту в офисе компании;

• внешние коммуникации.
Нефтегазовые проекты предполагают осуществление деятельности

в нескольких территориально удаленных друг от друга местах, соединяют огромное количество документов и данных, требуют пре­доставления оперативного анализа в рамках аналитического простран­ства с десятками измерений. Все это обусловливает необходимость использования самого современного программного и аппаратного обеспечения коммуникационной системы управления проектом. Стандарты управления проектами должны включать в себя процеду­ры поиска, подбора, анализа, внедрения и эффективного использова­ния и развития программно-аппаратных средств, необходимых для управления проектами.

Риски.Риски идентифицируются в начале проекта и всякий раз, когда принимается решение, существенно влияющее на затраты, сро­ки и качество. Основой для такой идентификации является опыт ко­манды проекта. По каждому риску должно быть определено контроли­рующее лицо; охрана труда и воздействие на окружающую среду должны быть включены в рассмотрение.

На стадии оценки рисков задача состоит в измерении воздействия рисков (на стоимость, сроки и качество) и оценке их вероятности.

Затем последствия оцениваются; каждый вид риска оценивается с точки зрения времени его проявления и экономических последствий. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы снизить значимость рисков до приемлемого для компании уровня.

Меры по снижению воздействия идентифицированных рисков ос­новываются на известных и эффективных методах и исключают воз­никновение новых рисков и нежелательных эффектов (вернемся к сформулированному выше тезису о роли опыта в таких задачах). При­нятые меры должны работать до тех пор, пока соответствующие риски не исчезнут.

Некоторые риски покрываются разумной страховой политикой.

Закупки.При планировании закупок должны быть составлены сле­дующие документы; требования к материалам, спецификация обору-

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтетзовш строительстве 755

дования, подлежащего заказу, а также описание услуг, передаваемых субподрядчикам. Менеджер проекта использует эту информацию для составления требований на закупки. Эти требования включают в себя, помимо прочего, цены и даты поставок, соответствующие общему графику проекта (уровень 1) по контракту. Для субподрядчиков, поми­мо вышеуказанных требований, подготавливается полный пакет доку­ментов, требуемых для разработки коммерческих предложений к тор­гам: чертежи, спецификации, контрактные и коммерческие условия, ограничения по срокам и др.

Материалы и оборудование должны быть там и тогда, где и когда они потребуются. Элементы поставки, требующие длительных сроков, должны иметь соответствующим образом прописанные временные приоритеты.

Строительство. Впериод, когда выполняются строительно-монтаж­ные работы по проекту, менеджер по контролю обязан подготавливать по определенной форме сведения по каждому пакету работ. Если работа подлежит выполнению силами субподрядчика, то менеджер проекта обязан убедиться в том, что обеспечена возможность контроля его деятельности. Инспекционная деятельность на площадке выполняется под руководством менеджера по контролю или инспектора/контролера по качеству на площадке.

Деятельность, обеспечивающая анализ и обобщение опыта по проекту.Как правило, в обязанности менеджера проекта входит сбор информации, требуемой различными функциональными под­разделениями компании для обеспечения ее коммерческий деятельности, корпоративного управления, оценки затрат и других целей.

Анализ и обобщение опыта по проекту является мощным инстру­ментом обеспечения качества работы и конкурентоспособности ком­пании. В области качества они помогают улучшить аналитическую деятельность, оценить, насколько удовлетворяются требования за-Ыазчика.

В области корпоративной конкурентоспособности количественная информация относительно затрат, выработки, соотношения различных показателей, а также качественная информация по различным аспектам проекта (субподрядчики, поставщики и т.д.) позволяют хорошо подготовить торги и выигрывать контракты с оптимальным уровнем рисков. Эта информация также помогает сократить время на подготов­ку торгов.

В заключение в табл. 21.3.1 показан примерный перечень стандар­тов управления нефтегазовыми проектами.

Глава 2], Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 757 РЕЗЮМЕ