Исследование и идентификация целей
В заключительной части фазы формирования отношений консультирования консультант помогает клиенту разобраться в конкретных вопросах и приступает к идентификации целей, которых клиент намерен достичь, Хилл (Нill, 1975) подчеркивает, что постановка целей является определяющим звеном в обеспечении правильного направления. Эган (Egan, 1998) отмечает, что исследование и в конечном счете идентификация целей часто происходят тогда, когда клиенту предоставляется возможность рассказать о ситуации – сообщить свою личную историю. Консультант поддерживает сосредоточенность клиента на себе, обеспечивая структуру рассказа, активно слушая (одновременно обращая внимание и на содержание, и на эмоции) и помогая идентифицировать и уточнить цели.
Рул (Rule, 1982) утверждает, что цели «являются генератором энергии для повседневной жизни», однако они часто «расплывчаты» (р. 199). Он дает описание неопределенных, нереалистичных и нескоординированных целей. Неопределенные цели нельзя считать идентифицированными из-за их чрезмерной широты и отсутствия приоритетов. Иногда консультанты и клиенты могут оставлять неопределенные цели без внимания, поскольку временные и другие затраты, которые требуются для их точной формулировки, дают меньший результат, чем изменение поведения. В большинстве случаев, однако, полезно идентифицировать цели клиента, придать им конструктивную форму и выбрать среди них первостепенные.
Нереалистичные цели, которые могут быть поставлены как консультантом, так и клиентом, предполагают удачное стечение обстоятельств, совершенство, прогресс, первоклассное мастерство и самоактуализацию. Они стоят того, чтобы их достигать, но не являются легкодостижимыми и нуждаются в постоянном подтверждении. Например, клиент, который отдал много сил продвижению по службе и счастлив оттого, что его повысили, будет вскоре вынужден приспосабливаться к обязанностям новой работы и к реальности дальнейшего профессионального роста. С нереалистичными целями эффективнее всего можно работать, помещая их в контекст более широких жизненных целей. В этом случае консультант может предложить клиенту, в качестве домашнего задания, придумать исследовательские стратегии для работы с ними.
Нескоординированные цели, согласно Рулу (Rule, 1982), в основном подразделяются «на две группы: цели, которые, возможно, нескоординированы на самом деле, и цели, которые кажутся нескоординированными» (р. 196). В первой группе представлены цели, которые могут быть несовместимы друг с другом или с личностью клиента. Человек, который обращается за помощью к консультанту, но в действительности не желает продолжать работу над изменением, является примером человека с несовместимыми целями. Таких клиентов часто называют «сопротивляющимися». Во вторую группу Рул объединяет клиентов, которые производят впечатление людей, имеющих нескоординированные цели, но в действительности таковыми не являются. Возможно, эти люди боятся брать на себя персональную ответственность за что-либо и вовлекают любого консультанта в диалог по типу «да, но...».
Дайер и Вренд (Dyer & Vrend, 1977) выделяют семь специальных критериев для оценки эффективных целей в консультировании.
1. Цели взаимно согласованы клиентом и консультантом. Без взаимности ни одна из сторон не приложит достаточной энергии для работы над достижением целей.
2. Цели являются конкретными. Если цели сформулированы слишком широко, они никогда не будут достигнуты.
3. Цели имеют отношение к преодолению саморазрушительного поведения. Существует множество возможных целей, к достижению которых могут стремиться клиенты, однако преследоваться должны только те из них, которые являются релевантными по отношению к изменению пагубного поведения.
4. Цели ориентированы на достижение успеха. Цели консультирования должны быть реалистичными и предполагать как внутренний, так и внешний выигрыш для клиента.
5. Цели поддаются количественному учету и измерению. Важно, чтобы и клиент, и консультант знали, когда цели достигнуты. Когда цели определены количественно, достижение легче всего распознается.
6. Цели являются поведенческими и наблюдаемыми. Этот критерий связан с предыдущим: эффективная цель – это та, достижение которой может быть замечено.
7. Цели хорошо понятны и могут быть легко переформулированы. Необходимо, чтобы клиент и консультант достигли полного взаимопонимания по поводу целей. Одним из способов оценить, насколько такое взаимопонимание достигнуто, является повторная формулировка целей собственными словами.
Эган (Egan, 1998) предупреждает, что на стадиях исследования и постановки цели консультирования отдельные проблемы могут помешать формированию устойчивых отношений клиента с консультантом. Наиболее известные из трудностей связаны со слишком быстрым или слишком медленным продвижением в консультировании, с боязнью интенсивности процесса, с неорганизованностью клиента и с чрезмерными затратами времени и энергии на исследование прошлого. Консультанты, которые предвидят подобные потенциальные проблемы, имеют больше шансов, эффективно преодолеть их. Работая с клиентами, консультант с самого начала должен сформировать взаимно удовлетворяющие отношения. Когда этот процесс проходит успешно, начинается более активная рабочая стадия консультирования.
Резюме
Формирование отношений – первая стадия в консультировании – является продолжительным процессом. Стадия начинается с выигрыша консультантом борьбы за структуру и победы клиента в борьбе за инициативу. В такой ситуации обе стороны оказываются победителями. Клиент выигрывает, становясь более информированным о характере консультирования и получая представление о том, чего он может ожидать. Выигрыш консультанта заключается в создании атмосферы, в которой клиенту будет комфортно делиться своими мыслями и чувствами.
Консультирование может происходить в любой обстановке, но некоторые обстоятельства, по-видимому, больше, чем другие, способствуют его проведению. Консультанты должны знать о влиянии на формирование отношений физических условий, в которых происходит консультирование. Клиенты могут приспосабливаться к любому помещению, но определенные факторы окружения, например размещение кресел, более благоприятны для проведения консультирования. Есть Другие, менее очевидные факторы, которые также влияют на установление отношений. Например, имеет большое значение впечатление, которое складывается у клиентов и консультантов друг о друге. С привлекательными клиентами – молодыми, с хорошей речью, интеллектуально развитыми и общительными – работа может проходить продуктивнее, чем с клиентами более старшего возраста, менее интеллектуально развитыми и не проявляющими заинтересованности, Клиенты, вероятно, будут работать лучше всего с консультантами, которых они воспринимают как заслуживающих доверия, привлекательных и хорошо осведомленных.
Независимо от внешних условий и первого впечатления, более вероятно, что I консультант, который проявляет внимание к вербальному и невербальному под ведению клиента, установит с ним раппорт. Чтобы отношения могли укрепляться далее, консультант должен проявлять эмпатию и использовать другие полезные приемы, такие как переформулировка и рефлексия, которые выходят за рамки тёории консультирования. Когда консультанты осознают собственные ценности уш чувства, они способны работать еще эффективнее. Первичное интервью в консультировании может начинаться по инициативе консультанта или клиента и может быть сосредоточено на сборе информации или на динамике отношений. В любом случае для консультанта важно исследовать вместе с клиентом основания для консультирования. Такое исследование может стимулировать клиентов к определению целей и облегчить создание взаимно согласованной программы консультирования. Когда этот шаг выполнен, начинается работа по достижению поставленных | целей.