Педагогическая технология работы с коллективом

Успех работы по формированию коллектива начинается с личности, стиля, тона работы примера, авторитета руководителей - начальника правоохранительного органа, его заместителей и помощников, руководителей подразделений. К.Д. Ушинский писал, что влияние личности воспитателя составля­ет ту воспитательную силу, которую нельзя заменить ни учебника­ми, ни моральными сентенциями, ни системой наказаний и поощрений19. Люди идут только за тем, кому верят, кто сам поступает так, как рекомендует другим. Убежденность, вера в лучшее, увле­ченность, страстность, энергичность, оптимизм, воля, самоотдача, честность, справедливость, уважительность, открытость, общитель­ность, искренность, доступность, организованность — непременные качества того, кто хочет и способен руководить коллективом. Не­изменное проявление этих характеристик в стиле повседневной ра­боты руководителя — обязательная предпосылка авторитета и ис­ходное условие успеха.

Сплочение коллектива, понимание сотрудниками необходимо­сти жить, относиться, действовать должным образом могут проис­ходить лишь на основе понимания и принятия единой, коллективной цели, государственных и профессиональных интересов, ради которых он создан и которые совпадают с интересам каждого (выбравшего службу самостоятельно). Сплочение достигается проведением спе­циальных занятий (по общественно-государственным вопросам, организационной и морально-психологической подготовке, нравст­венному и профессиональному воспитанию и др.), повседневными разъяснениями, помощью, вывешиванием наглядных графических схем постоянного взаимодействия служб при проведении отдельных операций, составлением памяток. Но главное здесь — убеждение на опыте, на фактах решения профессиональных задач, свидетельст­вующих, что слаженная целенаправленная работа ведет к общему и личному успеху, а нарушения единства, координации, невыполне­ние своих обязанностей — к неприятностям для всех.

Необходимо создавать, увеличивать по численности и повышать роль актива и работы с ним. Актив — группа людей из числа рядо­вого, младшего начальствующего и инспекторского состава, кото­рые открыто и на деле поддерживают начальника в его усилиях по сплочению коллектива и повышению общих результатов. Станов­ление коллектива обычно проходит в несколько этапов:

• первый этап — руководитель разъясняет, показывает, призы­вает, требует, но нередко его поддерживает искренне, делами только небольшая часть сотрудников;

• второй — в активную работу по совершенствованию общих дел подключается открыто и с полной самоотдачей все возрас­тающая часть сотрудников;

• третий — в активную деятельность по успешному решению общих задач и устранение имеющихся слабостей, недостатков, в воздействие на нерадиво работающих сотрудников включа­ется большинство сотрудников;

• четвертый этап — каждый сотрудник начинает сам предъяв­лять к себе должные требования, совпадающие с общими ин­тересами коллектива и тем, чего добивается руководи гель.

Тенденцию таких перемен руководителю надо намеренно ини­циировать. Изначально наблюдая за действиями сотрудников, он подмечает наиболее добросовестных, понимающих его и отзываю­щихся делом на разъяснения и требования. Затем он усиливает ин­дивидуальную работу с ними, начинает собирать вместе, совето­ваться, давать отдельные поручения по оказанию помощи отдель­ным товарищам, что-то сделать для коллектива: навести в чем-то порядок, помочь новичку (стать его наставником), организовать спортивные соревнования, организовать просмотр фильма, создать на территории цветник, оформить эстетично вход в здание органа внутренних дел, оформить фотостенд о жизни коллектива или стенд показателей работы служб, сотрудников за неделю или месяц, по­мочь больному сотруднику и пр. Постепенно задания усложняются и из числа актива создаются группы из 2—3 человек, ответственные за какие-то направления работы, выходящие за рамки их должно­стных обязанностей. Группу актива следует расширять, но с умом, включая в актив тех, у кого наметился перелом к лучшему.

Работа с активом ведет к созданию в коллективе органа внут­ренних дел демократической структуры самоуправления в виде ряда общественных групп, комиссий, клубов, секций. Это отвечает и тенденциям построения гражданского общества в стране. На обще­ственные группы из числа сотрудников (а в ряде случаев включаю­щих и граждан — членов семей, тренеров спортивных обществ, ху­дожников, корреспондентов и т.п.) возлагается ответственность за состояние и функционирование отдельных участков жизни коллек­тива. Это могут быть группы контроля за какими-то результатами деятельности коллектива (например, за обеспечением правовых и социальных гарантий сотрудникам и их семьям, качеством работы, повышением профессионализма, расходованием материалов и фи­нансовых средств, соблюдением мер безопасности и др.), культурой в жизни коллектива, взаимоотношений, речи, порядка и чистоты на рабочих местах, по моральным вопросам, занятий спортом, органи­зации досуга, связями с другими правоохранительными органами и общественностью и т.п. Хорошо делать это на общих собраниях персонала, подбирать толковых старших групп.

Ныне стало практиковаться изучение общественною мнения в коллективах, настроений, предложений по совершенствованию ра­боты или какой-то стороны жизни коллектива, подготовки к знаме­нательному событию и др., что целесообразно поручать (или привле­кать) специально организуемым из членов коллектива группам.

Необходимое направление работы с коллективом — создание атмосферы движения вперед, к определенной цели. Кратко и вырази­тельно определил его А.С. Макаренко: форма жизни коллектива движение вперед, форма смерти — остановка. Пагубна атмосфера повседневности, «текучки», похожая на бег по кругу: все каждый день до предела загружены, что-то все время делают, спешат, но нет ощущения пользы, растет чувство бесполезности прилагаемых усилий и в мысли закрадывается вывод, что не нужно напрягаться.

Необходимо педагогически грамотно организовывать жизнь и деятельность коллектива правоохранительного органа, нацеливая его на достижение конкретной цели (результата) в определенный отрезок времени (месяц, квартал, полугодие, год), а по завершении одной работы — переключать на другую, более значимую и слож­ную и т.д. Цели должны быть конкретными, достижимыми при на­пряженной работе, измеримыми качественно и количественно. Так, в начале работы по сплочению неорганизованного и плохо рабо­тающего коллектива могут быть поставлены цели:

- наведения и по­стоянного поддержания чистоты и порядка на территории и в слу­жебных помещениях;

- эстетического оформления, оборудования ра­бочих мест современной оргтехникой;

- наведения организационного порядка и дисциплины в повседневной деятельности (форма одеж­ды, распорядок, дежурная служба, строгое и точное выполнение всех обязанностей, прием посетителей, доклады, работа с докумен­тами, хранение и выдача оружия и др.);

- организация досуга, быта, занятий физической культурой и спортом; полного изжития опре­деленных нарушений и недостатков (например, жалоб граждан на сотрудников, опозданий на службу, занятий посторонними делами в служебное время, употреблений спиртного в рабочее время и явки на службу с признаками похмелья и пр.).

Затем цели усложняются:

- полное изжитие нарушений законности и предпосылок к ним,

- по­вышение процента раскрываемости преступлений,

- строгое соблю­дение предусмотренных законодательством сроков ведения дел;

- улучшение работы по профилактике преступлений, снижение про­цента рецидивной преступности;

- пресечение хулиганства на улицах и общественных местах и т.п.

Дальнейшие усложнения связаны и с увеличением сроков до года с определением рубежных покварталь­ных (помесячных) задач и результатов, которые должны быть дос­тигнуты.

Все это, однако, только общий план работы. Самое важное — создание атмосферы движения к намеченной цели и достижение со­ответствующего ей результата. Такая атмосфера создается путем повышения и поддержания внимания всех к поставленной цели и активизации усилий именно на ее достижение в заданный отрезок времени. Техника этой работы включает постановку цели коллекти­ву, разъяснение ее важности всем на общем собрании (совещании) и способов достижения, а также контроля, оценки, управления, которое будет осуществляться. Важнейшее значение имеет постоян­ная гласность: информирование всех с помощью внутренней радио-и телесети, бюллетеней, стендов и пр. о ходе выполнения постав­ленной задачи; включение в повестку дня различных собраний, со­вещаний, сборов, работы с активом и ответственными исполните­лями вопросов о выполнении плана и промежуточных сроках рабо­ты, достигаемых подразделениями и исполнителями результатах, об успехах и недостатках идущих впереди и отстающих, происходящих событиях, принимаемых мерах; напоминание того, что предстоит делать в текущий и наступающий периоды, оглашение дополни­тельных распоряжений, проведение «пятиминуток» перед началом работы и по ее окончании, подведение итогов, разборы и др. Наи­больший эффект приносит ежедневная гласность. Образно говоря, в сознании каждого сотрудника непрерывно должна «гореть яркая лампочка» очередной общей задачи, поддерживающая внимание и актуализирующая мысли и действия к ее выполнению.

Хорошо, когда предметом гласности становятся не только пока­затели коллектива в целом, но и по подразделениям, группам. Еще лучше, если в самих подразделениях, группах главной становится информация о каждом члене коллектива. Нужны также разборы, анализ, подведение итогов за неделю, месяц, квартал, четверть, се­местр, полугодие, год. Такая практика порождает состязательные, конкурентные отношения, задевает людей «за живое», мобилизует, побуждает «не выпускать из вида», прилагать больше старания и требовательности к себе.

Все это и другие виды работ в коллективе могут оказаться скуч­ной формальностью и обузой, если движение к цели не наполнено переживанием удовлетворения и радости его членами. Радость нужна человеку не в отдаленном будущем, а повседневно. Объявление достигнутых результатов, подведение итогов за день, неделю и бо­лее длительные сроки дает все основания для переживаний чувств удовлетворения и радости если не всем коллективом, то хотя бы успешными его членами. Необходимо всегда подмечать и озвучи­вать достижения каждого, положительные изменения, не скупиться на выражение удовлетворения, добрые слова, дать возможность по­чувствовать сотрудникам внутреннее удовлетворение от одобрения, похвалы, поощрения, выраженных руководителем, товарищами. Сплачивающе и мобилизующе сказывается похвала и поощрение, выраженные в присутствии других сотрудников и общим мнением, оценкой всего коллектива. Хорошо, когда радость и удовлетворение, особенно при значительных достижениях, — не минутная вспышка, а относительно длительны, растянуты, становятся насла­ждением, чувством достигнутого. Этого можно достичь, если не ограничиться короткой словесной похвалой, а регулярно проводить, например, вечера отдыха, концерты (хотя бы по внутренней радио и телесети) в честь или по заявкам передовиков или добившихся текущих успехов подразделений, организовать отдых на природе, поездку на экскурсию, посещение театра, поместить портрет на Доску почета, вручить памятный подарок, прибавить в денежном окладе, повысить в должности, представить к присвоению очеред­ного служебного звания и пр. Человека и коллектив обычно обижа­ет и демобилизует не критика, а то, что руководитель, товарищи, коллектив не замечают хорошего, и особенно прилагаемых усилий и изменений к лучшему. И напротив, удовлетворение от того, что хорошее замечено, становится новым импульсом для достижения большего и ожидания новых положительных эмоций. Коллектив, приносящий своим членам положительные переживания — притя­гателен. Такой коллектив этим оказывает на людей более сильное психологическое и педагогическое влияние.

Целесообразна широкая организация жизни коллектива, выходя­щая за рамки основной его деятельности. Проведение внутриколлективных конкурсов и состязаний, участие групп и отдельных пред­ставителей коллектива в различных внеколлективных конкурсах и состязаниях, кружковая работа, работа с семьями, совместное про­ведение части досуга, посещение спектаклей и концертов, органи­зация самодеятельности, участие в субботниках, благоустройстве территории и общежития, коллективная разработка особой эмбле­мы, девиза, обычаев, норм поведения специально для своего кол­лектива, участие в шефстве над ветеранами (особенно одинокими стариками) и т.п.

Опыт свидетельствует о большом коллективизирующем эффекте регулярных спортивных соревнований между подразделениями органа внутренних дел, командами коллективов других правоохранитель­ных органов, действующих на одной территории или смежных. Это могут быть соревнования по отдельным видам спорта и комплекс­ные ежегодные спартакиады — летние и зимние. Такая организация жизни коллектива разнообразит служебные будни, расширяет сфе­ру, число и продолжительность окрашенных положительными эмо­циями и положительными воспитывающими влияниями событий, сильно развивает коллективистские настроения, чувство принад­лежности к определенному единству людей — «Мы». Неформальная обстановка позволяет людям раскрыться иначе, увидеть друг друга не выполняющими обязанности, а обычными людьми, быть человечнее, налаживать более тесные личные отношения, достигать большего взаимопонимания, лучше чувствовать свое единство.

Принимаются меры по организационному воспитанию и обучению членов коллектива, суть которых в обогащении членом коллектива знаниями, навыками, умениями и привычками поведения в органи­зациях, работе в общественных формированиях, органах само­управления. Людям разъясняется значение совместного труда, внут­ренняя структура организации и отношения взаимозависимости между ее компонентами, распределение функций, прав и обязанно­стей, свои функции, права и обязанности и необходимость успеш­ного их выполнения, значение организационной дисциплины, культуры и этики поведения в коллективе и пр. Существуют и спе­циальные формы и методы отработки организационных навыков, умений, привычек в коллективах.

Необходимое направление работы — постоянное знание того, что происходит в коллективе (педагогический мониторинг); уясне­ние (психолого-педагогический анализ) — почему; профилактика негативных настроений, незамедлительное устранение обнаруженных конфликтов. Руководителю важно подметить зарождающееся пло­хое, не допускать недооценки такой информации, «не запускать болезнь», а принимать своевременно эффективные меры (с привле­чением общественных формирований и членов актива) и не успокаи­ваться, не убедившись, что проблема решена, не допускать педагогиче­ской запущенности коллектива, которая очень трудно устраняется.

Профилактика негативных явлений в коллективе органа внут­ренних дел предполагает постоянную работу по совершенствованию всех факторов, влияющих на настроения персонала. Необходимо «держать руку на струнах настроений» и устранять то, что вызывает диссонанс, ни в коем случае не пренебрегая этой работой.