СТРАТЕГИИ ТУРОПЕРЕЙТИНГА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ РЫНКЕ

Лекция 3

Стратегия фирмы — есть совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь матери­альное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

• более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

• более рискованно, поскольку ни один даже самый профес­сиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

• менее точно оценивается, поскольку не может быть выра­жено в конкретных результатах.

Черты стратегического планирования в туроперейтинге:

• устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

• ориентация на решение ключевых, определяющих для сре­ды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

• организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в бли­жайшем будущем;

• необходимость учета в стратегическом планировании мно­гочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки ме­роприятий, необходимых для нейтрализации негативно воз­действующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

• планирование имеет адаптивный характер, то есть способ­но изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность стратегического планирования в туроперейтинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

• не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туро­ператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

• быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

• сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (на­пример, в межсезонье).

Разработка стратегии туроперейтинга включает следующие стадии:

• анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;

• установление желаемых ориентиров и направлений движе­ния туроператора (так называемые видение и миссия туро­ператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

• стратегический анализ (сравнение выявленных целей и за­дач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

• дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии фор­мирование поддающейся модификации, или так называе­мой адаптивной стратегии);

• окончательный стратегический план деятельности (адек­ватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туропера­тора).

Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифици­ровать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно вы­делить:

• генеральные стратегии;

• маркетинговые стратегии;

• стратегии конкурентной борьбы;

• стратегии ценообразования;

• корпоративные стратегии;

• стратегии менеджмента туристического продукта.

Генеральные стратегии являются всеобщими для всей турис­тической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно дли­тельные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно раз­делить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туро­ператора на существующих направлениях бизнеса и их поддер­жании. То есть, говоря другими словами, смысл данной страте­гии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завое­вал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только ту­роператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок регио­на. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в теку­щей деятельности туроператора (так называемый фланговый ана­лиз), кажущихся незаметными при стремительном росте, подго­товке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюн­ктуры, с другой — стратегия стабильности не подразумевает рас­ширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и про­фессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увели­чение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выхо­дом на новые туристические рынки посредством увеличения ко­личества агентств, присоединением к туроператору других турис­тических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия ро­ста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наи­большим стимулом для владельцев предприятия и его работни­ков, однако требует максимальной расчетливости, интуитивнос­ти и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изме­нениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, риско­ванны.

Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туро­ператорами, эффективность деятельности которых неуклонно па­дает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направле­ний бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направле­нием или сегментом туристического рынка), ввести меры эконо­мии средств (к примеру, сокращение количества работников, рек­ламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратеги­ческие цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.

Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туро­ператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие го­сударственный контроль над туристическим бизнесом меры, па­дение уровня жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учреди­телей и собственников туроператора о необходимости сворачива­ния бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туропе­ратора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиен­та. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом ту­роператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и не­способности адекватного реагирования на изменение внешней сре­ды туристического рынка.

Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведе­ния туроператора на туристическом рынке, определяют его туровую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентифи­кации туроператора с тем или иным видом туров или туристичес­ких направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных мар­кетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стрем­лении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Ос­новной целью данной стратегии является идентификация туропе­ратора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туро­ператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения боль­ших объемов продаж на рынке.

На практике стратегия минимизации издержек применяется на популярных направлениях туроператорами, имеющими опре­деленный опыт работы и солидную агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристических отправок с посто­янной регулярностью. Кроме того, для следования данной стра­тегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (напри­мер, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости турис­тической продукции, что требует от туроператора наличия опре­деленных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия ми­нимизации издержек подразумевает борьбу не только за миними­зацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение перемен­ных и постоянных издержек деятельности самого туроператора. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволи­тельно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат со­трудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей дру­гих турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кам­паний логичнее участвовать в профессиональных выставках, рас­ширяя собственную агентскую сеть и т.д.

Менеджерам туроператоров, придерживающихся стратегии минимизации издержек, необходимо вести перманентный учет из­держек собственной работы и делать все возможное по их умень­шению, переходить на менее затратные технологии работы (на­пример, отказаться от факса в пользу электронных систем бро­нирования), создать надежную и эффективно работающую, справ­ляющуюся с большими потоками туристов организационную струк-^ТУРУ туроператора. Помимо того необходимо вести строгий конт­роль за качеством продаваемых туров, которое несомненно мо­жет резко понизиться с ростом объема работы.

Стратегия минимизации издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет ряд существенных недостатков. Преж­де всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать ре­альным потребностям туристического рынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциаль­ных клиентов туроператора — имеющие большие доходы и могу­щие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевею­щих услуг туроператора, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправ­лений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путе­шествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия миними­зации издержек всегда негативно сказывается на падении каче­ства обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуаль­ный или семейный (например, меньший комфорт чартерного пе­релета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходи­мость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивиду­альной ниши или такой позиции туроператора на рынке, кото­рая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических ус­луг. Например, туроператор, занимающийся только клубным от­дыхом, или организующий круизы по рекам России и т.д. Дан­ная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имею­щих довольно богатый опыт на региональном туристическом рын­ке. Менеджерам таких турфирм дано определить, какой вид ту­ров будет востребован рынком в объеме, позволяющем безбедное функционирование туроператора, и усердно стремиться к завоеванию самых сильных позиций по тому или иному направлению или виду туров. Стратегия дифференциации не требует вложения крупных сумм в свое осуществление, менее дорогая в своей реализации, зато является самым коротким путем к достижению заветной потребительской идентификации данного туроператора с направлением или видом туров, на продаже которых он специ­ализируется. С другой стороны, стратегия дифференциации ста­вит туроператора в сильную зависимость от направления — лю­бое падение спроса на отдых в конкретной стране или курорте могут стать губительными для туроператора-специалиста. Кроме того, дифференциация сама по себе может оказаться недолгой, поскольку появление и внедрение новых технологий работы о поставщиками туристических услуг (что наиболее актуально в наш век развития международных коммуникаций), а также воз­можности имитации или дублирования туристического продукта могут существенно пошатнуть сильные позиции туроператора в том или ином направлении или виде туров.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетин­говых усилий туроператора на одном из сегментов туристическо­го рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой страте­гии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансо­вых возможностей туристических операторов на современном ту­ристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинго­вые мероприятия только границами одного сегмента (что значи­тельно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкрет­ному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же по­требителей. Любое изменение в сегменте (например, снижение его покупательской способности или появление лимитирующих склон­ность к путешествиям конкретного класса людей факторов, изме­нение численности сегмента, растворение сегмента и т.д.) может также оказаться губительным для туроператора.

Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, оп­ределяют стиль поведения туроператора в его отношениях с кон­курентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, пре­следователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер — туроператор с большой долей рынка, он должен все­гда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, со­хранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и на­правления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед нача­лом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значитель­ную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные фи­нансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, воз­можность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипли­кационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой учас­ток владений лидера (на один сегмент, на один продукт), пресле­дователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследо­вателей является маячащая перед ними возможность стать лиде­ром в конкретном профиле работы на туррынке, получение зна­чительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибы­лей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лиде­ром.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурент­ной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а нахо­дятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохвачен­ных сегментов туристического рынка, на которых и концентри­руют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая страте­гия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высокий (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными дру­гими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами по­требителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие опера­торы не были уверены в перспективности и прибыльности рабо­ты с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конку­рентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарак­теризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защи­тить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидер­ство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные ту­роператоры, не имеющие значительного опыта работы на регио­нальном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и ^! рыночные процессы.

Стратегии ценообразования, определяющие ценовую политику туроператора на рынке, уже были описаны в 3-й главе, можно лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.

Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространена среди известных и опытных туроператоров, которые намеренно устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туро­ператора на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стра­тегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, туро­ператору придется отказаться. По этой причине, в основном стра­тегия высоких цен применяется в отношении туров-новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях. К примеру, летний отдых в Анталии стал излюб­ленным видом продаваемых туров в Ростове и практически лю­бой значительный туроператор занимается или занимался этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в отношении туров-новинок, например в Бодрум или Куша-дасы — менее популярные, но также турецкие курорты. Потреби­тель знает о туристическом потенциале Турции, но хочет боль­шего разнообразия и альтернатив надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Бодрум будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. С другой сто­роны, продавать принципиально новые туры в малоизвестные страны или направления было бы не всегда логичным - потреби­тель не сможет адекватно реагировать на высокую цену, посколь­ку не представляет себе, какой уровень комфорта его ожидает во время отдыха на неизвестном побережье. Так, политика высоких цен в отношении туров, например, в Тунис (куда туры из Росто­ва-на-Дону не организовываются более пяти лет), скорее всего, будет провальной и не оправдает себя. Логичнее будет «нака­тать» новое направление, привлекая туристов низкими ценами, а потом, когда, например, Хаммамет приобретет популярность Ан­талии среди населения, предложить Сусс по более высоким це­нам. Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого со­ответствия тура-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток — собственную недолго­вечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конку­ренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стра­тегии и существенно снизить цены в попытках не упустить кон­троля над своей рыночной нишей.

Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризует­ся установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является од­ной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении ту­роператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь откры­вающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «пе­рекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

Стратегия медленного проникновения на рынок также осно­вывается на установлении минимальных цен, но без сопровожде­ния его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия опти­мальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выс­тавки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсут­ствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной. Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии ос­новывается только на психологических особенностях потребите­лей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что ту­роператор продает туристические услуги по самым низким на ре­гиональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать реклам­ные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за мень­шее количество денег. Главное в проведении такой стратегии — не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедить­ся в том, что предложения туроператора действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туристические услуги не вызовет падения спроса и потери клиен­тов.

Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рас­сматриваются на уровне высшего руководства и определяют по­ведение туроператора в его отношениях с другими сферами ком­мерческой деятельности (-имеющей или не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсифика­ции (связанной, несвязанной и международной), стратегию от­качки капитала и стратегию реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в туропе­ратора новых сфер бизнеса посредством приобретения других орга­низаций, создания организаций, создания совместных предприя­тий. Следствием стратегии диверсификации могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности систе­мы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые про­являются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ре­сурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые оп­ределяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следу­ющие соответствия:

• маркетинговые (единство клиентуры, географических тер­риторий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);

• производственные (единые производственные мощности — офис, информация, персонал, оргтехника);

• управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

Стратегия связной диверсификации предполагает наличие су­щественных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает эк­скурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае на­лицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность ис­пользовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

Другой вид стратегии диверсификации - несвязная диверси­фикация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство не­движимости или брачное агентство. Основное преимущество стра­тегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных цик­лов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К приме­ру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятель­ности являются пиковыми для туристической, осень и весна — наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют макси­мальную степень выживаемости.

Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый пор­тфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптиро­ванные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятель­ности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение это­го вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив - продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои прояв­ления:

• концентрация на восстановлении прибыльности в убыточ­ных сферах бизнеса;

• реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

• введение режима экономии во всех сферах;

• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление ра­дикальных изменений в портфеле, то есть устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

• диагностика текущей стратегии показывает, что у корпора­ции, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в порт­феле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

• для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

• появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лиди­рующих позиций в отрасли.

Стратегии управления туристическим продуктом основывают­ся на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жиз­ненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий — внедрения, роста, зрело­сти и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

• срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

• кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

• каждый этап жизненного цикла тура требует особого под­хода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

Схематически кривую жизненного цикла тура можно изобра­зить следующим образом:

Стадия внедрения есть период медленного увеличения объема продаж, по времени совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами туроператора на планирование и разработку тура, и одновременно — минималь­ным объемом продаж (тур малоизвестен на рынке и желающих его приобрести явно недостаточно для удовлетворения коммер­ческих интересов туроператора). Поэтому начальные фазы ста­дии роста могут иметь убыточный характер.

Стадия роста есть период быстрого признания потребителями реальной ценности тура. Это так называемый «тест-тайм», когда все большее количество потребителей впервые отправляются в предлагаемую поездку и создают собственное впечатление об этом виде путешествий. Издержки туроператора на стадии роста оста­ются довольно высокими, что связано с продолжением агрессив­ной рекламной кампании, хотя популярность тура приносит ощу­тимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туропе­ратора.

Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема про­даж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данной ста­дии максимальна за счет максимального объема продаж и сокра­щения издержек (отсутствует необходимость в агрессивной рек­ламе уже известного туристического направления).

Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура яв­ляется стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания туристического продукта (тур не отвечает меняющимся предпочтениям потребителей) и активности конкурентов.

Любой туристический оператор заинтересован в как можно более короткой по продолжительности стадии роста и в как мож­но более длительной стадиях зрелости и спада (это максимально отвечает его коммерческим интересам, позволяя получить боль­шую прибыль от продажи конкретного туристического продук­та). Так, «идеальный» и «пессимистический» жизненные циклы туристического продукта можно изобразить следующим образом:

В туристической практике, однако, жизненных циклов турис­тического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фаз, не встречается. Зачастую жизненные циклы туров несколько модифицированы, что объясняется как особен­ностью туров как вида товара, так и спецификой стратегического управления туристическим продуктом на каждой стадии его жиз­ненного цикла.

Довольно часто в туризме встречается жизненные циклы ту­ров, состоящие из следующего чередования стадий: внедрение - рост — падение — зрелость — спад; внедрение — рост — зрелость — рост - зрелость — спад; внедрение — рост — зрелость — спад — рост — зрелость — спад.

Жизненный цикл «внедрение — рост — спад — зрелость - спад» можно схематически изобразить в виде следующей кривой:

Появление такого жизненного цикла тура объясняется чрез­мерным ростом его популярности на рынке, максимальной отда­чей «тест-тайма», когда большое количество потребителей реша­ют отправиться в предлагаемое принципиально новое путеше­ствие, однако по возвращении из поездки, далеко не каждый ее участник становится поклонником нового направления и отпра­вится в эту поездку снова. То есть, повторное количество поез­док, свидетельствующее о стабилизации туристического рынка, будет несколько ниже уровня поездок в «тест-тайм».

«Гребешковый» жизненный цикл тур-продукта имеет следую­щий вид:

Появление такого жизненного цикла тур-продукта объясняет­ся постоянным предвидением менеджерами наступления стадии спада и борьбы с ней с помощью модификации тура или модифи­кации его цены. К примеру, тур достиг стадии собственной зрело­сти, однако менеджер, решив не дожидаться стадии спада и сни­жения собственной прибыли, решает разнообразить отельную базу или количество и качество экскурсионных программ, меняет дли­тельность тура и т.д. (то есть, модифицирует тур). Модификация тура неожиданно повысила популярность данного тура, привлек­ла новых клиентов, что специфично для стадии роста.

В случае же, если менеджер решается на модификацию тура ради избежания наступления стадии спада не превентивно, а не­посредственно уже после наступления спада, кривая жизненного цикла тура имеет следующий вид:

Это так называемая кривая с повторным циклом, которая по­является в случае непревентивной модификации тура (то есть, уже после наступления симптомов стадии спада).

Можно выделить следующие закономерности жизненного цик­ла туристического продукта:

• период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвиже­ние на рынок не потребуют существенных финансовых вло­жений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтере­сована в распространении и реализации тура-новинки. Су­щественно сократить и повысить эффективность стадий вне­дрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брэндов);

• период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;

• период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвер­жены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем ме­нее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.

Концепция жизненного цикла туристического продукта пото­му и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении,

поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяет­ся в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт.

На стадии внедрения тура на рынок менеджменту туроперато­ра приходится решать ряд основных задач, связанных с техноло­гическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персона­ла, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные предпочтения в отдыхе) проблемами. Главными це­лями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных пре­имуществах собственного тура), убеждение покупателей и аген­тов, создание положительного имиджа нового тура и т.д.

На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необхо­димо задуматься над тем, каким образом занять максимального размера рыночную нишу до наступления стадии зрелости (кото­рая характеризуется стабилизацией). Для осуществления проч­ного захвата определенной рыночной ниши применяются страте­гии:

• повышения качества;

• расширения ассортимента и модифицированности тура (ох­ват как можно большего количества сегментов рынка);

• расширения агентских сетей (выход на как можно большее количество региональных рынков);

• перехода к сравнительной рекламе;

• снижения цен.

На этапе зрелости менеджеру туроператора необходимо при­нимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии — модификация рынка, модификация продукта и модификация мар­кетинга.

Стратегия модификации рынка может быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкрет­ного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (напри­мер, Египет — не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (напри­мер, Италия — не только отдых на море, но и удачный шоппинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусная программа для часто путешествующих и т.д.). "'

Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туро­ператора клиентов. Эта стратегия реализуется посредством заво­евания доверия потенциальных клиентов, рекламированием яв­ных конкурентных преимуществ того или иного тура или на­правления, выходом на новые туристические рынки (путем рас­ширения агентских сетей).

Модификация тура как стратегия состоит в изменении каче­ственного содержания турпакета, способном продлить стадию зре­лости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных. Модификация тура может содержаться в по­вышении качества тура, улучшении его свойств (например, до­полнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, ис­пользование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).

Модификация маркетинга состоит в изменении условий тор­говли туристическим продуктом. Данная стратегия осуществля­ется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сбы­та, проведением рекламных кампаний и мероприятий стимули­рования сбыта.

Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необхо­димо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступ­ление спада, как логического завершения жизненного цикла ту­ристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада.

Предвидение спада — довольно сложный процесс, требующий от топ-менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и постоянного мониторинга состояния рыночной конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступле­ния последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и сни­жения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближе­ния. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть готовым к его негативным последствиям забла­говременно и изменить линию поведения фирмы с целью макси­мального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет приве­сти к тому, что стратегические решения будут приниматься пос­ле явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно поте­рянным.

Основными симптомами приближающегося спада туристичес­кого продукта являются:

• рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке иден­тичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и даже если в настоящий мо­мент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада;

• переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туропе­раторы ведут борьбу за клиента посредством изменения отпуск­ных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тура уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное тури­стическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют туры - предложения других туроператоров, огром­ное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада. К примеру, отдых в Турции зачастую остается безальтернативным для кли­ентов среднего и эконом-класса, не по причине всеобщей любви потребителей к турецким курортам, а по причине не имеющей конкуренции низкой стоимости. Однако, если туроператоры вследствие конкурентной борьбы резко снизят цены на отдых (например, в Хорватии или Тунисе), небогатый клиент, давно мечтавший посетить эти страны, — поменяет туроператора;

• углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается боль­шое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, ста­раются привлечь туриста не самим туристическим направлени­ем или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг. К примеру, в на­стоящий момент туроператоры предлагают одновременно более 300 отелей турецкого побережья, хотя еще 7—9 лет тому назад их ассортимент ограничивался десятком вариантов (предлага­лись не конкретные отели, а их категории). Данный факт дока­зывает, что туриста в Анталию привлекают не столько рекреа­ционные ресурсы, сколько сервис и уровень принимающих гос­тиничных предприятий. Следовательно, предлагаемые и весьма популярные туры на отдых в Турцию, в настоящий момент находясь на пике своей зрелости, в скором времени перейдут в завершающую фазу своего жизненного цикла (и последние про­блемы с загрузкой бортов даже в пиковые сезоны тому яркое подтверждение);

• рост расходов на продвижение тур-продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становит­ся все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада.

В случае бездействия менеджмента туроператора после обна­ружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фир­мы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спа­да. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая не­эффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.

Распространены две основные стратегии туроперейтинга на стадии спада жизненного цикла туристического продукта: стра­тегия «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.

Стратегия «уборки урожая» состоит в продолжении торговли находящимся на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического прекращения продаж (то есть до полного исчезно­вения спроса на туристическом рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рек­ламных обращений и стимулирующих сбыт мероприятий), а так­же резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туро­ператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» может оказаться весьма полезной для туроператоров, конкуренты которых реши­ли быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказа­лись от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единствен­ным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анта-лию стали морально устаревать и спрос на них начал существен­но снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туропе­раторов. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил

продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиен­та», оказавшись монополистом на региональном рынке. В дан­ной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократ­но увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).

Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает момен­тальный отказ от продолжения торговать находящимися на ста­дии спада турами. В этом случае туроператор получает возмож­ность быстрого задействования высвобожденных в результате от­каза от части туристических направлений ресурсов в других, бо­лее прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рын­ке.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям ту­роператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реаль­ным или потенциальным возможностям, но и условиям и дина­мике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех сто­ящих перед стратегическим планированием в фирме функций.