Анализ приверженности

Анализ приверженности для оценки привлекательности потребителем продукции данного предприятия, а также степени распространенности продукции на рынке. Для анализа строится матрица приверженности (рис. 3), которая имеет параметры:

- по вертикали – приверженность потребителя продукции данного предприятия

- по горизонтали – уровень проникновения продукта данного предприятия на рынок.

Уровень приверженности определяется не только качественными характеристиками продукции конкретного предприятия, но и общими особенностями данного вида продукта. Некоторые продукты могут иметь высокую или низкую приверженность. Это означает, что потребители идентифицируют данную продукцию с определенным производителем. Например, автомобили, бытовая техника, алкогольные напитки.

Некоторые продукты сами по себе не могут иметь явно выраженной приверженности. Например, соль, сахар.

Оценка параметров привлекательности и проникновения дается экспертами.

Приверженность низкое высокое	ВН   Высокая приверженность, низкий уровень проникновения	ВС   Высокая приверженность, средний уровень проникновения	ВВ     Высокая приверженность, высокий уровень проникновения
СН   Средняя приверженность, низкий уровень проникновения	СС   Средняя приверженность, средний уровень проникновения	СВ     Средняя приверженность, высокий уровень проникновения
	НН   Низкая приверженность, низкий уровень проникновения	НC     Низкая приверженность, средний уровень проникновения	НВ     Низкая приверженность, высокий уровень проникновения

уровень проникновения

Рис. 3. Матрица приверженности

5. Матрица «Дженерал-Электрик» - «Мак-Кинзи» GE/McKinsey)

Матрица GE/McKinsey имеет размерность3x3 (см. рис. 4). По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рын­ка (или отрасли бизнеса) и конкурентной позиции бизнеса на со­ответствующем рынке. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного из­мерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафик­сировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. По­зиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица страте­гического позиционирования размерностью 2x2, в модели GE/McKinsey раз­мерность этой матрицы увеличена до 3x3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде круж­ков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками прив­лекательности рынка (ось У) и относительного преимущества компании на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей,2) область проигравших, 3) средняяобласть, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «по­бедителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными зна­чения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть приня­то положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Каждый из параметров матрицы: привлекательность рынка и позиция в конкуренции – представляет собой интегральный показатель, составленный как сумма бальных экспертных оценок по множеству критериев, откорректированных на соответствующие весовые коэффициенты.

Критерии привлекательности рынка:

· размер и темпы роста рынка;

· сезонные и циклические колебания;

· технологическое состояние;

· интенсивность конкуренции;

· новые возможности и угрозы;

· потребность в капитале;

· доходность на данном рынке;

· социальные и политические факторы, факторы окру­жающей среды, государственное регулирование.

Критерии позиции в конкуренции:

· относительная доля рынка;

· способность конкурировать по качеству товаров и ценам;

· знание потребителя и рынка;

· конкурентные силы и слабости;

· технические возможности;

· уровень управления;

· относительный уровень прибыльности.

6. Матрица ADL/LC

Модель ADL/LC была разработана консалтинговой компанией Артур де Литтл. Это модель проводит анализ по жизненному циклу компании.

Согласно концепции жизненного цикла компании ADL он включает в себя 4 последовательные стадии:

1) зарождение

2) рост и развитие

3) зрелость

4) старение

Модель ADL базируется на положении:

отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться только на одной из данных стадий жизненного цикла и его надо анализировать с учетом этого положения.

Матрица ADL состоит из 20 ячеек и имеет параметры:

по вертикали: стадия жизненного цикла продукта

по горизонтали: относительное положение на рынке.

Рис. 5. Матрица ADL

Положение конкретного бизнеса указывается на матрице.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

1 этап – осуществляется простой выбор стратегий для каждого бизнеса, определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.

2 этап – в рамках каждого естественного (простого) выбора дается точечная позиция вида бизнеса, устанавливается специфический выбор. Специфический выбор является общим стратегическим руководством. Например, избирательно инвестировать в рост вида бизнеса.

3 этап – уникальный вклад ADL в методику стратегического планирования. Осуществляется выбор уточненной стратегии, предлагается набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору. Уточненные стратегии формируются в терминах хозяйственных операций.

Базовая концепция модели ADL., что бизнес-портфель компании, определяемый жизненным циклом и конкурентным положением, должен быть сбалансирован. Такой портфель имеет следующие особенности:

1) Виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла

2) Поток денежной наличности должен обеспечивать равенство су генерерируемых с одной стороны зрелыми и стареющими видами бизнеса, с другой – зарождающимися и растущими.

3) Чем больше видов бизнеса занимает ведущее, сильное или заметное положение, тем лучше портфель.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 34