Определение профиля среды
Анализ по слабым сигналам
Метод составления профиля среды
3. Метод «SWOT-анализа»
Анализ по слабым сигналам
Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.
Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.
По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий.
| Меры Сиг- налы от внешней среды | Наблюдение за внешней обстановкой | Определение относительной силы сигнала | Снижение внешней стратегической уязвимости | Повышение гибкости деятельности организации | Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мероприятий | Разработка планов практических мероприятий и их осуществление | |
| Угроза или новая возможность осознаются | |||||||
| Источники угрозы или новой возможности становятся ясны | Область предпри- нимаемых мер | ||||||
| Масштабы угрозы или новой возможности принимают конкретные очертания | |||||||
| Пути решения проблемы становятся понятны | |||||||
| Результаты намеченных мер, контрмер становятся предсказуемы |
Рис. 1. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем
Метод составления профиля среды
Может использоваться для укрупненного анализа среды организации в целом или для более детального самостоятельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. Анализ производится дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 1).
Таблица 1
Определение профиля среды
| Факторы среды | Важность для отрасли 3 - высокая 2 - умеренная 1 - низкая | Влияние на организацию 3 - значительное 2 - умеренное 1 — слабое 0 - влияния нет | Направленность влияния +1 - позитивное -1 - негативное | Итоговая оценка гр.2 хгр.З хгр.4 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 ........... | ||||
| 2 ............ | ||||
| 3 ………. |
3. Метод «SWOT-анализа»
Один из основных методов стратегического анализа среды. Используется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде возможностей и угроз, а во внутренней среде - сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз - появление новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон - наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, отражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.
На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы «SWOT». На рис. 7 дан пример построения матрицы «SWOT". В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями-угрозами, с одной стороны, и сильными - слабыми сторонами, с другой стороны. Тем самым матрица «SWOT» интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.
Наиболее благоприятная зона — поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны организации позволяют противостоять внешним угрозам.
Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию возможностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реализации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у организации, но показывает над чем надо работать менеджменту организации.
Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются тсе характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.
Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.
Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT (рис. 2). В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильными / слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.
| Внутренние факторы | Внешние факторы | ||||||
| Возможности | Угрозы | ||||||
| Ускорение роста рынка | Активизация деятельности фонда развития предпринимательства | Конкурс по продаже предприятия-поставщика | Появление новых конкурентов | Рост тарифов на энергоресурсы | |||
| Сильные стороны | СИВ | СИУ | |||||
| 1. Известный лидер рынка | + | + | ´ | + | ´ | ||
| 2. Наличие оборудования, обеспечивающего высокую точность обработки | + | ´ | ´ | + | + | ||
| 3. Квалифицированные кадры | + | ´ | + | + | + | ||
| 4. Низкие издержки | + | ´ | ´ | + | + | ||
| 5. Наличие свободных финансовых ресурсов | + | ´ | + | + | + | ||
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ | |||||
| 6. Отсутствие оборудования высокой энергетической мощности | - | ´ | ´ | - | + | ||
| 7. Неэффективный маркетинг | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 8. Узкая специализация | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 9. Отставание в области инноваций | - | ´ | - | - | - | ||
| Оценка реализуемости возможностей и преодолимости угроз | Не вполне реализуема | Вполне реализуема | Не вполне реализуема | Не вполне преодолима | Не вполне преодолима | ||
Рис. 2. Матрица SWOT (версия качественного анализа)
Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.
Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Автором разработана оригинальная методика количественного SWOT-анализа. В этой методике помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов также учитывается достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон дается с учетом их синергизма.
Очевидно, что есть существенные различия в степени влияния каждого из внутренних факторов на внешние факторы. При взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут проявляться в полной мере, на другие внешние факторы их влияние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут влиять вообще. Возможно также изменение направленности влияния: смена знака с «плюса» на «минус» и с «минуса» на «плюс».
Для оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодоление угроз может использоваться специальный коэффициент, отражающий степень использования их позитивного или негативного потенциала. Данный коэффициент может определяться экспертным путем по шкале от 0 (потенциал сильной / слабой стороны не используется) до 1,0 (потенциал сильной / слабой стороны используется полностью) с шагом 0,1. Специальный коэффициент может также определять возможность корректировки направленности влияния внутренних факторов. Этот коэффициент может иметь два альтернативных значения: +1, если направленность не изменяется, и -1, если направленность изменяется на противоположную.
Таким образом, оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз будет определяться следующим образом:
, (8.5)
где FI ji - оценка влияния j-ой сильной / слабой стороны организации на i-ую возможность / угрозу,
FIs j - оценка силы / слабости j-ого внутреннего фактора с учетом синергизма,
Kin ji - коэффициент влияния j-ой сильной / слабой стороны организации на i-ую возможность / угрозу,
Ko ji - коэффициент корректировки направленности влияния j-ой сильной / слабой стороны организации на i-ую возможность / угрозу.
Расчет интегральной оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз фиксируются на полях матрицы SWOT (рис. 3).
| Внутренние факторы | Внешние факторы | |||||||||||||
| Возможности | Угрозы | |||||||||||||
| Характеристика | FIs | Ускорение роста рынка | Конкурс по продаже предприятия-поставщика | Появление новых конкурентов | Рост тарифов на энергоресурсы | |||||||||
| Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | |||
| Сильные стороны | СИВ | СИУ | ||||||||||||
| 1. Известный лидер рынка | +2 | 1,0 | +1 | +2,0 | - | 1,0 | +1 | +2,0 | - | |||||
| 2. Наличие оборудования, обеспечивающего высокую точность обработки | +1 | 0,5 | +1 | +0,5 | - | 0,5 | +1 | +0,5 | 0,3 | +1 | +0,3 | |||
| 3. Квалифицированные кадры | +3 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | |
| 4. Низкие издержки | +1 | 0,2 | +1 | +0,2 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | 0,8 | +1 | +0,8 | ||
| 5. Наличие свободных финансовых ресурсов | +3 | 1,0 | +1 | +3,0 | 1,0 | +1 | +3,0 | 0,7 | +1 | +2,1 | 0,6 | +1 | +1,8 | |
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ | ||||||||||||
| 6. Отсутствие оборудования высокой энергетической мощности | -0,5 | 0,2 | +1 | -0,1 | - | - | 0,3 | +1 | -0,15 | 1.0 | -1 | +0,5 | ||
| 7. Неэффективный маркетинг | +1 | 1,0 | +1 | +1,0 | - | - | 1,0 | +1 | +1,0 | - | ||||
| 8. Узкая специализация | +1 | 0,7 | +1 | +0,7 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | - | ||||
| 9. Отставание в области инноваций | +1,5 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,2 | +1 | +0,3 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,5 | +1 | +0,75 | |
| Итого | +10,9 | +4,8 | +10,65 | +5,65 | ||||||||||
Основной количественный результат матрицы SWOT - интегральная оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз - имеет положительное значение. Причем по всем рассматриваемым внешним факторам имеется существенное преобладание силы над слабостью. Учитывая аналогичный позитивный результат оценки степени соответствия силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значениям, можно сделать вывод, что все рассматриваемые возможности / угрозы могут быть приняты в качестве основы для формирования соответствующих стратегических альтернатив. Однако все они также требуют развития определенных внутренних факторов. Способность организации обеспечить это развитие подтверждается оценкой синергизма ее сильных / слабых сторон. Поскольку все альтернативы могут быть реализуемы, то их приоритетность должна определяться рангом, установленным по значимости возможностей / угроз. Чем значимее внешний фактор стратегической ситуации, тем приоритетнее должна быть соответствующая стратегическая альтернатива. Таким образом, может быть установлена следующая приоритетность стратегических альтернатив:
1) активная наступательная стратегия экспансии на растущем рынке,
2) активная наступательная стратегия подавления новых конкурентов,
3) активная наступательная стратегия установления контроля над поставщиком,
4) активная оборонительная стратегия снижения влияния роста тарифов на энергоресурсы на жизнедеятельность организации.
Использование матричных методов позволяет дать объективную оценку стратегической ситуации и обеспечить обоснованный выбор стратегии организации.