Тема 8. Розвиток діяльності підприємства

Санаційні концепції і поняття санаційного плану неплатоспроможних підприємств.

Розробка плану фінансового оздоровлення здійснюється, як правило, фінансовими та контролінговими службами підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представниками потенційного санатора, незалежними аудиторськими та консалтинговими фірмами.

Згідно із запропонованою методикою, план фінансового оздоровлення підприємства складається зі вступу та чотирьох розділів.

У вступі відображається загальна характеристика об'єкта планування, подаються відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сфери діяльності та коротка історична довідка про розвиток підприємства. Окрім цього, формулюється мета складання плану санації, називаються замовники плану та методи, які використовуються в процесі його розробки.

У розділі 1 відображається вихідна ситуація на підприємстві.

1. Аналіз вихідних даних включає такі підрозділи:

2. Оцінка зовнішніх умов.

3. Аналіз фінансово-господарського стану.

4. Аналіз причин фінансової кризи та слабких місць.

5. Наявний потенціал.

Аналіз фінансово-господарського стану проводиться за двома напрямками:

· аналіз виробничо-господарської діяльності;

· аналіз фінансового стану.

У ході аналізу з'ясовується фактичний фінансовий та майновий стан підприємства, рівень заборгованості, коефіцієнти платоспроможності, ліквідності, фінансового лівериджу тощо.

Аналіз причин фінансової кризи проводиться з метою їхньої локалізації та усунення. Виявлення симптомів кризи робиться на підставі аналізу слабких місць на підприємстві.

Наявний потенціал. Тут вивчаються сильні сторони підприємства, можливі шанси та наявний потенціал у кадровій, виробничій, технологічній, маркетинговій та інших сферах. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

· фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

· наявність кваліфікованого персоналу;

· наявність надійних та дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

· наявність ринків збуту продукції;

· виробничий потенціал;

· ефективна організаційна структура;

· висока якість менеджменту.

На підставі аналізу вихідної ситуації робиться висновок про доцільність санації підприємства чи про необхідність його ліквідації.

У розділі 2 плану змальовуються стратегічні цілі санації, цільові орієнтири та розробляється стратегія санації підприємства.

Окрім цього, розділ має запропонувати оперативну (Crash-) програму із відображенням заходів, спрямованих на покриття поточних збитків, відновлення платоспроможності та ліквідності підприємства. Лише за умови успішного виконання цієї програми підприємство може отримати можливість реалізувати план санації, тобто здійснити заходи для відновлення прибутковості та досягнення стратегічних конкурентних переваг.

Розділ 3 є основною частиною плану санації. Це конкретний план заходів для відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді.

Складовими частинами цього розділу є:

1. План маркетингу та оцінка ринків збуту продукції.

2. План виробництва та капіталовкладень ( у формі бюджету): містить дані про використання обладнання, його знос, витрати, пов'язані з відновленням, можливості оренди чи лізингу. Характеризується виробничий процес, оцінюються потреби в інвестиціях.

3. Організаційний план. Тут відображають організаційну структуру підприємства, можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість працівників та пропозиції щодо її зменшення, пропонують заходи для поліпшення організації менеджменту.

4. Фінансовий план включає:

а) прогноз обсягів випуску та реалізації продукції;

б) баланс грошових надходжень та витрат;

в) зведений баланс активів і пасивів (до початку санації, в окремі періоди під час санації та після її проведення);

г) форми та джерела мобілізації фінансових ресурсів;

д) графіки освоєння, окупності та повернення фінансових ресурсів (якщо їх було залучено на поворотній основі).

У фінансовому плані відображається сума витрат на розробку плану санації та проведення санаційного аудиту. На підставі фінансового плану розраховується загальна потреба підприємства у фінансових ресурсах із зовнішніх джерел. Одержана величина коригується на позитивний чи негативний Cash-Flow, який очікується в період проведення санації.

Розділ 4 містить розрахунок ефективності санації, а також перелік організаційних заходів щодо реалізації плану та контролю за ходом реалізації. У цьому розділі деталізуються очікувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики та збитки.

Основними критеріями оцінки ефективності санації є ліквідність та платоспроможність, прибутковість, додаткова вартість, створена в результаті санації, конкурентні переваги.

Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації (Е) можна визначити за такою формулою:

Е = Прогнозований обсяг додаткового прибутку / Розмір вкладень на проведення санаціїї,

Результати санації можна оцінити через додатковий прибуток підприємства (різницю між сумою прибутків після санації і розміром прибутків (чи збитків) до її проведення).

Санація вважається успішною, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає банкрутства) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

[Поддєрьогін «Фінанси підприємств (2000)» ]

Основні санаційні заходи подолання кризи

У каталозі санаційних заходів у рамках Crash-програми можуть бути запропоновані такі, наприклад, заходи:

· рефінансування дебіторської заборгованості (форфейтинг, факторинг, звернення до арбітражного суду);

· мобілізація прихованих резервів через продаж окремих позицій активів;

· зменшення та збільшення статутного капіталу;

· реструктуризація кредиторської заборгованості;

· заморожування інвестиційних вкладень;

· зворотний лізинг;

· розпродаж за зниженими цінами товарів, що користуються низьким попитом.

У рамках реструктуризації активів виділяють такі види санаційних заходів:

а) мобілізація прихованих резервів. Приховані резерви - це частина капіталу підприємства, яку не відображено в його балансі. Мобілізація прихованих резервів здійснюється:

* через реалізацію окремих об'єктів основних та оборотних засобів, які безпосередньо не пов'язані з процесом виробництва та реалізації продукції;

* у результаті індексації балансової вартості майнових об'єктів, які неможливо реалізувати без порушення нормального виробничого циклу / У разі індексації основних фондів змінюється структура пасивів (збільшується стаття "Статутний капітал" чи "Додатковий капітал");

б) використання зворотного лізингу;

в) лізинг основних фондів. Цей метод уможливлює модернізацію обладнання, коли бракує необхідних інвестиційних ресурсів;

г) здача в оренду основних фондів, які не повною мірою використовуються у виробничому процесі;

д) оптимізація структури розміщення оборотного капіталу (зменшення частки низьколіквідних оборотних засобів, запасів сировини та матеріалів, незавершеного виробництва тощо);

е) продаж окремих, низькорентабельних структурних підрозділів;

є) використання давальницької сировини, тобто - спосіб завантаження виробничих потужностей підприємства, за якого сировина та матеріали надаються підприємству безкоштовно, однак готова продукція, виготовлена на давальницьких умовах, є власністю постачальника сировини. Переробка давальницької сировини розглядається як послуга, що за неї підприємство отримує обумовлену в договорі частину готової продукції або певні грошові кошти;

і) рефінансування дебіторської заборгованості (переведення її в інші, ліквідні форми оборотних активів: гроші, короткострокові фінансові вкладення тощо/

У межах заходів щодо рефінансування дебіторської заборгованості проводиться комплекс процедур з примусового стягнення заборгованості, у тім числі зверненням із позовом до арбітражного суду.

Зменшення витрат

Даний блок санаційних заходів здійснюється за двома напрямками:

1. Заморожування інвестиційних вкладень.

2. Зниження валових витрат.

Строк окупності інвестицій (особливо зовнішніх), здійснюваних підприємством, яке перебуває у фінансовій кризі, має бути якомога меншим.

У рамках фінансової санації може бути прийнято рішення про заморожування ризикових інвестиційних проектів та інвестицій з довготривалим строком окупності.

Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати на засаді нуль-базис-бюджетування (ZBB). Головною метою є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства та пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. Базою для ZBB є так звана точка-нуль, тобто планові показники розраховуються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їхнього складу та структури. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.

Економії по витратах на персонал можна досягти зменшенням заробітної плати або зменшенням величини необхідного робочого часу. Найбільш поширеними заходами для скорочення робочого часу є:

· запровадження неповного робочого тижня;

· достроковий вихід на пенсію;

· неоплачувані відпустки;

· звільнення персоналу.

[ВНУТРІШНІ ДЖЕРЕЛА ФІНАНСОВОЇ САНАЦІЇ; Фінанси підприємств - Поддєрьогін А.М. http://polka-knig.com.ua/article.php?book=36&article=3442]

Характеристика стратегії і тактики підприємства

Стратегія і тактика підприємництва - прийняття широких довгострокових заходів у сфері підприємництва — стратегія; і частина стратегії, що її обслуговує, методи, засоби, форми, способи досягнення цілей підприємництва — тактика.

Цілі — конкретні результати стану бізнесу (підприємництва), які можуть бути досягнуті за найсприятливіших умов, критерій для оцінки можливих успіхів у реалізації тієї чи іншої стратегії.

Стратегія і тактика виробничого підприємництва представлені нижче.

1) підприємницька ідея;

2) місія фірми;

3) стратегічна мета фірми;

4) профіль та статус фірми;

5) діловий цикл;

6) результат досягнення мети.

Під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. У даному випадку колись суто військовий термін «стратегія» вживається не як своєрідний синонім «управління», а як економічний термін, що характеризує логічну побудову програми перспективних заходів, спираючись на які підприємницька структура очікує успішного досягнення поставлених цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачення) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підприємницької діяльності, оскільки:

· привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

· допомагає підприємцю чітко усвідомити, у чому саме полягає бізнес та хто його вірогідні конкуренти і споживачі;

· значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти у конкретному середовищі.

Загальна процедура формування підприємницької стратегії охоплює кілька взаємозв'язаних етапів, кожний з яких має свій сенс і спрямованість.

[Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. Навч. посібник - К.: КНЕУ, 1998.]
Корпоративна та функціональна стратегія підприємства

Корпоративна або загальна стратегія підприєм­ства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;

в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.

Корпоративна (загальна) стратегія тісно пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а остання забезпечує реалізацію першої.

В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об'єднуються - корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).

Базові корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія набирає одного з наступних типів базових стратегій:

· стратегія зростання (розвитку);

· стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

· стратегія виживання (скорочення);

· стратегія побудована на комбінаціях перерахованих

· стратегій (в мультибізнесовому підприємстві).

Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпоративною стратегією в тому разі, коли підприємство чи його стратегічна одиниця бізнесу намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Способи здійснення стратегії зростання:

- поглинання конкуруючих фірм через придбання контрольного пакету акцій;

- злиття ;

- створення спільного підприємства - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спіль­ного взаємовигідного проекту.

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) застосовується великими підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

Дану стратегію в якості базової корпоративної застосовують підприємства, що знаходяться в галузях зі стабільною технологією, випускають товари, що перебувають на стадії зрілості.

Стратегія виживання (скорочення) використовується в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого порядку:

стратеги розвороту - коли підприємство працює неефективно, але ще не досягло критичної точки, відмова від виробництва нерентабельних товарів, скороченні надлишкової робочої сили;

стратегія відокремлення - коли від найменш ефективної частини бізнесу відмовляються - продають;

стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної точки - банкрутства - вони ліквідуються, а активи продаються.

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стратегічного розвитку підприємства чи СОБ. Ці варіанти називають стратегічними альтернативами, з яких і вибирається майбутня стратегія.

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення

[Стратегія підприємства Саєнко М.Г. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.]

Корпоративна та конкурентні стратегії мають спиратися на функціональні стратегії: виробничу, фінансову, стратегію маркетингу, НДДКР, екологічну, соціальну.

Функціональна стратегія належить до плану управління поточною і основною діяльністю підрозділу (НДДКР, маркетингу, виробництва тощо). ункціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх.

Тобто, функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії.

Підприємство повинно мати стільки функціональних стратегій, скільки у нього основних напрямків діяльності. Основна відповідальність за формування функціональної стратегії лежить на керівниках підрозділів.

Кожна функціональна стратегія (досить часто їх називають субстратегіями) має містити:

· цілі, умови й основні напрямки діяльності певного підрозділу;

· порядок, послідовність розв'язання завдань, заходи, необхідні для досягнення поставлених цілей.

Функціональна стратегія - тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Розробка функціональної стратегії передбачає пошук правильної поведінки в межах заданої функції.

При розробці функціональної стратегії необхідно зробити наступне:

1) визначити роль і конкретний зміст даної функції;

2) заручитись впевненістю в тому, що відповідному менеджеру зрозуміла корпоративна місія;

3) уточнити, як виконання даної функції сприяє розвитку бізнесу;

4) чітко провести розмежування між функціями;

5) якщо це можливо, провести одночасну ревізію всіх функцій;

6) направити енергію виконавців всіх функцій в єдиному напрямку корпоративної місії, щоб уникнути загрози вузько функціонального підходу;

7) стабілізувати тенденції, пов'язані з професійною компетенцію, професійною етикою і підприємством, таким чином, щоб не допустити виникнення конфліктів. [http://www.gi.edu.ua/content/_f04_k01/material/s_p/L12.pdf Стратегія підприємства Саєнко М.Г. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства]

 

Фінансово-економічні та організаційні фактори реалізації стратегії