Подходы к мотивации персонала в организации
Система мотивации и стимулирования персонала – это одна из политик стратегии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового мониторинга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задач его мотивации [20].
Особое положение мотивации и стимулирования обусловлено тем, что привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть не эффективными, если сотрудники организации не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей. Готовность и желание человека выполнять свою работу относятся к ключевым факторам успеха функционирования организации.
Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо учитывать, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – все то, что человек считает для себя ценным.
Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.
Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности, персонала, Эти ориентации базируются:
· на заработной плате и материальном вознаграждении;
· человеческих взаимоотношениях;
· повышении статусных характеристик и меры ответственности.
При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании [27].
Однако управление поведением человека через активизацию мотивации труда наталкивается на достаточно сильное противодействие. Противники мотивации труда утверждают, что мотивация – эта та же манипуляция. Поэтому следует четко различать мотивацию и манипуляцию. Отличие очень существенное: при манипуляции удовлетворяются потребности одной стороны – манипулирующей, а потребности того, кем манипулируют, вообще не принимаются в расчет. Мотивация труда предполагает удовлетворение потребностей обеих сторон.
Специалистами по мотивации труда, в частности Р.Фордом и Ф.Херцбергом, были разработаны принципы организации труда, которые принимаются сотрудниками и одновременно являются мотивирующими факторами. Наиболее важными были названы 15 принципов. Если руководитель в своей деятельности сталкивается с трудностями, которые вызваны малопривлекательной, неинтересной, по мнению сотрудников, работой, он должен на основании этих 15 принципов проверить, какие из них необходимо применить для повышения мотивации труда. Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах необходима помощь специалиста. Иногда оказывается достаточно и небольших организационных изменений.
Следует помнить, что нет необходимости реализовывать все 15 принципов. Чаще всего, достаточно двух-трех принципов, которые в данной ситуации являются наиболее эффективными. Мастерство руководителя как раз и проявляется в умении найти самый результативный способ действия в любой ситуации.
Существуют следующие принципы мотивации труда.
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует выполнения действий от других. Например, при всех достоинствах конвейерной организации производства всего один ее недостаток может свести на нет все преимущества – для рабочих не всегда понятно то, что они делают.
2. Любые действия должны быть важны для кого-то конкретно. Люди испытывают радость от работы, если они:
· непосредственно работают с людьми;
· несут ответственность за работу;
· непосредственно причастны к результатам деятельности.
3. Каждый человек на своем рабочем месте желает показать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Чтобы лучше понять аналогичного рода проблемы, руководителю следует попытаться ответить на вопросы такого рода: не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
4. Результаты труда по возможности должны «получить имя » своего создателя. Каждый человек стремится не только выразить себя в труде, но и иметь доказательства того, что это сделал именно он. К сожалению, достаточно часто руководители присваивают себе «авторство», а это демотивирует подчиненных.
5. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно. Если именно этот мотивирующий принцип не работает, руководитель должен для самого себя ответить на вопрос: во всех ли подразделениях организовано получение информации от сотрудников, направленной на совершенствование процесса труда.
6. Каждый сотрудник должен знать, насколько важен его труд для общего успеха. Выполнение этого принципа способствует формированию у сотрудников чувства собственной значимости, а людям нравится ощущать свою значимость.
7. Каждый человек вкладывает больше личной энергии в достижение тех целей, которые он сам перед собой ставит или в формулировании которых он принимал непосредственное участие. Это происходит потому, что только в этом случае достижение цели воспринимается как успех.
8. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное. Если этого нет, то даже успех приводит к разочарованию.
9. Каждый сотрудник оценивает свою реальную значимость для непосредственного руководства по способу, форме и скорости получения информации. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, то это блокирует желание работать с полной отдачей.
10. Каждый сотрудник негативно относится к решениям об изменениях (даже положительных) в их работе и рабочих местах, если они принимались без его ведома и участия.
11. Каждый сотрудник нуждается в информации о качестве собственного труда. Причем информация должна быть оперативной, чтобы он мог вносить коррективы в свои действия.
12. Каждому сотруднику необходимо обеспечить максимально возможную степень самоконтроля при выполнении работы.
13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.
14. Каждый сотрудник очень недоволен, если его старания и полученные им лучшие результаты приводят только к тому, что его еще больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном или хотя бы моральном отношении.
15. Каждому сотруднику необходимо обеспечить максимальную свободу для проявления инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности, для возможности самовыражения.
В плане управления мотивацией персонала большое значение имеют поощрение и наказание [23]. Сам характер труда (творческий или рутинный) и зрелость коллектива предопределяют эффективность разных средств воздействия. При творческой, интересной работе активность людей, их способность выполнять что-то сверх нормы предпочтительнее поощрять, В ситуациях низкой квалификации, когда работник не имеет права работать ниже нормы, делать меньше (например, на некоторых видах конвейеров), достаточно эффективны наказания. Оптимальный баланс поощрений и наказаний зависит от жесткости норм труда.
Мотивирующая сила поощрений и наказаний может снижаться при следующих условиях: а) односторонне положительные или односторонне отрицательные действия руководства по отношению к работникам; б) ослабление стимулов вследствие их длительного использования или неупотребления; в) субъективное восприятие работником позитивных или негативных.
В системе мотивации большое значение имеет такая характеристика, как вовлеченность в процесс труда, т.е. степень, в которой люди отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни, как сферу самореализации. Другой важной характеристикой является лояльность работника – степень, в которой он идентифицирует себя с организацией и стремится к активному участию в ее деятельности. Большей лояльностью отличаются работники с большим стажем, приверженные политике фирмы, разделяющие ее корпоративную культуру.