Косвенные методы управления конфликтом
Косвенные методы управления конфликтом характеризуются тем, что исключают прямое взаимодействие с личностью. К ним относятся уменьшение взаимозависимости, обращение к общим целям, ссылки на иерархию и изменения в применении мифологии и сценариев.
Уменьшение взаимозависимости.Когда возникает производственный конфликт, менеджеры могут попытаться отрегулировать степень взаимозависимости индивидов или рабочих подразделений12. Одним из простейших способов является разъединение, которое направлено на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами. В некоторых случаях можно изменить выполняемое задание таким образом, чтобы уменьшить количество координирующих моментов. Конфликтующие подразделения можно разделить и каждому из них дать отдельный доступ к ценным ресурсам. Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может привести и к дублированию усилий, и к нерациональному размещению ценных ресурсов.
Второй метод — это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, когда вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой.
Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно-материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, чтобы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия на конфликтующую группу. Хотя эта техника существенно уменьшает конфликт, ее широкому внедрению мешает то, что она увеличивает стоимость товарно-материальных запасов. Это вступает в противоречие с принципом доставки «точно вовремя», которую сегодня оперативное руководство оценивает столь высоко.
Управление конфликтом можно существенно облегчить, если назначить специальных людей, которые будут играть роль шестеренки, соединяющей группы, склонной вступать в конфликты друг с другом13. Предполагается, что такие люди должны понимать деятельность группы, в состав которой они входят, ее членов, их потребности и нормы. Они должны использовать эти знания, чтобы помочь своей группе успешнее сотрудничать с другими группами при выполнении общих заданий. Несмотря на дороговизну, этот метод часто используется для различных специализированных групп, например отделов продаж и проектирования, особенно если необходимо координировать их усилия для выполнения сложных и долгосрочных проектов.
Обращение к общим целям.Обращение к общим целям позволяет сосредоточить внимание потенциально конфликтующих сторон на достижении результата, в равной степени желанного для обеих сторон. Превратив потенциальный диспут в общую схему, в рамках которой стороны признают свою взаимозависимость при достижении общих целей, в перспективе можно получить лишь незначительные мелкие споры. Однако такого результата очень сложно добиться, если работа изначально выполняется на невысоком уровне, а индивиды и группы испытывают разногласия по поводу того, каким образом можно повысить производительность труда. Если возникает такая негативная ситуация, то менеджер должен помнить о склонности людей к атрибуции и их желании списать низкую производительность на окружающих и неблагоприятные внешние обстоятельства. В этом случае разрешение конфликта начинается со следующего: необходимо удостовериться в том, что стороны берут на себя персональную ответственность за улучшение ситуации.
Ссылки на иерархию.Ссылки на иерархию позволяют использовать для разрешения конфликта цепь инстанций. В этом случае решения проблемы просто передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам. Хотя ссылка на иерархию может оказать ключевое воздействие в каком-то конкретном случае, этот способ также имеет свои ограничения. Если конфликт имеет тяжелый и повторяющийся характер, постоянное использование ссылок на иерархию может не привести к окончательному разрешению конфликта. Менеджеры, далекие от реалий повседневной деятельности, могут не суметь распознать истинные причины конфликта, и предлагаемое решение может оказаться поверхностным. Администраторы, занятые своими делами, склонны считать большинство конфликтов результатом плохих межличностных отношений и слишком поспешно заменять людей с «личностными» проблемами14.
Изменение мифов и сценариев.В некоторых ситуациях удается справиться с конфликтом при помощи сценария, или рутинного поведения, которое становится частью организационной культуры15. Сценарии становятся ритуалами, которые позволяют конфликтующим сторонам дать выход накопленному напряжению и в то же время осознать свою взаимозависимость в рамках всей организации. В качестве примера можно привести ежемесячное совещание «руководителей подразделений», которое проводится для координации и решения возникающих проблем, но на самом деле является своего рода форумом для достижения внешнего соглашения16. В этих случаях менеджеры хорошо знают свой сценарий и согласны взять на себя труд истинного разрешения любых серьезных конфликтов. Действуя в соответствии со сценарием, выражая лишь непринципиальное несогласие, а затем, быстро предпринимая такие шаги, как будто конфликт уже разрешен, менеджеры создают видимость решения проблемы. Такие сценарии можно менять, чтобы они делали возможными активную конфронтацию и разногласия.