Когда привычка фиксации дел становится корпоративным стандартом
Что случается, если всем участникам команды, будь то супружество, отдел организации, команда персонала, семейство или целая компания — всем участникам можно доверять — они не дадут ничему просочиться в трещины? Честно говоря, когда вы добьетесь этого, вам будет уже безразлично, продолжают ли люди перекидывать друг другу мячик — гораздо более масштабные вещи займут ваше внимание.
Но если общение ещё не налажено, то повсюду ощущается легкая нервозность и неудовлетворение. Большинство людей считают, что если не нянчиться постоянно и не держаться за руки, вещи в системе могут пропасть, а потом проявиться в самый неожиданный момент. Они не осознают что думают так потому, что пробыли в этой ситуации так долго, что относятся к ней как к само собой разумеющемуся, как к закону гравитации, например. Так быть не должно.
Я наблюдал за этим годами. Хорошие люди, которые, однако, не выработали в себе подобных привычек, попадая в мою среду, впадают в ступор. Я прожил со стандартами кристально чистого сознания и четко очерченных границ лотка с приходящей информацией более двадцати лет. Когда в чьей-либо корзинке без дела валяется какая-нибудь заметка или когда во время разговора кто-то кивает «Да, я это сделаю» и при этом ничего не записывает, я настораживаюсь. Для меня такое поведение неприемлемо. Есть рыба и покрупнее, чем беспокойство об утечках в системе.
Выкачивание воды из дырявой лодки отнимает силы, необходимые, чтобы грести.
Мне надо быть уверенным, что что бы я ни сказал, что бы ни написал, какое бы сообщение ни оставил на автоответчике, оно обязательно попадет в организационную систему моего собеседника или партнера, потом подвергнется обработке и будет у него или у неё на виду в качестве указания к действию. Если мой собеседник обрабатывает только голосовую почту и полностью игнорирует е-мейлы и бумажные записки, мне придется в угоду интересам пользоваться только тем средством, с которым он точно работает адекватно. Такое совершенно недопустимо в любой организации, которая печется о том, чтобы любое дело делалось с минимальным приложением усилий.
При необходимости нововведений, должна быть уверенность в добросовестности работы инициаторов этих изменений. Добротность любой системы будет, в конце концов, определяется ее самым слабым звеном, и очень часто этой Ахиллесовой пятой является ключевой персоны поддерживать надежные связи внутри системы.
Это особенно заметно, когда идешь по офису и видишь, что лотков для входящей информации вовсе нет или же они переполнены и их содержимое не обрабатывалось уже сто лет. Такие корпоративные культуры нередко страдают от «прерывистости», потому что они не могут установить доверительные отношения внутри системы.
Ясность и прозрачность корпоративных культур, имеющих плотную систему, очевидна. И вряд ли это является результатом сознательного подхода. Такая же ситуация и в семьях, где у каждого есть свой лоток для приходящей информации и дел — у родителей, у детей, у няни, у приходящей домработницы — у всех, с кем семейство постоянно контактирует. Люди частенько презрительно кривятся, когда я говорю, что я и моя жена Катрин, мы кладем записки и заметки в лотки друг друга, даже если сидим на расстоянии нескольких шагов: для них это кажется «холодным и механистичным». Не говоря о вежливости, которую мы проявляем, не отвлекая другого от работы, такая практика делает наши отношения только теплее, потому что нам не приходится лично обсуждать рабочие моменты и всякие именно механические или полумеханические действия — все это предоставляется системе.
Организация должна создать особую корпоративную культуру, в рамках которой у каждого было бы больше задач, чем он может решить, в которой пересмотр соглашения по поводу того, что каждый их них не делает, был бы мудрым шагом.
К сожаленью, личные системы нельзя стандартизовать и узаконить. Каждый должен сам создать свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, прослеживать и организовывать дела и проекты, проходящие через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь выпасть из щели.
Это вовсе не значит, что каждый должен делать все. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем и каждому возможность профессионального роста и возможность делать даже больше того, что он делать может. Критичной является неизменная установка возможности пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора и фиксации. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы потеряли их следы.
Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.
Глава 12. Сила «пошагового плана»
У меня есть личная миссия — сыграть роль «Что там дальше?» в спектакле глобального мыслительного процесса. Я мечтаю о мире, в котором нельзя будет завершить ни одно обсуждение, никакое взаимодействие не будет считаться состоявшимся без четкого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет — и если требуются, то, что это будут за действия ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я мечтаю о такой организации, которая приняла бы за правило то, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть пересмотрено и переоценено им с намерением принять решение о следующем шаге. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода действий и насколько легче будет концентрироваться на более важных и значительных делах.
За годы работы я заметил, как стремительно возрастает уровень творческой энергии у людей и в организациях, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?». Несмотря на кажущуюся простоту, очень непросто найти организацию, где это установка действовала бы и действовала бы в полную силу. Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?», и все ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не придерживающимися подобной поведенческой политики, может несколько напрягать. Это так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.
Когда люди, работающие вместе, принимают за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующее конкретное действие?», творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться этой команды начинает неумалимо расти.
Все мы несем ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчет которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, между тем, чтобы принимать решения, когда дела появляются на горизонте и принимать решения, когда дела уже горят, огромная разница.
Откуда взялась техника «пошагового плана»
Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике «пошагового плана» от моего старого друга, консультанта в вопросах менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему министру иностранных дел он не имеет). Дин консультировал специалистов в разных областях на протяжении многих лет, исследуя вместе с тем то, что могло бы избавить их от информационных заторов, от пробок, состоящих из проектов и обязательств. Находка его заключается в следующем: он брал любую бумажку со стола человека, с которым он работал, и заставлял его принять решение о следующем действии, которое продвинет проект, к которому относится этот листок, вперед. Результаты последовали незамедлительно, и результаты эти, надо сказать, были ошеломительные. Поэтому Дин продолжал оттачивать эту методику, задавая своим клиентам при разборе корзинки с входящей информацией один и тот же вопрос. С тех пор, мы оба использовали эту технику в работе с тысячами людей, и она по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы она не сработала и она благотворно влиет как на продуктивность, так и на психологический комфорт.
Понятие «пошагового плана»
«Что же делать дальше?» — как такой простой вопрос может оказаться таким действенным?
Чтобы разобраться в этом, я предлагаю вам вернуться к той части, где мы составляли списки для прочистки сознания. Ну, или хотя бы попытаться припомнить все проекты, занимающие ваше сознание на данный момент. Нет ли у вас чувства, будто они не двигались или двигались рывками и вовсе не так продуктивно, как могли бы? Скорее всего, вы признаете, что это так — некоторые из них совсем застопорились.
Если вы не знали наверняка, надо ли было вам делать звонок, писать письмо, найти что-то или что-то купить, и если у вас не было для этого пошагового плана, значит, дело ещё и не трогалось. Ирония в том, что, скорее всего, принятие решения о следующем шаге займет не более десяти секунд. Но вот этих-то десяти секунд размышлений люди и жалеют.
Например, в списке значится пункт «покрышки».
Я и спрашиваю: «Это к чему?»
Клиент отвечает: «Ну? Мне нужные новые покрышки для машины».
—«Ну и что с этим делать? Каков следующий шаг?»
На этом месте клиент обычно почешет в затылке и скажет что-нибудь, типа «Ну, надо позвонить в автомагазин, спросить, сколько это будет стоить».
Вот столько примерно и надо времени, чтобы сформулировать конкретное действие — и так для всего. Несколько секунд концентрации внимания и размышлений, а именно этого-то люди в большинстве своем и не делают.
Правда также и то, что тот, кому нужны покрышки, уже прежде задумывался об этом и держал это в голове не протяжении какого-то времени. И почти наверняка он уже пропустил не одну возможность позвонить в автосервис тогда, когда телефон был под рукой и время, в общем-то, было, и силы на это тоже были. Почему же он так и не позвонил? Потому что в том состоянии сознания, в котором он находился, последнее, что он хотел бы сделать, это обдумывать свои проекты и принимать какие бы то ни было решения. В тот момент он вообще не хотел ни о чем думать.
Секрет успешного продвижения — это начало. Секрет начала — это разбиение ваших сложносочиненных дел на мелкие, легко выполнимые задачи и выполнение их, начиная с первой.
Марк Твен
Что действительно надо — так это то, чтобы все эти решения были уже сформулированы, и все шаги — распланированы. Когда все решения по поводу следующих шагов приняты, тогда, случись у вас пятнадцать минут свободного времени перед встречей, телефон под рукой и достаточно сил и энергии, вы заглянете в свой список и будете рад обнаружить там пункт «Позвонить в автосервис». «Вот это-то у меня получится!» — подумаете вы, и это будет настоящая мотивация к тому, чтобы «все получилось», и временная дырка, в которой вы оказались, не утратилась бездарно. В подобных условиях у вас не будет возможности начинать составление клиентского предложения, однако будет достаточно сил и времени на то, чтобы набрать телефонный номер и быстро выяснить некоторую информацию. И весьма вероятно, что через некоторе время вы будете смотреть на эти свои покрышки и чувствовать себя просто-таки королем мира.
Определение реальных физических действий на базовом уровне и организация надежной системы напоминаний по ним — волшебные ключи к повышению продуктивности.
Всему этому можно научиться и потом постоянно совершенствоваться.
Частенько даже несложные дела заходят в тупик только потому, что мы не приняли окончательного решения по следующим действиям по ним. Люди, приходящие ко мне на семинары, часто заносят в свои списки дела, типа «починить машину». Но разве «починить машину» — это следующее действие? Разве что вы уже вышли на улицу с гаечным ключом, одетый для того, чтобы копаться в автомобиле.
«Так каков же следующий шаг?»
«А, ну машину надо отогнать в автосервис. И, да, надо выяснить, нет ли там очереди. Думаю, надо позвонить туда и назначить время»
«А номер сервиса у вас есть?»
«Неа… Номера-то у меня и нет. Фред недавно рекомендовал мне один сервис, но вот номера не дал. Я так и думал, что чего-то не достает».
Вот это-то и происходит с большинством. Мы смотрим на проект, и какая-то часть нас думает: «Тут чего-то недостает». То есть чего-то не хватает — это точно, а чего именно — мы не знаем — вот и бросаем дело, не начав его толком.
Без определенного следующего шага между реальностью и тем, что вам надо сделать, образуется дыра.
— «Ну и что дальше-то?»
— «Надо номер достать. Думаю, у Фреда он должен быть»
— «А номер самого Фреда у тебя есть?»
— «Да, его номер есть»
Итак, на самом деле, следующим действием будет «позвонить Фреду», спросить номер сервиса.
Вы обратили внимание, сколько шагов назад нам пришлось сделать прежде, чем мы определились со следующим конкретным действием? Это типичный случай. Многие составляют свои списки именно из таких пунктов.