ГЛАВА 4. ОЦЕНОЧНЫЕ СТАНДАРТЫ ДЛЯ МЕТОДОВ ОТБОРА
Благодаря созданию единого рынка в рамках Европейского Сообщества канадская компания по производству игрушек Greatplay Inc. решила основать новый завод в Великобритании, чтобы сохранить и увеличить свою долю на рынке. Во время строительства завода компания-учредитель попросила британских специалистов по персоналу определить качества, требуемые для различных управленческих должностей. В двух филиалах канадской компании, используя Job Analysis Checklist (Lewis, 1985), провели процедуры анализа управленческих должностей, чтобы разработать квалификационные требования к исполнителю и персональные характеристики, которыми должен был обладать кандидат. На основании этого анализа был сделан вывод: разным отделам и уровням компании требуются различные стили управления. Например производственные отделы нуждались в руководителях, способных поддерживать жесткий надзор и контроль, тогда как коммерческие отделы нуждались в менеджерах, обладающих хорошими коммуникационными навыками, — приверженцев подхода, основанного на невмешательстве. Аналогичным образом была открыта вакансия главного исполнительного директора, для которой требовались яркие лидерские качества, в то время как для вакансии второго лица был нужен жесткий администратор. На встрече с другими специалистами по персоналу обсудили различные доступные методы отбора и приняли решение — выбрать лучший метод для каждого уровня и функции. Этого достигли, определив четыре необходимых оценочных критерия, — практичность, интерпретируемость, достоверность и валидность — в дополнение к соотношению прибылей и затрат. Для всех управленческих должностей, за исключением главного исполнительного директора, надо было использовать различные психологические тесты, получение биографических данных и упражнение «Входящая корреспонденция». После этого претенденты с хорошим потенциалом должны были пройти интервью. Однако чтобы найти нового главного исполнительного директора, решили воспользоваться услугами рекрутинговой фирмы, специализирующейся на подборе персонала высшего и среднего звена.
Была разработана обширная анкета для биографических данных (см. Главу 9), чтобы облегчить проведение первоначального процесса отсеивания кандидатов, поскольку он зарекомендовал себя как достоверный и валидный инструмент прогноза будущего выполнения работы и текучести рабочей силы. После этого была выбрана батарея (набор) психологических тестов (см. Главу 9), способных определить подходящие кандидатуры для различных управленческих уровней. The Job Exercise (Stahl, 1983) был выбран за способность проводить различия между хорошо и плохо выполняющими работу менеджерами, а также за тендерную и расовую нейтральность. Кроме того, на его выполнение требуется всего 20 минут. Подобным образом был отобран вопросник личностных характеристик (the Management Potential Scale of the California Psychology Inventory) (Gough, 1984) за его способность отличать коммуникабельных, трудолюбивых, нацеленных на результат менеджеров от тех, кто бывает непостоянен, легко поддается переменам настроения и не верит в себя. Также было выбрано упражнение «Входящая корреспонденция» (см. Главу 8), используемое для оценки навыков кандидата к руководству, планированию и умению принимать решения. Анкета для биографических данных была использована в качестве базы для выявления неподходящих кандидатов. Пятьдесят потенциальных менеджеров были приглашены для участия в процессе отбора. Каждый кандидат выполнил группу тестов и упражнение «Входящая корреспонденция». После этого этапа двадцать кандидатов были исключены из процесса отбора. Оставшиеся тридцать посетили ряд структурированных интервью (см. Главу 7), проводимых пятью разными интервьюерами. Интервьюеры провели между собой проверки достоверности, с тем чтобы прийти к согласию в вопросе выбора кандидатов. Данные проверок показали 88 процентов, демонстрируя значительное совпадение точек зрения разных интервьюеров. Впоследствии двадцать пять кандидатов были приняты на работу. Год спустя последующие измерения выполнения работы управленческой командой доказали пользу применения разнообразных методов отбора. Производительность на этом заводе оказалась на 25 процентов выше производительности на подобных заводах в Канаде. Опросы также показали, что персонал на этом заводе обладал более высокой мотивацией и был удовлетворен работой. Дальнейшие оценки, проводимые каждые два года и каждые пять лет, показали, что год за годом производительность росла на 15 процентов и компания увеличила свою долю на рынке на 3 процента.
В приведенном выше примере потребности компании Greatplay Inc. были удовлетворены, так как специалисты по персоналу сумели определить подходящие методы отбору руководствуясь четырьмя оценочными критериями. Таким образом, они смогли сосредоточиться исключительно на способностях кандидатов выполнять работу и на их личных характеристиках, необходимых для выполнения работы. Последующие измерения выполнения работы отобранных кандидатов показали, что этот вдумчивый подход оказался весьма полезен компании, поскольку и производительность, и доля компании на рынке росли с каждым годом. Стремясь к этим целям, компания выбрала самые подходящие методы отбора для каждой должности, и эти методы оказались достоверными, чтобы проводить различия между кандидатами, и к тому же точно прогнозировали их будущее выполнение работы.
Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора или тестов, надо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур (см. Главу 5). На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям, в частности достоверности, валидности, интерпретируемости и практичности. Заметим, что поскольку эти критерии применимы к любой измерительной системе, то методы, используемые для оценки будущего выполнения работы кандидатов, также должны обладать этими качествами, иначе определять валидность процедуры отбора абсолютно бессмысленно.