ГЛАВА 11. УДЕРЖАНИЕ КАНДИДАТОВ
В розничной торговой компании Sainsco удовлетворены проделанной работой: им удалось обеспечить максимальную валидность собственных методов отбора. В компании провели ряд анализов содержания всех основных видов работ и затем стали использовать для отбора персонала хорошо разработанные структурированные интервью и пробные задания. Несмотря на это, оказалось, что значительная часть стажеров — директоров магазинов — покидают компанию в течение первых двух лет работы.
Компания наняла внешних консультантов — фирму дипломированных психологов BPS и специалистов по управлению персоналом, — чтобы выяснить, почему коэффициент сокращения численности стажеров директоров магазинов неприемлемо высок. Консультанты провели серию интервью с вновь набранными стажерами — директорами и ознакомились с кратким изложением результатов собеседований при увольнении работников, покинувших компанию в течение первых двух лет работы. Увольнявшиеся соглашались с тем, что во время процесса подбора работа была представлена им довольно точно, и признавали, что пробные задания и структурированные интервью в достаточной степени имитировали важные аспекты работы стажера директора магазина. Однако в качестве основных причин неудовлетворенности (или же причин оставления работы) стажеры называли то, что им неожиданно пришлось столкнуться со сложной системой взаимоотношений, которой они должны были управлять, или то, что степень напряжения, испытываемая ими на работе, истощила их физические и моральные силы.
Консультанты порекомендовали изменить ознакомительный процесс, с тем чтобы включить в обучение требования различных взаимоотношений (например с покупателями, коллегами, поставщиками, головным офисом). Предлагалось также полностью проанализировать физические и психологические требования этой работы с намерением контролировать их, планируя работу и внедряя гибкую систему. Наконец, консультанты предложили проводить во время отбора оценку соответствия «работник — организация» в дополнение к уже применяемым методам оценки соответствия «работник — работа».
Последние рекомендации были выполнены с помощью оценки соответствия культуре организации; исследовалось, насколько ценности кандидата и его стиль поведения соответствуют тем, которые преобладали в компании Sainsco. Когда принималось решение об отборе, этой информации придавали меньшее значение, чем более специфической информации о соответствии «работник — работа» (например результатам пробных заданий), но она была включена в состав критериев. Также данные о соответствии «работник — организация» использовались до определенной степени для адаптации ознакомительного обучения.
В течение года с момента, когда в процедуру отбора ввели оценку соответствия «работник — организация», а также переработали некоторые аспекты должности стажеров — директоров магазинов, коэффициент сокращения численности стажеров начал уменьшаться.
Содержание этой книги практически полностью посвящено разработке и применению справедливых, достоверных и валидных методов отбора персонала. Главная цель большинства рассматриваемых методов и процессов — отбор персонала, эффективно выполняющего свою работу. По сути, это помогает избежать найма большого числа работников, покидающих работу по причине неудовлетворенности. Однако по многим причинам, подбирая и отбирая персонал, следует уделять особое внимание тому, как его удержать. Как показывает метод анализа полезности (Глава 5 и Приложение В), соотношение прибылей и затрат процесса отбора определяется валидностью этого процесса, величиной показателей хорошего выполнения работы, затратами на процедуры отбора и сроком найма. Следовательно, выгоды от всей проведенной работы по обеспечению валидного подхода к отбору, а также контроля над расходами вскоре могут сильно уменьшиться или даже вовсе сойти на нет, если у организации окажется высокий коэффициент текучести рабочей силы.
Во многих секторах ощущается явная нехватка квалифицированного и опытного персонала. Мобильность трудоспособного населения все больше и больше увеличивается; люди готовы менять работу и работодателей часто как никогда. Популярное исследование менеджмента, аналогичное тому, что провели Михаэлс (Michaels) и его коллеги из компании McKinsey and Co. (например см. Михаэлс и др., 2001), подводя итоги, акцентировало внимание на «таланте», а также подборе и удержании «пула талантов».
Статус-кво работодателя и работника изменился в информационной экономике: если раньше работодатели могли проявлять разборчивость, выбирая из большого числа соответствующим образом квалифицированных и опытных кандидатов, то сейчас им приходится привлекать кандидатов с отвечающим требованиям рынка уровнем знании и опыта и прилагать усилия, чтобы обеспечить условия их развития и удержания.
Тема удержания персонала очень широка и до некоторой степени выходит за рамки этой книги. Мы рассматриваем здесь аспект проблемы удержания персонала, которому нужно уделить внимание ВО ВРЕМЯ проведения подбора и отбора. Поэтому далее в этой главе мы опишем действия, способные увеличить вероятность приемлемого срока найма работников еще на стадиях их подбора и отбора.
Соответствие «работник - организация»
В современных экономических условиях перемены превратились в составляющую жизни и деятельности организации. Работникам часто приходится иметь дело с серьезными изменениями и инициативами (например реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация, аутсорсинг, пересмотр оптимальной стоимости), что влияет на содержание выполняемой ими работы, причем иногда до такой степени, что, в сущности, оказывается: они должны выполнять совсем другую работу. Это заставляет предположить, что если акцентировать все внимание во время процедуры отбора на его обоснованности связанными со специфической работой прогнозирующими параметрами, то «срок годности» валидности этого процесса может получиться очень ограниченным. Словом, успешный кандидат, отобранный для выполнения определенной работы, — через некоторый промежуток времени, причем иногда довольно короткий, — может оказаться перед необходимостью выполнять совсем другую работу.
Ответом на растущие скорость, масштаб организационных перемен, а также их влияние на служебные обязанности работников и содержание работы может стать акцентирование внимания на отборе кандидатов, хорошо соответствующих культуре организации. В работах, посвященных менеджменту (например Коллинз и Поррас (Collins and Porras), 1996), подчеркивается важность четкого определения культуры и ценностей организации в качестве источника конкурентного преимущества. Акцент ставится на поощрении поведения, согласующегося с ясно сформулированным набором ценностей. Например компания Hewlett Packard разработала внутренний кодекс поведения под названием «Образ действия HP», четко определяющий ценности и сообразные типы поведения, ожидаемые от работников.
Концепция, связанная с этой проблемой и приобретающая все большую известность в последние годы, — «организационное гражданство» (Смит (Smith) и др., 1993b). Это понятие объединяет не только необходимость эффективного и результативного выполнения своей работы, но и внесение позитивного вклада в процесс жизнедеятельности всей организации. Организации, в которых серьезно относятся к этому понятию, должны установить типы поведения «организационного гражданства» и объединить их с методами управления производительностью и оценки производительности персонала. Типы поведения «организационного гражданства», или способности, обычно относятся к таким аспектам, как работа в команде, помощь коллегам и подчиненным, способствование их росту. Как правило, подразумевается, что они дополняют индикаторы выполнения работы, основанные на заданиях, с целью получить более точную оценку влияния работника на организацию.
Было бы рискованно предлагать полностью заменить подход соответствия «работник — работа» подходом соответствия «работник — организация». На это есть две причины. Во-первых, главный акцент в отборе должен быть поставлен на специфических требованиях работы, вакансия которой заполняется, а не на неопределенных представлениях о соответствии организационной культуре. Если полагаться исключительно на показатели соответствия кандидата организационной культуре, то это неминуемо нанесет ущерб валидности и, вполне возможно, приведет к неблагоприятному эффекту. Во-вторых, существуют риски, ассоциируемые с постоянным усилением доминирующей организационной культуры. Когда все внимание уделяется соответствию культуре организации, не стоит удивляться, если однажды президент пожелает, чтобы все вокруг «выглядели и думали одинаково»!
И хотя чрезмерное внимание к соответствию культуре организации нежелательно, не стоит отказываться от включения оценки этого соответствия в состав критериев отбора. Робертсон и Смит (Smith) (2001) воспроизводят разнообразные комплексы параметров выполнения работы, разработанные разными исследователями в течение последних пятнадцати лет. Примечательно, что наряду с параметрами, фокусирующимися на заданиях, типа «исполнительность», «навыки письменного общения» и «управленческие способности», наблюдается значительное количество параметров, нацеленных на поощрение чувства «организационного гражданства», как например «работа в команде», «стиль управления, основанный на стремлении помочь», «подчинение законам».