БОЛЕЕ ТВОРЧЕСКИМ
Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений позволяет повысить качество выбора. Рядовые работники находятся в непосредственном контакте с потребителями и, как правило, четко осознают решения связанных с их обслуживанием проблем. К примеру, если бы в Greyhound Lines поинтересовались мнением продающих билеты сотрудников, руководство могло бы избежать некоторых дорогостоящих ошибок, допущенных при внедрении системы резервирования билетов «Поездки». В Chrysler менеджер команды, отвечавшей за разработку нового «Dodge Neon», опросил заводских рабочих и получил более 4 тыс. предложений, многие из которых были внедрены 19. В современном стремительно изменяющемся мире решения приходится принимать быстро, и способность организации стимулировать творческий инновационный подход со стороны работников приобретает все более важное значение. Конкуренция
вставляет менеджеров создавать среду, поощряющую творческое мышление и обмен противоположными мнениями. Среда, в которой менеджмент принимает автократические решения и «спускает» их подчиненным, не только не адекватна текущей
итуации, но и неэффективна. Лучшие организации стремятся в полной мере воспользоваться способностями сотрудников, наилучшим образом использовать время каждого из них, поэтому разумно было бы привлекать к решению проблем тех, кого
ни непосредственно касаются. Во вставке «Движущие силы управленческой реврлю-
Часть 3. Планирование
Глава 9. Принятие управленческих решений
|
ции» рассказывается о том, как творческий, групповой подход к принятию решений помог компании Ford выпустить новую модель «Mustang».
Как воспользоваться преимуществами группового подхода и преодолеть некоторые из его недостатков? В помощь менеджерам разработано несколько методик (прежде всего, для интерактивных и номинальных групп).
Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола»,основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения20.
Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной защиты,когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1989 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.
Метод мозгового штурмаприменяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных автору методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Такой подход практикуется, например, в компании Kodak, в зданиях которой есть специальные «комнаты смеха». В них вы найдете видеозаписи выступлений известных комиков, смешные необычные вещицы, предназначенные для снятия стрессов игрушки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается : «разогрева», когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений.
Вопросы
1- Вы — деловой и очень занятой партнер в одной юридической фирме. Ваш опытный секретарь жалуется на постоянную головную боль, сонливость, пересохшее горло. По ее мнению, проблема состоит в том, что в офисе очень плохой воздух, и она хочет, чтобы вы что-нибудь предприняли. Как вы отреагируете?
Часть 3. Планирование
Глава 9. Принятие управленческих решений
2. Почему принятие решений считается фундаментом эффективной работы менеджера?
3 Объясните, в чем состоят отличия ситуаций, характеризующихся риском и неопреде-
ленностью? Как бы вы описали особенности процессов принятия решений в этих
ситуациях?
4 Проанализируйте любые три принятые вами за последние полгода решения. Какие
из них были программируемыми, а какие - непрограммируемыми?
5 Почему многие решения принимаются в группах, а не единолично?
6 Модель Врума-Джаго описывает пять стилей принятия решений. Как менеджеру
выбрать наиболее адекватный ситуации стиль?
7 Назовите три формы группового участия в процессе принятия решений. Как вос-
пользоваться каждой из них менеджеру, перед которым стоит задача вывода товара
на новый географический рынок?
8 В чем состоят концепции приемлемости и ограниченной рациональности! Почему во
многих случаях менеджеры не стремятся принять самое выгодное в экономическом
смысле решение?
9. Какими способами вы воспользуетесь, чтобы повысить собственный творческий
потенциал и эффективность при принятии решений?
10. Как вы думаете, какие из шести этапов процесса принятия решения чаще всего игно
рируют менеджеры?
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА-