Адаптация и менеджмент роста

Адаптация. Именно с этого начинали директора успешных предприятий, и вот три момента, которые радикально отличают сегодняшнюю работу директора от прежней.

Во-первых, директору пришлось понять место своего пред­приятия в новой системе хозяйственных отношений, от­крытой как для конкуренции со стороны бывших директо­ров-товарищей, так и для проникновения технологий, ка­питала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некоей организации (страны), органы управ­ления которой (ЦК КПСС, Совмин, обком) устанавлива­ли задачи для каждого директора путем написания доку­ментов типа «Основных направлений развития народного хозяйства», «Генеральной схемы развития отрасли» или «Схемы развития N-ского завода». Сейчас директора ока­зались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей, за них это­го никто не сделает.

Во-вторых, появились свобода и осознание того факта, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях очень высокой неопределен­ности. Чего-чего, а вот неопределенности раньше не было.

В-третьих, раньше директора вообще не принимали стра­тегических решений. Строго говоря, от них мало чего зави­село — разориться, то есть перестать существовать, пред­приятия не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор — и нести за них ответственность.

Итак, необходимость научиться самостоятельно формули­ровать цели, принимать решения и нести за них ответствен­ность — вот три основные причины «ломки» директорско­го корпуса. Одни смогли это сделать, и их предприятия выжили, другие — нет.

Рост. Выжили — и что дальше? Здесь есть альтернатива. Может последовать длительная стагнация. Закрепившись на каком-то уровне загрузки мощностей, численности персо­нала, заработной платы, в принципе можно существовать довольно долго.

А есть предприятия, которые ведут себя совершенно по-другому. Их руководители хотят чего-то добиться, они установили для себя новые ориентиры, они видят свою орга­низацию в будущем совсем не такой, как сейчас. Адапта­цию они проходили, чтобы не просто выжить, но и со­здать те новые качества своей компании, которые позво­лят ей существовать долго и устойчиво, стимулируя менед­жеров ставить перед собой новые амбициозные цели и дей­ствовать так, чтобы эти цели были достигнуты. Поэтому наш прогноз — если все будет нормально, нас ждет еще один передел собственности. Рано или поздно стагнирующие предприятия неизбежно будут поглощены теми, кто сегодня входит в фазу качественного развития, — компа­ниями, где есть то, что мы назвали менеджментом роста.

Однако вернемся к процессу адаптации. Проанализировав интервью, мы выделили пять фаз адаптации, которые рас­положили в примерной (на самом деле, конечно, многие вещи делались одновременно) последовательности того, как это происходило в жизни. Вот они:

наведение порядка;

«а что, собственно, мы продаем?»;

создание каналов сбыта;

модернизация управления;

Создание системы мотивации людей.

Дальше мы постараемся настолько подробно, насколько это позволяет журнальная площадь, описать действия ус­пешных управленцев на этих фазах и выделить то общее, что позволило отнести их к группе «менеджеров роста».

Порядок бьет класс

Абсолютно все руководители успешных предприятий на­чали с наведения порядка. При этом под порядком в пер­вую очередь понимаются трудовая дисциплина и порядок в управлении финансами.

Трудовая дисциплина.Валерий Федоренко пришел в «Хлеб­ный дом» в самом конце 80-х. Когда, став директором за­вода, он проводил свою первую оперативку, то был поражен тем, что по окончании рабочего дня все ушли, бросив аварийную печь. «Я собрал людей: «Что такое?» А они: «Не нравится — мы уволимся». Федоренко сказал: «Увольняй­тесь». За первые полгода на заводе провели кадровую револю­цию, и, когда разразился кризис промышленности, у «Хлеб­ного дома» появилась возможность набирать суперкадры.

Нормальная дисциплина — это не только выгнать пьяниц и тунеядцев. Еще одна проблема — вранье. Врали всегда и во всем, отучить от этого очень трудно, а работать, не бу­дучи уверенным, что тебе не врут, — чрезвычайно сложно.

Причину вранья на производстве директор Завода турбин­ных лопаток (ЗТЛ)Валерий Чернышев объясняет так: «У нас в России врут по двум причинам. Первая — наше патологическое советское извращение: главное — «залечить» начальника. А вторая — врут от чистого сердца. От внутрен­него, неосознанного желания приукрасить действитель­ность». Избавлением от вранья, прежде всего на уровне сред­него звена управления, директор ЗТЛ занимался, по его словам, «летучим образом», делая так, чтобы каждый знал: его могут проверить, а в случае обнаружения вранья будут карать беспощадно.

Для того чтобы от всего этого избавиться, нужны были не только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому в пер­вую очередь «успешные» попытались изменить отношение людей к своему предприятию путем наведения порядка в самом прямом смысле слова. Они стали просто приводить в порядок внешний вид предприятий. Но в отличие от тех ди­ректоров, которые занимались исключительно собственны­ми кабинетами, успешные менеджеры начали приводить в порядок весь завод.

Александр Горыня, директор «Русских самоцветов»: «Нача­ли, самое смешное, с туалетов, тогда это был чуть ли не революционный шаг. Закупили все импортное и отделали туалеты по всему заводу. В последнюю очередь — в заводо­управлении. И люди начали привыкать, постепенно, хотя сначала били и отвинчивали блестящие части. Потом при­выкли к туалетной бумаге, перестали ее воровать — и это называется порядок, культура».

Совершеннейший беспорядок был и в управлении финанса­ми и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, но приспособленный к другим условиям. В советское время бух­галтер был как бы наместником государства при директо­ре, в некоторых вопросах даже не подчиняясь последнему. Естественно, что в новых условиях директоров не могло это устроить.

Второй момент — полнейшая неразбериха в финансах, воз­никшая после того, как торговлю либерализовали, а цент­рализованный сбыт и снабжение прекратились. Никакого учета заключенных сделок не велось. Изменение форм оп­латы привело к тому, что недобросовестный покупатель, которому по старой привычке без каких-либо гарантий оплаты отгружали продукцию, получил возможность ее не оплачивать вовсе. В итоге нормальную систему учета при­шлось создавать на ходу.

На «Красном выборжце», словно предчувствуя будущие проблемы, с первой же после либерализации внешнеэко­номической деятельности сделки по продаже металла за границу закупили несколько сотен компьютеров. Сейчас все поставлено на компьютер — начиная с прихода сырья на завод и кончая выходом готовой продукции с завода. Впро­чем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.

Третий момент — отсутствие финансовой субординации. Когда деньги не считали, на каждом предприятии, осо­бенно крупном, право финансовой подписи имели несколь­ко человек. Это надо было ломать, поэтому успешные ди­ректора лично стали контролировать практически каждый платеж. На «Первомайской заре» до сих пор все расходы идут через директораГалину Синцову: «Ни одного рубля не тратится без моего ведома. Я просто как пугало, которое все боятся. Это, может быть, плохо и несовременно, но когда дефицит денег — по-другому невозможно».

Четвертое — это пропавший оборотный капитал, найти который успешным предприятиям удалось очень просто. За счет чего? За счет того, что стали деньги не проедать, а копить, это раз. Начали следить за своими запасами — два. Разбираться с дебиторами — три. Перестали работать на склад без авансов — четыре. Стали экономить на всем — пять.

Порядок. — это самая первая фаза, но уже на этой первой фазе стало проявляться отличие «успешных». Они окончательно решали проблемы. Например, не в момент отсутствия денег вспоминали про дебиторов и, «пропихнув» платежи, забывали, — а сделали так, чтобы ситуации с неплатежа­ми не было вообще.

Что продавать

Вдруг очень неожиданно стало ясно: просто так деньги уже не платят, их надо зарабатывать, что-то продавать. Пони­мание этого факта — одно из самых серьезных проявлений «ломки», сознания директоров, об этом говорили все без исключения. Оказалось, что главное теперь — не произвес­ти, а продать. Для директоров, в большинстве своем техна­рей, это было очень тяжело, особенно если учесть культи­вировавшееся годами отношение к «торгашам».

Однако свобода появилась не только у потребителя, но и у промышленников — свобода производить то, что они счи­тают нужным. Поэтому начался мучительный процесс са­моидентификации директоров как производителей чего-то полезного. Кто мой покупатель, что я ему продаю, на ка­ких рынках я работаю — вот те вопросы, на которые тре­бовались незамедлительные ответы.

Для начала стали сравнивать то, что уже производилось, с тем, что продавали другие. Первыми к этому пришли произ­водители потребительских товаров, раньше других столк­нувшиеся с сильнейшим давлением импорта. Дабы понять, что нужно менять в структуре своего выпуска, пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рын­ком, попытаться его прощупать и оценить. Поэтому обра­зовали конъюнктурные группы, маркетинговые отделы, заказывали исследования рынка, сами ходили по магази­нам, подключались к сетям информации, создавали базы данных, ездили по миру, открывали фирменные магази­ны, участвовали в ярмарках и выставках.

На ЛОМО, например, поняли, что по сравнению с им­портными аналогами, появившимися на российском рын­ке, их продукция проигрывает. Оценив, что прорваться на рынок можно только с продукцией высоких технологий — лазерными приборами, приборами ночного видения, ста­ли ликвидировать производства, где никаких шансов не было. «Мы выкинули все, что связано с фото. Потому что все фото переместилось в Японию и Азию. Просто нет смыс­ла конкурировать там, где не надо конкурировать. Мы про­сто оценили, где мы должны прорваться», — рассказывает директор объединения Илья Клебанов.

Как показали результаты сравнений, менять потребовалось прежде всего качество. И за него боролись всеми силами. Прежде всего постарались задействовать человеческий фак­тор качества. Были мобилизованы все способы — выгоняли тех, кто некачественно работает, разъясняли, контроли­ровали, наказывали. Параллельно начали внедрять западные технологии и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, комплектующие, сырье.

«Балтийский завод» строил гражданские коммерческие суда: по одним правилам для внутренних потребителей и по дру­гим правилам — для внешних. Когда экономика стала от­крытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные корабли, имеющие высокую залоговую стоимость, для получения в дальней­шем кредита под развитие и восполнение флота. И паро­ходства перестали покупать то, что завод делал для внут­реннего рынка. Пришлось отказаться от строительства су­дов, спроектированных российскими КБ, ведь основа ка­чества — в проекте. Сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный проект, свои ра­бочая документация и изготовление. Получается нормаль­но, без дисконта продаваемый корабль.

Следующий шаг— четкое позиционирование своих продуктов, марки, стиля. Начали задумываться: «А кто мой потреби­тель?» Стали создавать обобщенные портреты покупателя, «рисовать» их образ.

На «Первомайской заре» теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. «Нашу покупательницу, — расска­зала Галина Синцова, — мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие теат­ры. Мы нарисовали эту женщину себе мысленно. И после это­го смотрим, какую одежду шить. Молодежь, например, — это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду».

«Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на заказчика, человека, который реально существует» — вот что стало отличительной чертой успешных предприятий.

Постепенно на предприятиях пришли к пониманию того, что товар должен быть узнаваем: ведь можно получить по­купателя на долгие годы, если удастся «привязать» его к своей продукции. А для этого нужно раскручивать торго­вую марку. Поэтому «успешные» стали заботиться об отли­чительных характеристиках своего товара — например, у «Хлебного дома» — это была форма буханки хлеба.

«Русские самоцветы» во главу угла своей конкурентной стра­тегии поставили сохранение петербургского стиля. «Если посмотреть на москвичей», не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, это вы­чурный московский стиль, камень покрупнее, золота по­больше», — говорит Александр Горыня. «Самоцветы», мож­но сказать, мучились на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли средних потреби­телей, которых все же намного больше, нежели тех, кто в состоянии покупать массивные украшения.

Весьма поучительна история, которую рассказали нам на судостроительной фирме «Алмаз». Когда появились «новые русские», там стали делать по их заказам яхты. И даже про­дали несколько штук за сумасшедшие по тем временам день­ги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не удалась. «У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы предлагаем яхту, которую никто не знает», — гово­рит директор «Алмаза» Анатолий Королев. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстро­ходных катеров любого класса и назначения. Во многом это получается: «Сейчас нас везде знают, и если надо что-ни­будь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас». Это и понятно: ведь «Алмаз»-известное оборонное предприятие, преуспевшее в изготов­лении быстроходных ракетных катеров для армии.

Надо сказать, что «успешные» ведут себя очень гибко. И если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы — известного производителя проката черных металлов.

Вроде бы ничего особенного. Но вот что качественно отли­чает «успешных» от всех других:

они не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя;

главным инструментом борьбы за потребителя они из­брали качество;