Організаційно-виробнича структура управління
Принципи й функції управління знаходять своє втілення в діяльності різних ланок і підрозділів підприємства, у побудові й удосконаленні його організаційної структури. Склад підрозділів підприємства, їхнього взаємозв'язку в процесі ремонту й технічного обслуговування рухомого складу, територіальне розміщення визначають структуру підприємства. Первинною структурною виробничою одиницею підприємства є робоче місце.
Управління усередині підприємств припускає наявність рівнів управління, що відповідають організації виробництва. Кожний рівень підкоряється наступному, що знаходиться вище (бригада ділянка цех заводоуправління керівництво заводом депо). Структура управління підприємством являє собою сукупність взаємозалежних органів управління, розташованих на різних щаблях системи й підприємства, що забезпечують функціонування, як виробничої системи.
Кожна ланка управлінської системи виконує свої функції в межах виробничих прав і обов'язків на основі сполучення єдиноначальності й ініціативи (колегіальності).
Організаційна структура управління охоплює процес в цілому – цілі, принципи, функції, стадії, етапи, рівні, технологію прийняття й реалізації рішень. На неї впливають масштаби й тип виробництва, його особливості, складність, організаційно-технічні засоби керування, число виробничих підрозділів, їхня віддаленість один від одного, розміри, номенклатура продукції, рівень спеціалізації, концентрації, автоматизації й механізації виробництва, система одержання, зберігання й обробки інформації, кадри.
Впровадження АСУ, ЕОМ, обчислювальних центрів (ОЦ) підприємства викликає більші зміни у функціях і структурі управління: змінюється характер праці й полегшується робота планово-економічного відділу. Багато розрахунків виконують ЕОМ, централізується робота бухгалтерії, з'являються працівники, що обслуговують пристрої ОЦ. З'являються зміни й в інших підрозділах.
Розрізняють лінійну, лінійно-штабну, функціональну й лінійно-функціональну структури управління. Вони відрізняються один від одного характером зв'язків між елементами системи. На практиці, як правило, використовуються в основному лінійно-штабна й лінійно-функціональна структури, що синтезують всі позитивні якості лінійної й функціональної структур.
Лінійнаструктура управління більш проста. У ній всі функції управління зосереджені в керівника підприємства, йому підлеглі всі підрозділи, що стоять нижче, тобто вертикальна єдина лінія керівництва й прямий шлях впливу на підлеглих. Виключаються неузгоджені й суперечливі завдання, існує персональна відповідальність. Але при цьому керівник повинен бути універсальним фахівцем з більшим досвідом роботи. Він не користується допомогою спеціалізованих відділів, секторів, бюро для виконання конкретних спеціалізованих функцій, що є недоліком лінійної системи.
Лінійно-штабна структуравикористовує як основу принцип лінійного управління. При керівнику створюються управлінські підрозділи (відділи, бюро, фахівці для виконання функцій планування, обліку, аналізу, контролю за ходом виробництва й т.д.). Вони не вирішують питань керівництва, а готують кваліфіковані рекомендації, проекти наказів, рішень, які затверджує лінійний керівник, наприклад начальник заводу, депо. Однак при такій системі відділи, сектори, групи, фахівці не несуть прямої відповідальності за прийняття рішень і результати їхнього використання. Ця система дозволяє краще, кваліфікованіше вирішувати питання планування, обліку й контролю. Керівник при цьому координує й погоджує рішення; а рівень керівництва підвищується, однак штати збільшуються. Керівник не займається насущними проблемами й прямими виконавцями, його навантаження стає занадто велике, а штати підмінюють лінійного керівника в процесі ухвалення рішення.
Функціональнаструктура характеризується тим, що керівник спеціалізується в певній області діяльності, головним чином в оперативній роботі, відповідає за здійснення відповідної функції. Кожен з начальників функціональних відділів, секторів, груп безпосередньо дає розпорядження виробничим підрозділам з питань, що стосується його компетенції. При такій структурі повністю використовуються знання й здатності фахівців, забезпечується високий рівень спеціалізації керування й більш глибока розробка й обґрунтування прийнятих рішень. Недоліком цієї системи є наявність великої кількості груп, секторів, відділів, ліній або каналів, по яких віддаються розпорядження. Це знижує відповідальність керівника, з'являються суперечливі й недостатньо погоджені вказівки, послабляється загальний контроль за ходом розвитку виробництва.
При лінійно-функціональнійструктурі права функціональних відділів, секторів, груп і фахівців обмежені, збережений авторитет лінійного керівника, що відповідає за результати виробництва. Функціональні ланки беруть участь у керуванні в основному через лінійного керівника або з його згоди та за його вказівкою.
Найважливішою провідною ланкою структури управління підприємством є заводоуправління, апарат начальника депо (заводу), які очолюють їхні начальники (директор). Вони організують роботу підприємства й несуть за неї повну відповідальність. Керівник підприємства вирішує основні питання, розподіляє обов'язки й надає необхідні права для виконання окремих функцій своїм заступникам, працівникам відділів та секторів і фахівцям.
Важливою характеристикою управління є адміністративно-правовий статус керівника, тобто рівень компетенції, у межах якого керівник ухвалює рішення щодо всього кола питань діяльності відповідної ділянки або підприємства в цілому. Керівники, що володіють такими повноваженнями, відносяться до лінійного (загального) керівництва: майстри виробничих підрозділів заводів, локомотивних депо, начальники цехів.
Як норми керованості найчастіше приймають максимальне число працівників або підрозділів апарату управління, діяльністю яких може ефективно керувати один керівник. Для виробничих ділянок, які очолюють майстри (у локомотивних і вагонних депо), до цього числа відносяться робітники, що підкоряються одному майстрові, число яких встановлюється виходячи зі специфіки роботи кожної ділянки. Як правило, посада майстра вводиться при наявності на ділянці не менше 20-25 робітників.
При встановленні числа виконавців (або керівників нижчих рангів), що доводяться на одного керівника, беруть до уваги показники роботи відповідного підрозділу для того, щоб норма керованості забезпечувала не тільки повне завантаження керівника, але й повноцінне керівництво колективом підлеглих працівників і кожним з них окремо. Норму керованості для структурних підрозділів апарату управління підприємством приймають рівну 4-10 чол.
Кожне підприємство має право самостійно розробляти структуру й штати стосовно до типових, що затверджуються вищими органами. При цьому варто враховувати необхідність застосування такої організації праці, що дозволяє забезпечувати найбільш ефективне керування виробництвом.
Директори заводів можуть організовувати структурні підрозділи, що відповідають умовам, які змінилися, виробництва в межах засобів, що використовуються на утримання апарату управління.
Директор заводу має всі права юридичної особи. Він одночасно керує оперативною роботою й функціональними ланками керування. Він – лідер колективів, які здійснюють свою діяльність через апарат керування підприємством, цехами й ділянками. Керівник затверджує розгорнуті річні плани, розроблені під його керівництвом у колективах, плани капітального будівництва й капітального ремонту, видає накази й розпорядження, обов'язкові для всіх працівників підприємства.
Функціональні відділи й бюро заводів підрозділяються на дві групи: основну, що займається оперативним керівництвом (відділи виробничо-диспетчерські, планово-економічний, відділи головних механіка, енергетика, технолога й конструктора, постачання й ін.), і допоміжний, обслуговуючий апарат управління (канцелярія, відділи юридичний, господарський і т.д.).
Для всіх підприємств характерна наявність в апараті управління п'яти-шести основних підрозділів (служб, відділів): технічних (відділи головних конструктора, технолога, металурга, механіка, АСУП з ІОЦ); економічних (відділи планово-економічний, фінансовий, праці й заробітної плати, наукової організації праці); комерційних (відділів постачання, маркетингу й збуту); оперативного (виробничо-диспетчерський); обслуговування виробництва (відділи транспортний, житлово-комунального, господарського, юридичного бюро й ін.).
Керівництво відділами розподілено між заступниками директора заводу, частина відділів підлегла безпосередньо керівникові підприємства. Права й обов'язки заступників установлює керівник підприємства. Першим заступником директора заводу є, як правило, головний інженер. Йому доручається технічне керівництво підприємством, проведення єдиної технічної політики, перспективний розвиток заводу, удосконалення техніки, технології й організації праці. Він керує роботою технічних служб, лабораторій і дослідно-експериментальних цехів, а також разом з начальником відповідає за керівництво основними цехами, підготовку кадрів, впровадження раціоналізаторських пропозицій і винаходів.
Головний економіст (заступник директора) координує роботу економічних відділів, аналізує виробничо-фінансову діяльність підприємства, виявляє резерви підвищення ефективності виробництва й назначає заходи щодо їхнього використання, організовує роботу з удосконалення планування й економічного механізму управління.
Заступник директора заводу з виробництва організовує роботу з виконання планових завдань, координує діяльність відділів і цехів по виконанню змінно-добових завдань і графіків.
Обов'язки інших заступників і начальників відділів заводоуправління можна встановити за схемою управління заводом.
Виробничо-диспетчерськийвідділ забезпечує оперативне регулювання ходу виробництва, регулює роботу ділянок і цехів заводу.
Планово-економічнийвідділ, крім розробки планів заводу й цехів, аналізу й контролю за їхнім виконанням, організовує внутрішньозаводський господарський розрахунок.
Відділ праці й заробітної платирозробляє й впроваджує заходи щодо нормування праці й підвищення його продуктивності, узагальнює й впроваджує передові методи роботи, здійснює технічне нормування й аналіз виконання планів по праці, допомагає розвитку змагання, контролює правильність застосування системи оплати праці й матеріального заохочення.
Відділ технічного контролю(ВТК) здійснює постійний контроль за якістю ремонту рухомого складу, запасних частин і матеріалів, що надходять. Начальник ВТК має право не приймати продукцію, якщо ремонт не відповідає правилам ремонту й вимогам ПТЕ.
Відділ капітального будівництва(ВКБ) визначає обсяг будівельних робіт, розробляє титульні списки об'єктів реконструкції заводу, оформляє проектно-кошторисну документацію, договори з підрядними організаціями, здійснює зв'язок із банком, приймає закінчену роботу.
Бухгалтерія веде поточний бухгалтерський облік і звітність, здійснює контроль за витратою засобів, матеріальних цінностей і дотриманням фінансової дисципліни, правильною витратою заробітної плати, дотриманням штатів і встановлених окладів.
Відділ кадрівзаймається підбором, прийманням, переміщенням фахівців, службовців і робітників, вивченням їхніх ділових якостей, організовує роботу з молодими робітниками, оформляє й зберігає трудові книжки й особисті справи працівників, організовує контроль за трудовою дисципліною.
Відділ головного конструкторарозробляє технічну документацію на ремонт рухомого складу, забезпечує кресленнями цехи заводу, впроваджує заходи щодо вдосконалювання технології ремонту, створенню нових прогресивних пристроїв і засобів механізації, вивчає й узагальнює вітчизняний і закордонний досвід ремонту, впроваджує єдину систему конструкторської документації, веде розрахунки з визначення ефективності раціоналізаторських пропозицій і винаходів.
Відділ головного технологавиконує технологічну підготовку виробництва, впроваджує більш удосконалені технологічні процеси ремонту, розробляє й впроваджує норми витрат матеріалів, технологічну документацію, спеціальний інструмент, вирішує питання механізації, автоматизації й впровадження потокових ліній.
Відділ головного енергетиказаймається забезпеченням виробництва всіма видами енергії, нормуванням її витрат, керує експлуатацією енергетичних установок і пристроїв електропостачання, організовує ремонт діючих і монтаж устаткування, що надходить, здійснює заходи щодо економії енергетичних ресурсів і контроль за правильним використанням і технічним станом енергетичного устаткування.
Відділ головного механікавиконує комплекс робіт з керівництва й контролю за безперебійною й технічно правильною експлуатацією устаткування, його схоронністю, організовує планово-попереджувальний ремонт і монтаж машин, що надійшли, модернізацію машин і устаткування, веде облік наявності й руху устаткування, складає плани, кошториси й заявки на нове.
Відділ матеріально-технічного постачаннязабезпечує підприємство матеріалами, запасними частинами, паливом, інструментом, керує складським господарством заводу, а відділ збуту й маркетингукерує ділянкою експедиції, складом готових виробів, вивчає попит на продукцію і її реалізацію.
Транспортний відділ відповідає за надійну роботу маневрових локомотивів, автомобілів, зарядних станцій, організовує вантажно-розвантажувальні роботи.
Заводи по ремонту рухомого складу, як більші підприємства, мають і більш складну схему управління порівняно з вагонними, електровозними й моторвагонними депо.
У структурі управління депо є загальні елементи лінійно-функціонального управління.
Вагонні й моторвагонні депо мають безцехову структуру. Відповідно до експлуатаційної й ремонтної функцій депо в структурі виділяються й два великих підрозділи (господарства) - експлуатаційне на чолі із заступником начальника депо по експлуатації й ремонтне також на чолі із заступником начальника депо з ремонту. За штатним розкладом посад начальників цехів у депо немає, хоча ці підрозділи часто називають цехами. Ремонтне господарство депо підрозділяється, як правило, на виробничі (ремонтні) ділянки (відділення), які очолюють старші майстри, майстри, змінні майстри й бригадири комплексних і спеціалізованих бригад. Чисельність інших працівників виробничих ділянок залежить від річного обсягу ремонту вагонів. На пунктах технічного обслуговування передбачені старший майстер, майстер і змінні майстри.