Мотивация и стимулирование персонала организации в современных условиях рыночной экономики

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивация зависит от множества факторов, она очень индивидуальна и может меняться. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, мобилизует его внутренние и внешние движущие силы; в качестве таковых выступают неудовлетворенные потребности в чем-то объективно необходимом и жизненно важном. Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей, выступая как внешние побудители к действию.

Стимулы реализуются в четырех основных формах:

1. Принуждение. Например, административные методы принуждения: выговор, перевод на другую должность.

2. Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды на строительство жилья.

3. Моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты, дипломы.

4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертаций, книги, получение
второго высшего образования.

«мотивационная лесенка» Маккинси. В основе ее — четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации про­граммы мотивации является понимание того, что процесс возникно­вения мотивированности многоступенчатый. И изолированное ис­пользование отдельных его компонентов не может привести к успеху

На первой ступени этой «лесенки» руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричаст­ность делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собст­венными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются «навя­занными сверху», то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоя­тельности или нереальности. Для устранения этого недостатка предла­гается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать таким требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имею­щихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание со­трудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руковод­ство сотрудником плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо прочувствовать успех. Успех — одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку возможность ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства.

На этом этапе сотрудник получает внутренние и внешние возна­граждения. К внутренним вознаграждениям относятся удовлетворе­ние от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешние вознаграждения, которые являются одной Из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальные стимулы в зависимости от ве­личины трудового вклада и возможность повышения по службе.

Вознаграждение (компенсация) сотрудникам, получаемое от организации за их труд, играет исключительно важную роль, каких бы ни придерживаться взглядов на трудовую мотивацию. Эффективная система компенсации стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная — вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к забастовкам или уходу из организации (главная причина текучести кадров).

цели построения системы компенсации (вознаграждения) в каждой организации:

1. Привлечение персонала в организацию.

2. Сохранение сотрудников в организации.

3. Стимулирование производительного труда.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Административная эффективность и простота.

6. Соответствие требованиям законодательства.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

В настоящее время мы можем выделить два подхода1.

1. Традиционная система компенсации — модель, сложившаяся к 70-м годам во многих развитых странах, предусматривает, что вознаграждение складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени.

2. «Нетрадиционные» системы компенсации имеют иные принципы построения: размер получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированным на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов. Образуют три основные группы:

1) Системы переменной заработной платы, связанные с выплатой комиссионных в зависимости от объема продаж, количества сделок, объема реализации, фиксированный процент к заработной плате.

2) Групповые системы заработной платы — в роли группы обычно выступают рабочая бригада, структурное подразделение. Это бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система и др. Суть его в определении единого фонда заработ ной платы, а распределение заработка — через коэффициент трудового участия. Сюда же входит вознаграждение по итогам работы организации в виде ежегодных премий, участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы) по фиксированной цене в определенные моменты в будущем.

3) Системы платы за знания и компетенции, т.е. вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, необходимыми для решения стратегических задач компании. Набор и актуальность знаний может меняться.